Книга: Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные
Назад: Контекст. Где и когда проходит собрание
Дальше: 4. Семь основных типов собраний
Содержание. Что есть что на собрании
Зачастую повестка дня собрания оказывается перенасыщенной, содержание не отвечает потребностям фирмы. Секрет в том, чтобы пореже собираться и почаще продумывать содержание встреч. Мы заканчиваем краткое путешествие по миру собраний там, где большинство начинает и на что тратит больше всего времени: наконец-то поговорим о содержании.
Мир сделался сложным, изменчивым, порой путанным, и нам естественно цепляться за то, что можно записать, распечатать, подержать в руках. Например, за программу встречи. За несколько недель, порой за несколько месяцев (если речь идет о ежеквартальной или ежегодной встрече) мы садимся и усердно разрабатываем ее план.
Обычно именно содержание кладется в основу встречи. Контекст упоминается – при рассылке приглашения, – но достаточно бегло. Про цель вообще не говорят. В результате встречи, как мы уже говорили, богаты темами, но бедны смыслом. Много «что» и мало «почему».
Если собрание крупное или важное, то, чтобы записать его план, может порой понадобиться внушительная – толщиной в несколько сантиметров – пачка листов, при этом каждый пункт повестки дня обязательно будет зафиксирован, хронометрирован, согласован и систематизирован. 11.17–11.22: печенье (в т. ч. без глютена); в 22.14 – биопауза.
Опасайтесь синдрома кебаба
Это я называю «синдромом кебаба». В те три солнечных дня, которые выпадают ежегодно на долю Соединенного Королевства, мужчины, обычно непригодные для домашних дел, стирают пыль с жаровен и берутся за барбекю. Они тащат мясо всех сортов, овощи, порой и ломтики ананаса, и все это нанизывают на вертела – слишком много всего, слишком тесно, куски мешают друг другу прожариться. Пройдя испытание огнем (растопка – уголь – еще растопка и плеснуть бензина) полусырой и полуобугленный кебаб является на стол и будет съеден, хотя вряд ли будет переварен. Неаппетитная аналогия, зато верная: точно так же на собрании разнородные материалы нанизывают вплотную друг к другу, недожаривают, а потом не могут переварить. Гурман не может быть прожорой. Прекрасное собрание, как прекрасную еду, нужно изящно сервировать. Только фастфуд швыряют и поглощают кое-как. Rolls-Royce весь продуман от шасси до багажника, а Trabant собран из готовых частей. Так вот, изучив наш путеводитель по собраниям, вы уже поняли, что собрание сервируют, а не собирают из готовых ингредиентов.
План и сценарий
В план включается все то, что предстоит сделать. Это список и последовательность шагов, которые вы считаете нужным совершить во время собрания.
Не знаю, принадлежите ли вы к числу поклонников таких списков – лично я нет. Прежде я составлял их, но всегда жестоко перегружал. И у меня не получается следовать им. Вечно галочек оказывается существенно меньше, чем минусов. И потом этим спискам конца нет. Занести очередной пункт в план легко, а вот избавиться от него – трудно.
Кстати, и на этот случай имеется хорошее упражнение. Попросите членов своей команды или коллег составить список из десяти самых важных вещей. А потом пусть вычеркнут все, кроме трех самых главных, и полностью сосредоточатся на них (с тремя-то мы справимся…).
Поймите меня правильно. Списки бывают и полезны, даже необходимы. В роли пилота-любителя я не раз убеждался, что от тщательно составленного и проверенного перед полетом списка порой зависит жизнь – не хотелось бы, к примеру, взлететь с открытым бензобаком. Один раз я вздумал обойтись без списка обязательных предполетных дел – и именно в таком виде поднялся в воздух. Если вы не закроете бензобак машины, вы понесете убытки, разлив дорогостоящее горючее по шоссе. Но, если оставить открытым бензобак самолета, последствия могут оказаться куда более серьезными – и грязи тоже будет больше.
