Моя поездка с целью изучить неизменно новаторские организации показала, что оставаться новатором нелегко. Случается, что компания выйдет с чем-то по-настоящему новым, что принесет ей большой успех. Но, став со временем прибыльной, она словно теряет дух новаторства и творчества. Мне представляется, что это связано с эффектом «капкана успеха» (см. главу 2). Одна инновация привлекательна, последующие инновации – это уже другая история.

В поисках многократных инноваций я всегда спрашиваю руководителей компаний, почему они стремятся к инновациям. И неизменно получаю ответ, что они понимают необходимость инноваций для обеспечения долгосрочной прибыльности.

Разумная точка зрения. Сегодня вы можете быть прибыльными, но если вы будете ждать с инвестициями в инновации до тех пор, пока ваша прибыльность не начнет падать, а тогда попытаетесь обновиться, чтобы выбраться из трудностей, может быть уже поздно. Инновации готовятся долго. Если вы начинаете думать о чем-то новом только тогда, когда старое уже обнаруживает признаки спада, часто это означает, что вы опоздали. Больше того, к этому времени вы, возможно, уже потеряли настрой. Прекратив вводить инновации, вернуться к этому очень трудно.

Уже около года я изучаю совсем иную, но очень новаторскую организацию – одну из самых новаторских в мире в своей области: знаменитый лондонский театр Sadler’s Wells.

Это большой театр (его главный зал вмещает около 1900 человек), занимающийся современными танцевальными шоу. Он предоставляет сцену одним из самых новаторских постановок в мире (и участвует в их продюсировании). Более того, ему удается постоянно привлекать большую аудиторию, что является большой редкостью для театров такого рода, и быть финансово независимым, процветающим и крепким.

В беседе с генеральным директором театра Крисси Шарп и главным администратором Алистером Сполдингом о многих их постановках, о том, как они организуются, об отношениях с артистами и др., я в какой-то момент задал свой обычный вопрос: «Почему вы стремитесь к новаторству?». Оба они воззрились на меня с недоумением.

Пока я обдумывал, считают ли они меня серьезным (или сумасшедшим), полагая мой вопрос невероятно глупым, и не думают ли прекратить интервью, Крисси, наконец, неуверенно пробормотала: «Но… потому что нам приходится… это наша работа».

Тогда до меня дошло – они никогда не задумывались над этим.

И постепенно, в результате бесед со многими другими людьми из этого театра, я понял, что есть одна тонкая, но принципиальная разница между стремлением к новаторству в театре Sadler’s Wells и тем же стремлением во многих других организациях, с которыми мне приходилось иметь дело. В компаниях другого рода новаторство всегда видят средством для достижения цели: новаторство необходимо, чтобы оставаться прибыльными. В театре Sadler’s Wells на дело смотрят иначе: чтобы оставаться новаторами, нужно быть прибыльными. Для него новаторство является целью, а прибыль – средством.

Компаниям часто трудно сохранять дух настоящего новаторства, когда они получают большую прибыль. Потребность в новаторстве и ощущение его необходимости неизбежно уходят. Не то в театре Sadler’s Wells. Они остаются новаторами, и в тем большей степени, чем больше у них прибыль. Их возбуждают не какие-то крупные, обкатанные годами проекты, а новые, рискованные творческие постановки, каких еще никто в мире не видел. Они ценят свои получившие известность постановки, но используют прибыль от них для создания новых.

Интересно, могут ли другие компании воспринять этот подход: инновации являются конечной целью. Быть прибыльным хорошо, быть очень прибыльным еще лучше. Но именно инновации позволят вам сохранить прибыльность надолго и именно они будут вдохновлять и ваших работников, и ваших клиентов.