Остается вопрос, в чем же на самом деле роль генеральных директоров? Потому что, хотя их влияние может быть преувеличено (как в лучшую, так и в худшую сторону), оно, несомненно, существует. Так какова же их роль?

Генеральный директор компании Future plc (издателя британского журнала) Стиви Спринг недавно выразила мне это следующими словами: «На самом деле я не главный руководитель, я главная рассказчица». Что она имела в виду, черт возьми?

Давайте подумаем, что же такое организация. Ладно, это группа людей (иногда очень большая), которые, как предполагается, работают на общую цель. Этой целью может быть просто прибыль, но наличие общего представления о том, что нужно делать, чтобы получить эту прибыль, всегда помогает. Следовательно, речь идет о выборе четкого стратегического направления. Четкое стратегическое направление – это не 40-страничный документ, описывающий стратегию компании, – тому место в ящике письменного стола. Это конкретный набор решений, определяющих, что делать и чего не делать.

Например, для Future plc это может звучать примерно так: «конкретные интересы, журналы для молодых мужчин на английском языке, возможно, с выдачей новостей в Интернет». Например, они могут издавать журнал о «гитарном роке», но не о «музыке» вообще (недостаточно сосредоточенный на конкретном интересе). Они будут издавать его в США, но не в Германии (там они могут предоставить лицензию на издание перевода); они могут писать о мотогонках, об игровых приставках или виндсерфинге, но не о вязании (если не считать, что недавно вязание вошло в моду у 20-летних мужиков, хотя мы еще не осознали этого). То есть стратегическое направление определяет, что вы должны делать, а чего не должны, потому что это не соответствует вашему опыту, традициям и возможностям.

И Стиви Спринг снова и снова рассказывает эту историю разным слушателям – аналитикам, распорядителям фондов, советам директоров, работникам, клиентам и даже случайному профессору школы бизнеса.

Хорошему генеральному директору есть что рассказать. Тони Коэн из Fremantle Media говорит, что им нужна телевизионная продукция, на которую бы они имели авторские права с возможностью передачи в другие сферы (например, в Интернет) и которую можно было бы реплицировать в разных странах – просто и концентрированно. Алистер Сполдинг из лондонского театра Sadler’s Wells хочет активно участвовать в продюсировании широкого круга новейших современных танцев, ориентированных на лондонского зрителя. Фрэнк Мартин из Hornby хочет выпускать близкие к совершенному подобию модели поездов для коллекционеров, взывающие к некоему чувству ностальгии (и игрушечные гоночные трассы Scalextric). Эти истории ясны и просты, так что понять их и поверить в них равно могут работники самой компании, инвесторы и клиенты.

Но достаточно ли умения рассказать убедительную историю для хорошей стратегии? Не думаю. Я вспоминаю аналитика Голдмана Сакса, который писал о компании Enron в октябре 2001 года (за несколько недель до ее банкротства): «Enron все еще лучшая из лучших. Мы недавно говорили с большинством ее руководителей, мы очень доверяем им».

Однако убедительная история, несомненно, помогает. Если ваша стратегия плоха, недостаточно сконцентрирована или логична, придумать четкую и убедительную историю трудно. И именно хорошая история способна убедить людей вложить в вас деньги, помочь вам, когда вам понадобится поддержка правления (например, в случае принятия решения, куда вкладывать деньги, а откуда изымать их), и помочь вашим работникам увидеть свою цель и принимать решения в русле общего стратегического направления компании. Именно убедительность истории делает генерального директора.