Тем не менее на собраниях я предпочитаю придерживаться «сценария», а не «плана».
Чтобы понять разницу, отправимся в средневековый итальянский город. Труппа бродячих комедиантов выступает перед шумной уличной толпой. Это – комедия дель арте, с Арлекином, Колумбиной и Пульчинеллой (в Англии – Панч и Джуди, еще где-то – Петрушка). Актеры странствуют от города к городу, импровизируют забавные, порой непристойные, порой задевающие чье-то личное достоинство спектакли. По крайней мере это выглядит как импровизация. На самом деле опытные актеры разукрашивают импровизацией давно известный сюжет. Таких сюжетов у них в запасе сотни, и чтобы не забыть, какой именно они представляют нынче, они крепят где-нибудь на сцене кусок бумаги с набросанным в общих чертах ходом спектакля – это и есть «сценарий». Поскольку общий ход событий, продолжительность пьесы и ее исход понятны всем, внутри этой согласованной схемы все могут бесстрашно импровизировать.
И моим клиентам я рекомендую составлять сценарий, задающий общий ход собрания. Весь текст должен уместить максимум на листе А4. Свои сценарии я стараюсь втиснуть на оборот автобусного билета. Дисциплинирует.
Итак, сценарий, а не список дел. И ни в коем случае не монтажные листы. Сценарий умещается на одной странице, а монтажные листы – это целая книга с пружинным переплетом, где расписана каждая реплика и каждый шаг по сцене. На собрании требуется сценарий, а являются чаще всего с монтажными листами.
Монтажные листы нужны на киносъемке. В жизни такие подробные предписания ни к чему. «Шоу Трумана» наглядно продемонстрировало, во что превратится жизнь по монтажным листам, когда тщательно планируется каждая, самая обыденная деталь. Труман (эту роль играет Джим Кэрри), сам того не ведая, сделался протагонистом любимого зрителями реалити-шоу. Руководит проектом местный «Господь» – режиссер Эд Харрис, который из своей поднебесной аппаратной определяет все, вплоть до погоды.
Кошмарная фантазия, но что-то в ней привлекает нас, в особенности при подготовке мероприятий. Внутри нас прячется всемогущий режиссер с мегафоном, которому только дай проконтролировать все.
Важное собрание порой начинают готовить за много месяцев. Если хотите, называйте это профессиональным планированием, я же чаще сталкивался с желанием утихомирить страх перед неизвестным. Людям кажется, будто структура порождает стабильность. Структурируйте будущее, и вы сможете им управлять.
В результате на свет рождается очередной монстр (с печеньями ровно в 11.17). Многие человеко-часы уходят на его создание, а собрание по такому сценарию выйдет полумертвое. Представьте себе, как на свидании ваш друг или подруга поминутно сверяется со шпаргалкой: что, мол, надлежит делать в следующий момент. Долго вы такое вытерпите?
Золотую середину между структурой и свободой отыскать непросто – а нам требуется и то и другое, – и каждый организатор или руководитель собрания ищет ее по-своему.
Если вам непременно нужен монтажный лист, вспомните, что даже у Шекспира ремарки подсказывают лишь, кто что говорит и в каких обстоятельствах. Жизнь в такой манускрипт вдохнет только личный опыт.
Если вы присели за стол или бродите по комнате, продумывая план собрания, сразу представьте себе три четкие возможности:
• план полностью прописан;
• план полностью сымпровизирован;
• план отчасти прописан, отчасти сымпровизирован.
Полностью прописанный план
Вошло в обычай полностью прописывать план крупных мероприятий, таких, как презентация для акционеров или старт продаж. На мой взгляд, выходит нечто похожее на церемонию вручения «Оскара» – не из этой жизни. Шутки отрепетированы, эмоции из крана, паузы подогнаны под рекламу. Естественно, при таком количестве самостоятельных элементов требуется некий общий сценарий, которого придерживались бы все участники, но нельзя ли понаделать в этой жесткой структуре дырок для воздуха?
