История Стиви Спринг напомнила мне знаменитую давнюю статью Абрахама Залезника о лидерстве, которую опубликовал журнал Harvard Business Review. Обычно статьи о качествах хороших лидеров или генеральных директоров вызывают у меня скептическое отношение, иногда даже тошноту. Когда я смотрю на историю компании и анализирую развитие ее стратегии, меня всегда поражает, что на разных этапах оно, казалось бы, требовало людей с совершенно разными качествами и взглядами. Не существует одного типа лидера, который годился бы на все.

Возьмем мою любимую маленькую британскую компанию Hornby, выпускающую модели поездов. Когда 10 лет назад она попала в трудное положение, ее правление назначило генеральным директором жесткого Питера Ньюи. Он срезал затраты, резко сократил портфель компании и уволил много народа. Он был не самым популярным человеком в компании (ему хватило сообразительности не жить в родном городе компании – там он мог получить нож в спину), но, оглядываясь назад, мы видим, что люди уважали его: именно такой человек нужен был тогда компании. Сомнительно, чтобы она смогла выжить без него.

Но затем компания наняла человека со стороны – Фрэнка Мартина. Первое, что мне сказали о нем работники компании, было: «Он исключительно хорошо управляет взаимоотношениями» (это то, о чем Ньюи, мягко говоря, представления не имел). И это было верно. Он выстроил превосходные взаимоотношения с поставщиками, покупателями, розничной торговлей и инвесторами. И компания расцвела.

Но мог ли он совершить жесткий поворот компании? Сомнительно. У него просто были не те качества. Но он тоже был нужным человеком в свое время, как Ньюи в свое.

То же самое можно видеть в разных компаниях снова и снова. Возьмите Apple. В начале ее становления Стив Джобс был именно тем человеком, который был нужен начинающей компании. Однако, когда к рулю стал приземленный Джон Скулли (к большому неудовольствию Джобса), начался один из самых прибыльных периодов ее истории. Скулли не вводил новшеств, не делал смелых новых шагов, не предлагал перемен. Он сосредоточился на том, чтобы делать деньги. И делал он это хорошо.

И именно в этом нуждалась Apple в то время. Позднее, когда компании понадобилось повернуть и двинуться в новом направлении, снова наступило время Джобса, чтобы вдохновить компанию и обеспечить ей рост. И он опять прекрасно выполнил свою задачу. Примерно то же происходило в знаменитой швейцарской часовой компании Swatch: Эрнст Томке создал организацию, которая привела к появлению новаторской компании Swatch. Следующий генеральный директор Николас принял эстафету и жестко повел компанию по долгому пути господства и прибыльности. Не существует одного типа лидера, который годился бы для всего этого. Разным компаниям в разные периоды нужны разные люди.

В своей классической статье «Управленцы и лидеры: различаются ли они?» (Managers and leaders: Are they different?) в журнале Harvard Business Review Абрахам Залезник ответил на этот интригующий (и несколько провокационный) вопрос однозначным «да». Лидеры вдохновляют, они эмоциональны, если не нервозны, и они родились такими. Управленцы совсем другие. Они рассудительны, уравновешены, невозмутимы, и с ними легко иметь дело (хотя они могут быть несколько докучливыми). И нельзя сказать, что какой-то из этих типов лучше другого. Просто разным компаниям на разных этапах их развития требуется человек, способный вдохновлять и совершать неординарные поступки. Однако на других этапах бывает нужен некто рассудительный, объективный и, возможно, немного докучливый. Такой человек никогда не станет «лидером», но может быть очень хорошей рабочей лошадью.

Иногда нам нужно воодушевиться, пойти на риск и мечтать о странных вещах. Иногда нет. На ум приходят банки. Иногда в докучливом банкире нет ничего плохого. Как и в докучливом политике.