Как систематически показывают научные исследования, многие популярные методы, используемые в практике менеджмента, совершенно бесполезны. Они просто не работают. Однако им часто подражают. Как показано выше, часто это делается просто потому, что компании имеют общую склонность подражать друг другу, в том числе в глупостях.

Уортонский профессор Марк Збарацки в начале 1990-х годов занялся изучением метода комплексного управления качеством (TQM), который был тогда в зените своей популярности. Он по многу раз побывал в пяти организациях – у подрядчика министерства обороны, в отеле, больнице, производственной компании и правительственном агентстве, – чтобы понять, как они пришли к принятию TQM.

Возникла вполне определенная картина. Во всех случаях, как только руководители организации откуда-нибудь узнавали об этой «новинке», комплексном управлении качеством, они начинали ходить на семинары и конференции, где представители других организаций рассказывали о своем опыте внедрения TQM, о том, какие улучшения принесло его внедрение. Все это излагалось в убедительной манере и часто сопровождалось статистикой. В результате довольно скоро слушатели приходили к убеждению, что им тоже нужно внедрить этот новый метод, чтобы не отстать навсегда.

И они начинали посылать своих людей на курсы обучения TQM, нанимать консультантов по новому методу, от которых узнавали множество историй о его чудесной эффективности и удивительных результатах, достигнутых с его помощью. Вскоре они, используя свое большое влияние, начинали эксперимент по внедрению TQM в одном из отделов своей организации, чтобы другие могли учиться на его примере.

Часто это сопровождалось проведением внутренних семинаров, ежеквартальной рассылкой новостных сообщений о TQM всем подразделениям организации и назначением внутренних специалистов по TQM. Затем всем подразделениям приказывалось публиковать сообщения о «первых успехах», чтобы увлекать других и укреплять всех в организации в желании освоить новый метод.

Вскоре эти сообщения становились известными людям из других организаций, менеджеры которых начинали получать приглашения послушать рассказы об успехах, вызванных внедрением TQM, на семинарах и конференциях. Однако на деле на каждую «историю успеха» приходилось по несколько провалов. Но эти провалы не попадали ни в какие внутренние или внешние сообщения, не говорилось о них и на семинарах.

В итоге менеджеры, составлявшие аудиторию конференц-залов, услышавшие раньше где-то об этом новом методе, начинали испытывать благоговение перед существенными улучшениями, которые принес метод TQM организации-докладчику. На них производили впечатление оптимистичная статистика и убедительная манера докладчика. И они возвращались в свои организации и заявляли, что новый метод действительно надо внедрить, чтобы не отстать навсегда.

Распространение определенной практики менеджмента становилось самоподдерживающимся процессом. Он часто действовал подобно вирусу бешенства. Как объяснил профессор Ричард Докинз в свое книге «Эгоистичный ген» (The Selfish Gene), свойственный этой болезни хорошо известный симптом водобоязни, вызывающий образование пены в пасти инфицированной собаки, побуждает ее стряхивать эту пену и вместе с ней вирус, что способствует его распространению. Более того, это заставляет собаку неустанно рыскать, распространяя вирус все дальше.

Подобным образом распространение глупой практики менеджмента может стимулироваться, если есть механизм, вызывающий ее распространение. Поэтому в следующий раз, когда вам доведется присутствовать на бизнес-семинаре, где докладчик будет убеждать вас яркой презентацией в блестящих достоинствах применяемого его организацией нового метода управления, и вы почувствуете, что почти готовы поддаться на его убеждения, просто представьте его себе бешеной собакой с пеной у пасти и подумайте еще раз.