Импровизация от и до
А вот так чаще всего выглядят наши собрания, особенно когда мы являемся, не подготовившись и даже толком не зная, кто еще придет и зачем.
Среди собратьев-импровизаторов распространена игра «Ура, ты пришел». Исполнитель безо всякой подготовки является на коктейль, где его ждут посвященные в курс дела коллеги, и должен по их реакциям угадать, кто есть кто и что у кого на уме.
Люди прекрасно умеют импровизировать. Мы этим всю жизнь занимаемся. Иногда мне хочется напомнить это зрителям, которым наша затея выступать без сценария кажется странной и даже чуточку страшноватой.
Проблема (или преимущество) подлинной импровизации заключается в том, что вы сами не знаете, к чему придете. Золотое правило театральной импровизации – принимать все происходящее и основывать свои реплики на нем. Если при вас заговорят о викторианских пароходах, Евровидении или дантистах для динозавров, вы, как импровизатор, должны подхватить и развить тему. Шоу в результате получается занимательное, а вот собрание так недолго и прикончить. Начнете с цифр продаж, незаметно соскользнете к болтовне насчет кадров, а там уже не далеко до сплетни о Стиве и жалоб НА ВСЕ ЭТО.
Отчасти прописанный, отчасти импровизированный план
Для большинства собраний отыщется такой промежуточный путь между крайностями, между излишней жесткостью и опасной шаткостью, который позволит создать структуру и обеспечить собранию ясную направленность, но вместе с тем оставить ему свободу дышать. Этот подход используют в большинстве ток-шоу, в радио– и телепрограммах, посвященных обсуждению какой-либо проблемы.
Кое для кого ключ к удачному собранию – четкий список пунктов. Но я скажу так: составляйте ваш список, но следуйте не за ним, а за ТЕМ, ЧТО ПРОИСХОДИТ. Если уткнетесь в список и перестанете замечать, что творится в конференц-зале, уподобитесь лыжнику, который вздумал бы скатиться с горы, читая на ходу пособие для начинающих лыжников.
Ведущий Джонатан Миллер как-то раз брал интервью у знаменитого скрипача Давида Ойстраха и спросил его, что важнее – ноты, то есть творчество композитора, или исполнение, то есть творчество самого музыканта. Ойстрах бросил на рояль ноты Бетховена, приложил ладонь к уху и с усмешкой ответил:
«Я ничего не слышу».
То есть прекраснейшие ноты, написанные или напечатанные на бумаге, сами себя не сыграют – они оживут под руками музыканта. Пусть и ваш список дел станет нотами, которые вы вдохновенно исполняете, – и вы получите верный рецепт собрания.
С отвагой глядеть в будущее
Способность воображать грядущие события удивительна и, как я понимаю, присуща исключительно человеку. Хотя некоторые животные тоже могут выходить за пределы настоящего и предчувствовать будущее, вроде бы никто из четвероногих не берется устроить праздник-сюрприз.
Я не задумывался над этим, пока один мой друг, Уильям Кендэлл, успешнейший бизнесмен, человек очень изобретательный в коммерческой сфере, не попросил меня спланировать его свадьбу. Уильям способен одним взглядом охватить и проанализировать огромную таблицу с прибылями и убытками, но не мог представить себе варианты своей свадебной церемонии. Я начал с того, что предложил ему несколько возможностей – скажем, музыкантов туда, приглашенных сюда, – и он сразу же меня остановил:
«Ты это видишь?» – спросил он.
Отчасти благодаря моему театральному прошлому, отчасти благодаря практике, я действительно могу мысленно «увидеть», как разворачивается то или иное мероприятие, и даже могу рассмотреть его под разными углами. Проецируя на внутренний экран различные варианты будущего, конечно, гораздо удобнее планировать собрание.
