Это упование на цифры и анализ показывают две различные точки зрения на то, чем занимаются топ-менеджеры, или, возможно, две стороны их повседневной работы.

1. Принятие решений (об инвестициях, приобретениях, рынках, на которые нужно выйти, и т. п.).

2. Строительство компании и управление ею.

Разумеется, эти две задачи перекрываются, но они не тождественны.

Несколько лет назад мы с моим другом и коллегой по Лондонской школе бизнеса Пханишем Пуранамом провели краткий опрос 111 менеджеров, окончивших курс высших руководителей (результаты его не были опубликованы). Им раздали перечень 35 стратегических задач управления и попросили оценить их по семибалльной шкале – от неважных до очень важных для руководителей компаний в сегодняшней бизнес-среде.

На основе своих представлений и опыта самыми важными они признали три следующие задачи.

1. Привлечение и удержание талантов.

2. Выбор направлений дальнейшего роста компании.

3. Нацеливание организации на одну общую задачу.

Некоторый последующий (статистический) анализ показал, что самая важная задача, «привлечение и удержание талантов», касается таких аспектов, как формирование эффективной команды верхнего эшелона управления и управление преемственностью в этом верхнем эшелоне. Привлечение и формирование других лидеров считают своей главной задачей многие лидеры бизнеса, и наши руководители высшего звена, похоже, не стали исключением.

Вторая по важности задача – «выбор направлений дальнейшего роста компании» – напомнила мне опрос, ежегодно проводившийся среди руководителей высшего эшелона одной знаменитой консалтинговой компании. Им задавался вопрос: «Что заставляет вас просыпаться среди ночи?». Это была одна из пиар-затей, направленных на приобретение дешевой популярности в бизнес-прессе путем представления себя источником управленческих знаний и мудрости. Опросы не имели большого успеха, и компания прекратила их просто потому, что каждый год на первую строчку выходил один и тот же ответ: «Направление дальнейшего развития компании» (а это надоедало и вряд ли могло вызвать восторг у деловой прессы).

Третья задача – «нацеливание организации на одну общую задачу», – которая у людей, не относящихся к топ-менеджерам (включая профессоров школы бизнеса), обычно вызывает усмешку, касается формирования стратегической задачи и формулирования концепции. Эти концептуальные усилия неизбежно приводят к неким общим, но устрашающим выражениям (например, «быть лучше всех» в чем-то), генерировать которые способны только вывернутые мозги консультантов. Более того, они всегда оказываются очень похожими по терминологии на выражения, запечатленные на стенах соседней фирмы. Тем не менее высшие руководители, похоже, воспринимают их серьезно. Мне кажется, они типичны для топ-менеджеров, бьющихся за «нацеливание организации на одну общую задачу». В своем усердии они даже готовы вырубить формулировки «цели» и «концепции» на стене столовой. Считайте это настоящей борьбой.

Однако поражает меня во всех этих трех позициях отсутствие решений. Создается впечатление (в частности и в результате анализа ответов на остальную часть вопросника), что топ-менеджеры не интересуются стратегическими решениями, насколько бы важными и масштабными они ни были. Но просыпаться их заставляют вещи, им неподвластные, например наличие эффективной команды, собственный рост компании или единомыслие в коллективе компании.

В самом деле, вы же не можете просто заявить: «Я решил, что собственный рост нашей компании в следующем году должен составить 30 %». Нет, вам придется строить и пестовать организацию, способную поощрять инновации и побуждать к личному росту персонал и других акционеров. Вы не можете просто решить, что так должно быть, как вы решаете заняться конкретным приобретением, выйти на зарубежный рынок или создать новые направления развития бизнеса. Точно так же вы не можете просто решить привлечь и удержать таланты или решить, что «отныне у всех должна быть одна и та же точка зрения и одно и то же стремление». Это просто не подействует. Похоже, топ-менеджерам гораздо удобнее иметь дело с теми вещами, относительно которых они могут принимать решения, чем с теми, которыми они не могут управлять непосредственно, которые нужно долго строить и тщательно пестовать. И не нужно упрекать их: об этих вещах легче говорить, чем создавать их.