Почему программы сокращения обычно не помогают? Ну, в случае начинающих компаний это, как легко представить, не слишком хороший побуждающий фактор для оставшихся работников. Исследования подтвердили, введение программ сокращения снижает старательность работников и резко увеличивает добровольную текучесть кадров. Следовательно, принять решение о сокращении нелегко и его следует избегать до последней возможности. Но иногда положение компании может стать таким отчаянным, что избежать сокращения невозможно. Что тогда? Кто сможет с честью выйти из такого положения?

Исследовать этот вопрос решили профессора Чарли Тревор и Энтони Найберг из Висконсинского университета в Мэдисоне. Они обследовали несколько сотен американских компаний в отношении проводимых ими сокращений, добровольной текучести кадров и практики взаимоотношений с персоналом. Как и ожидалось, они нашли, что в большинстве компаний после принятия программы сокращений текучесть значительно выросла. Многие из тех, кого компании оставили, надеясь с их помощью выбраться из кризиса, решили уйти и искать работу в другом месте. Это стало неожиданным последействием для сократившихся компаний – они похудели намного больше, чем намеревались.

Однако после этого Тревор и Найберг исследовали, кто сумел выжить с помощью программ сокращения, или, иными словами, какого рода компании не пострадали от такого неожиданного всплеска текучести кадров после программы сокращения. Ответ оказался совершенно недвусмысленным. В компаниях, которые использовали в работе с кадрами методы, направленные на обеспечение процедурной честности и справедливости, имевшие в своем штате омбудсмена (в России – Уполномоченный по правам человека. – Прим. пер.) для рассмотрения претензий работников, конфиденциальные горячие линии для разрешения проблем, проводившие процедуры рассмотрения жалоб и обращений работников, не состоящих в профсоюзе, и т. п., сокращения не вызывали всплеска текучести. Видимо, оставшиеся в такой компании работники понимали, что сокращение было неизбежным и справедливым.

Тревор и Найберг нашли также, что гораздо лучше преуспевали в преодолении отрицательных последствий сокращения те компании, которые оплачивали длительные отпуска, имели детские учреждения, четкие планы и гибкие или нестандартные графики прихода на работу и ухода с работы. Оставшиеся у них работники лучше понимали действия компании, проявляли больше заинтересованности в работе или просто находили свою компанию слишком хорошим местом, чтобы бросать ее!

В общем, все это показало, что сокращение может помочь, но только при условии, что вы всегда всерьез внимательны и заботливы по отношению к своим людям. Если же ваши работники чувствуют, что вы можете отнестись к делу легкомысленно, они проголосуют ногами. И вы можете потерять гораздо больше людей, чем планировали. Или, как отметил журнал Fortune, большинство компаний, предпринявших сокращение, «кончили тем, что стали не худыми и скромными, а худыми и увечными».