Но ни в коем случае нельзя путать то, что «должно произойти», и то, что происходит на самом деле. Мы проецируем – скорее в интеллектуальном, чем в кинематографическом смысле – свои надежды и страхи в будущее. Можем пересолить с пессимизмом или, напротив, преисполниться никчемной уверенности. Сами знаете, в какую из этих крайностей бизнес впадает чаще.
Пессимизм проявляется в сценариях, подсказанных страхом. Решения насчет будущего мероприятия принимаются с учетом того, что «они» будут недовольны – собранием, вами или и тем, и другим. При таком подходе складывается предельно осторожный план проведения собрания, все творческие идеи отбрасываются, потому что «никто на это не пойдет», «это не сработает» и так далее, – найдется полно самооправданий, лишь бы защитить себя от угрозы, снизить риск.
Это знакомо организаторам шоу: чем более они дорожат любовью публики, тем больше страшатся неодобрения.
Страх не хуже бензина
Если уж следует чего-то бояться, так бойтесь застрять на полпути. Залейте этот страх в бак вместо бензина и делайте что-нибудь.
Я еще только начинал проводить мероприятия для бизнесменов, когда из опыта усвоил неоднократно с тех пор пригодившуюся мне истину: чем мужественнее мужчина, тем с большей готовностью он наденет дамское платье.
Мы проводили шумную вечеринку для поднятия командного духа среди служащих высшего звена. Для полного сближения мы предложили им сыграть в оркестре R&B, но нам не хватило одной бэк-вокалистки. Так, может, переодеть гендиректора? «Никогда в жизни, – сказали нам. – Даже и не думайте, он ни за что не согласится». Но мы на всякий случай прихватили с собой красное бальное платье для роковой красотки – в точности по размеру гендиректора, со множеством липучек, чтобы легко надевать и снимать. И скажу одно: директор, отлично понимавший, зачем мы затеяли все это и почему так важно подать пример командного духа, тут же надел это платье. И серьги нацепил.
Если в планировании руководствоваться страхом, вы постараетесь остаться на безопасной территории. Будете насквозь предсказуемым. Как сказал автор «Фиолетовой коровы» Сет Годин, «безопасность – новое имя для риска».
Почему это важно держать в уме, определяя содержание встречи? Потому что, если вы сосредоточитесь только на своих ожиданиях, а не на том, что происходит в действительности, вы упустите самое важное. Самое важное обычно возникает помимо плана.
Когда неправильное правильно
Несколько лет назад я участвовал в подготовке мероприятия по просьбе Майкла Делла, владельца Dell Computers. Делл, один из богатейших на свете людей, решил наведаться в британский филиал и вместе с тамошними служащими отметить Новый год. От таких визитов местные штаб-квартиры обычно бросает в дрожь, а учитывая тот факт, что новогодняя вечеринка затевалась в Брэкнелле, в дождливую ноябрьскую (!) среду и проходила на катке – м-да, непростая была задача. Ожидания росли до небес, а с ними росло и давление. В США подобные встречи проходят на «ура», все вопят, все хлопают, крепнет чувство товарищества – и от английских коллег ожидалось не меньше энтузиазма и рвения. Но в Великобритании чаще насмехаются, чем смеются, и аплодисменты даже в Уимблдоне порхают легкими бабочками, а не обрушиваются шквалом. Огромный отряд служащих был отряжен на подготовку мероприятия, и с каждым днем их волнение нарастало до лихорадочного состояния. Кульминацией должен был стать момент, когда Майкл нажмет на красную кнопку, в воздух взмоют сотни воздушных шаров и пушки произведут залп конфетти. Это был самый важный пункт повестки дня. То, без чего никак нельзя обойтись. Электронные письма потоком неслись из Великобритании в Остин, штат Техас, и обратно. В итоге в Ирландию поехал целый ноутбук с «монтажными листами». Все было предусмотрено, все сделано для того, чтобы Майкл в нужный момент нажал кнопку и на радость толпе выпустил шарики. И, разумеется, он этого не сделал.
