До сих пор я объяснял, что во многих компаниях и в процессах принятия решений имеет место крен в сторону придания первостепенного значения фактам, которые можно видеть и измерить. Цифры дают нам ощущение безопасности (обманчивое); нам кажется, что мы объективны и контролируем процесс. Однако насколько точны наблюдения менеджеров и насколько хорошо они вообще знают цифры, о которых любят говорить? Позвольте привести несколько примеров.

В 1970-х годах был проведен ряд научных исследований восприятия менеджерами «изменчивости» бизнес-среды в их компаниях. Все эти исследования показали, что представления менеджеров одной и той же компании об изменчивости их бизнеса сильно различаются: корреляция между оценками разных людей была близкой к нулю. Более того, эти исследования показали, что корреляция практически отсутствует также между объективными показателями изменчивости и оценками этих показателей менеджерами (а если она и наблюдалась, то была скорее отрицательной: менеджеры в стабильной среде считали свой бизнес довольно неспокойным, и наоборот). Подобные результаты были получены и для других переменных. Исследователи пришли к выводу, что представления менеджеров о своем бизнесе чаще всего явно ошибочны.

Два профессора школы бизнеса, Джон Мезиас и Билл Старбак, во время работы в Нью-Йоркском университете захотели проверить это утверждение просто потому, что в него было трудно поверить, во всяком случае, сначала (и через несколько лет опубликовали полученные результаты). Они решили, что понятие «изменчивость бизнеса» несколько неопределенно и абстрактно, поэтому лучше начать с чего-нибудь попроще, и попросили руководителей широкого круга компаний назвать объемы продаж подразделений их компаний за предыдущий год. Затем они посмотрели фактические цифры этих продаж. Средняя ошибка ответов составила 475,7 %! И это касалось объемов продаж их собственных компаний!

Тогда Джон и Билл подумали: «Надо было спрашивать о чем-то таком, что они считают действительно важным». Они обратились к очень солидной компании и спросили ее руководителей, что они считают абсолютным приоритетом для всей компании. Исполнительный директор твердо ответил, что это «повышение качества».

Это казалось правдой: многие менеджеры проходили курсы обучения повышению качества, в каждом подразделении имелся специальный отдел повышения качества, и компания разработала различные системы показателей качества. Более того, все менеджеры ежеквартально получали отчеты о повышении качества, и 74 % из них отметили, что рассчитывают на значительное увеличение своих вознаграждений, если их подразделение сумеет повысить качество. Да, качество было важно для них!

Качество в компании оценивалось по специальной методике значениями показателя «сигма», характеризующего долю дефектов в произведенной продукции. Джон и Билл стали спрашивать у менеджеров, какими были значения «сигмы» в их подразделениях. Средняя ошибка ответов составила… (крепитесь!)… 715,1 %. Целых 715,1 %! Они представления не имели об истинном положении вещей.

Заметьте, что это еще были менеджеры, которым хватило смелости вообще дать ответ: 70 % опрошенных менеджеров отказались отвечать. «Не знаю», – говорили они. Похоже, они понимали, что ничего не знают, и предпочитали не высказываться, чтобы не выставлять себя полными идиотами.

Разумеется, когда Джон и Билл попросили этих более отважных менеджеров дать оценку не в пресловутой «сигме», а в понятной доле дефектов, ответы были несравненно ближе к истине: ошибки 70 % ответов были меньше 50 %.

Конечно, не все эти люди – дураки. Они обычно сообразительны, хорошо подготовлены и работают усердно. Просто они не имеют представления о цифрах, характеризующих их бизнес. Это свойственно менеджерам. Мы тратим много времени, денег, сил и внимания, пытаясь количественно охарактеризовать все аспекты деятельности своей организации, а в конце дня принимаем решения, игнорируя все эти цифры и основываясь на своем опыте, качественных оценках и чутье. Возможно, это и к лучшему. Принимай мы решения на основе нашего (якобы) знания цифр, мы с большой вероятностью могли бы прострелить не только свои ноги, но и подбородок, голову и спину, а также жизненно важные части тела нескольких своих соседей.