Я осознаю, что подходит время сказать что-то хорошее о практике приобретений. Поскольку я считаюсь, мягко говоря, немного скептичным (да, это хороший эвфемизм) в отношении корпоративных приобретений, люди иногда спрашивают меня, стратегия приобретений какой компании мне нравится. Ответом обычно бывает тягостное молчание. Но, довольно! Так как я не хочу оставить ошибочное впечатление, будто я считаю все приобретения и всех приобретателей плохими, я решил поискать хоть одну хорошую стратегию.

И я воскликнул: «Heerlijk, helder, Heineken». Если вы не голландец, для вас эти слова едва ли много значат. Их перевод: «чудесный светлый Heineken», и это старый рекламный слоган продукта, который я активно «изучал» в студенческие годы, – пива. Уже будучи взрослым (к сожалению), я несколько лет назад и в самом деле глубоко вник в стратегию приобретений компании Heineken в прошлые годы, чтобы понять, принесла ли она какую-то пользу. И я вынужден был сказать «Heerlijk, helder, Heineken», то есть «да».

Нет, я не жду гонорара за перевод их старого рекламного слогана: он просто напомнил мне о стратегии, которую использовала компания под руководством блестящего председателя ее правления Фредди Хейнекена (к сожалению, умершего несколько лет назад).

Вот что мне в ней нравится: многие менеджеры видят в приобретениях средство более легкого и быстрого увеличения масштаба своей компании, чем кропотливая работа по обеспечению внутреннего роста. Но они забывают, что пять пальцев – еще не кулак: обладание группой компаний не обязательно делает ее организацией. Успешные компании часто характеризуются высоким уровнем координации различных направлений своей деятельности и различных своих подразделений. Эта координация включает в себя не только технологию и системы, но и такие неосязаемые вещи, как общая культура и неформальные сети, формирование которых подобно формированию газона английского лорда, о чем я говорил выше.

Исследование Цай Вэньпиня и Сумантры Гхошала, опубликованное в журнале Academy of Management Journal, показало, что для формирования и развития этих качеств организации требуется время. Фредди Хейнекен это понимал. Он сделал всего несколько приобретений, не гонясь за количеством, и тщательно соединял их и интегрировал в свою компанию. Более того, он видел в приобретениях не замену внутреннему росту, а его катализатор. Приобретения он совершал обычно с четкой целью получить новые возможности для внутреннего роста как приобретенной компании (которая получала в свое распоряжение познания компании Heineken, ее покупательную способность и управленческие возможности), так и самой Heineken (которая получала в свое распоряжение дополнительную сеть местной дистрибуции).

Хейнекен всегда делал упор на прибыльность, а не на масштаб как таковой. Это позволило ему стойко сопротивляться громким призывам (аналитиков, инвесторов и некоторых профессоров школ бизнеса) к объединению с основным конкурентом. Фредди обычно говорил: «Я не стремлюсь быть самым большим, я хочу быть самым лучшим». В результате таким он и стал.