Я был там, исполнял роль конферансье и наблюдал момент, когда Майкл закончил свою речь и сошел со сцены, так и не нажав пресловутую кнопку. За кулисами всполошилась вся команда менеджеров, все неистово жестикулировали, изображая нажатие на кнопку. Паника. Момент упущен. Кошмар. Весь план насмарку.
В театре быстро начинаешь понимать, что срыв плана – это редкий шанс сделать что-то. Все видят, что план сорван, что актеры отступили от сценария, но публика следит: как-то вы справитесь с ситуацией? В этот миг вы либо завладеете аудиторией, либо потеряете контакт.
Вся идея этого мероприятия, его цель, заключалась в том, чтобы сблизить британских служащих Dell с Боссом, создать ощущение личного знакомства. До того момента мероприятие шло благополучно, однако без огонька: все пункты плана скрупулезно выполнялись, и формальность оставалась формальностью. Неправильный уход Майкла предоставил нам шанс, и я поспешил за него ухватиться.
«Эй, Майкл! – окликнул я его. – Иди-ка назад!»
Слышно было, как в тысяче глоток разом сперло дыхание. «Он только что обратился к мультимиллионеру на “ты”?!» Впервые аудитория взбудоражилась. Что-то сделают с нахальным ведущим, вернее, как от него отделаются? Мистер Делл, как и многие другие знакомые мне основатели корпораций, вообще-то человек легкий. Он вернулся на сцену, и я приобнял его за плечи. Снова дружный вздох: «Он коснулся его! Он посмел дотронуться до НЕГО!» Честно говоря, я и сам не знал, что делать дальше. Я тоже отклонился от сценария. Но я указал рукой на ряды зрителей и сценическим шепотом произнес:
«Майкл, они пришли сюда посмотреть не на меня, а на ТЕБЯ!»
Еще мгновение тишины – и взрыв радостных криков, рева, аплодисментов, вполне достойный Техаса. Этот незапланированный момент, этот провал в плане, импровизированное решение возникшей проблемы оказалось именно тем, чего недоставало мероприятию: дыханием жизни, благополучно миновавшей угрозой, ощущением непредсказуемости. Давление вышло паром, и мы вернулись к плану. Майкл нажал кнопку, шарики вылетели, пушки выстрелили, Брэкнелл ходил ходуном.
Такова природа собраний. Разумеется, план надо составить, надо иметь четкое представление о том, что будет происходить, но сосредоточьтесь на том, что действительно происходит – реальность может оказаться поинтереснее ваших планов.
Этот прекрасный момент, как большинство кульминаций, не был ни запланирован, ни тем более внесен в сценарий. Счастливая случайность, одна из тех, что поначалу кажутся никчемными, заурядными, но даруют нам прозрение и настоящие ценности. Только этот миг и будут вспоминать, когда все прочие детали вечера забудутся.
Мобильники включить!
Другой удачный инцидент, о котором тоже долго будут вспоминать, случился во время посвященной инновациям встречи с большой группой чиновников. Все участники жаждали улучшений, и все давно выбились из сил.
Была заявлена тема «Умная работа». Я старался помочь этим людям отрешиться от повседневной рутины, найти время и место, чтобы подумать о своих целях с новой точки зрения, и потому решено было оторвать их от привычной обстановки и привезти в крупнейший лондонский ночной клуб, Ministry of Sound. Собрание шло своим чередом, ничего выдающегося, но тут у кого-то зазвонил телефон, и все участники стайкой вспугнутых рыбок нырнули в свои сумки, стали рыться в карманах, и каждый про себя молился о том, чтобы это не он оказался нарушителем. Такое со всеми случается. И я, как профессиональный ведущий, терпеливо ждал, пока владелец телефона, заливаясь румянцем, отключал его, но тут меня осенило: вот Момент, которого я ждал.
– Прошу всех включить мобильные телефоны! – объявил я.
Море изумленных глаз.
– Непременно! Всем включить мобильники. Держите их над головой и слушайте.
Руки начали подниматься одна за другой, и вот уже вырос целый лес рук с сотней мобильников. С минуту мы сидели в неловком молчании, и началось: там пискнуло, тут зачирикало. Потом целый хор однообразных нот – пошли SMS и сообщения голосовой почты. Звук нарастал крещендо, комната наполнилась оглушительно громкой электронной симфонией. Этим звукам откликнулся дружный смех, а потом смех замер: до всех дошло. Этот миг, впредь именуемый Сотовой Пургой, показал нам всем, как нас все время разрывают на части. Наше время драгоценно, другие люди постоянно чего-то от нас хотят, и, чтобы включить в себе творческое начало, нужно время от времени выключать мобильники и другие источники внешнего давления.
Реактор и шаман
В 2011 г. я брел как-то через лес Редвуд на севере Калифорнии в компании свободных мыслителей, среди которых находился и политический активист, борец за экологию Джим Гаррисон. Джим всегда настаивал на реальных, а не на виртуальных встречах и привел мне убедительный пример того, что получается, когда что-то или кто-то, непредусмотренный сценарием, вдруг радикально меняет его ход.
«В 1978 г. я участвовал в акциях протеста против атомных электростанций и в итоге оказался в Оклахоме, принимал участие в расследовании дела Карен Силквуд.Там я общался с активистами, которые протестовали против строительства атомной электростанции под Талсой, в местечке Блэк Фокс. В ту пору казалось, что в таких провинциальных штатах, как Оклахома, бороться с богатейшими отраслями – нефтяной и атомной – дело безнадежное. Тем не менее мы устроили встречу единомышленников и решили принять вызов. Однако наше совещание никуда особо не продвигалось, пока не поднялся мужчина, который сказал:– Позвольте познакомить вас с одним человеком. Это шаман из племени чероки.И мы все выбрались из зала заседаний и отправились в парильню индейского колдуна. Все мы вышли за пределы привычных категорий и провели целую ночь, глядя в огонь. С трех часов ночи мы возились, разжигая костер, а потом все вместе прошли через обряд потения и очищения. Наше внутреннее состояние радикально изменилось, мы сделались гораздо сильнее и за каких-нибудь полтора месяца организовали мощнейший гражданский протест за всю историю юго-запада Соединенных Штатов. И мы остановили строительство реактора.Суть в том, что прорыв часто бывает вызван тем элементом встречи, который никто не мог предусмотреть заранее. Происходит нечто драматичное и выбивает всех из привычной реальности».
Молодец, Джим, хорошо сказал!
Текст и подтекст
Итак, продумывая содержание встречи, планируйте и незапланированное. И вот еще что учтите: пользуетесь ли вы планом, сценарием или дотошными сценарными листами, все равно все содержание встречи не уместится на этих страницах. Записать удается лишь малую часть того, как происходит коммуникация. Во время встречи важно не только то, что вы говорите, но и как вы говорите. Люди вслушиваются не только в сказанное, но и в то, как оно сказано и кто это говорит. Комментарию босса придается больше веса, чем словам кого-то из младшего состава. Не менее важна та информация, что не произносится вслух, но передается невербально, движением глаз, незаметным кивком, взглядом искоса.
Еще и по этой причине телефонное общение затруднительно: в таком разговоре мы не воспринимаем невербальную информацию – ничего, кроме слов и тона.
В теории искусства давно утвердилась концепция текста (того, что сказано) и подтекста (того, что ни в коем случае не говорится вслух, но, тем не менее, ясно воспринимается). Для драматических искусств это не проблема, а норма.
Припомните сцену в «Энни Холл»: герой Вуди Аллена знакомится на балконе нью-йоркского дома с девушкой, роль которой исполняет Дайана Китон. Они кое-как, неуклюже строят беседу, а субтитры передают их истинные мысли, то есть – подтекст.
Хорошо бы во время собраний проецировать субтитры на стену, примерно так:
– Всем доброе утро!(Боже, голова раскалывается!)– Рад вас видеть!(В котором часу мы вышли из бара?)– Как хорошо, что Дженис смогла приехать к нам из Парижа.(Приехала меня контролировать).
Но вообще-то люди и так улавливают подтекст, и об этом я не устаю напоминать клиентам, которые бьются над каждым словом своего выступления, то есть над монтажными листами. Да, ваши слова существенны, однако гораздо важнее другое: кем вы предстанете перед слушателями.
Сколько ни оттачивай слова, сколько ни улучшай сценарий, сколько ни возись с PowerPoint – все это современное колдовство не убедит аудиторию, если вы сами себе не верите. Мы все – грамотные потребители информации, мы привыкли к крупным планам и сразу же замечаем любую несообразность. Подлинность, спонтанность всегда возьмет верх и над искусством, и над информированностью.
Настоящий разговор
Подтекст обогащает нашу жизнь, однако может привести к тайному конфликту. На поверхности все благополучно, а под поверхностью наши контексты вступили в бой.
Когда такое происходит на собрании, я поднимаю карточку со словами: «Пора поговорить откровенно». Очень полезный элемент реквизита. Советую вам носить такую карточку в бумажнике. Это сигнал: мы дошли до той точки, когда пора высказать то, что не высказывается вслух, «слить ванну», как я это называю. Я предлагаю участникам спросить самих себя:
• Говорю ли я то, что думаю?
• Думаю ли я то, что говорю?
• Говорю ли я то, что нужно сказать, или то, что другие, как мне кажется, хотят услышать?
Это хороший способ «выпустить» контекст, указать на гориллу на холодильнике или слона в комнате. Вот несколько полезных фраз, которые способствуют настоящему разговору:
– Когда вы сказали это, я почувствовал вот что…– Хотите ли вы что-то еще сказать по этому поводу?– Можно я проговорю, как я понял то, что услышал?– Как и о чем нам на самом деле следует поговорить?
Достаточно часто «оппоненты» обнаруживают, что на самом деле находятся в состоянии «свирепого согласия», то есть хотят одного и того же, но каждый по-своему. К примеру, глава исследовательского отдела и глава отдела маркетинга оба хотят, чтобы бизнес процветал, но видят разные способы добиться этого и каждый считает свой способ лучшим. Такова человеческая природа, что тут поделаешь. Умные лидеры знают, как использовать эту природу и превращать подковерную борьбу не на жизнь, а на смерть в здоровое соревнование.
Самое время!
Третий аспект планирования собрания, который непременно требуется учесть, – время. Нам трудно как следует выстроить план встречи в том числе и потому, что мы не в состоянии заранее вообразить, как надолго затянется тот или иной этап программы. На бумаге расписание выглядит убедительно, однако оно не имеет никакой связи с реальным ходом вещей. Любимый мой пример этой нестыковки – «время гендира».
Всякий раз, когда мы слышим преамбулу: «А затем наш гендиректор Джон в течение 10 минут поговорит о…», мы прекрасно понимаем, что это 10 минут гендиректора. Минуты гендиректора, как возраст женщины, подчиняются иной системе отсчета – не часам, а собственным ощущениям руководителя. Экстремальный случай я наблюдал на летней вечеринке с коктейлями. Гендиректор заявил, что «займет несколько минут» (нарастающая тревога), чтобы поприветствовать своих менеджеров по торговле и добавить «небольшой личный комментарий». Конечно же, нам не требовался ни PowerPoint, ни стулья, ведь речь должна была закончиться почти сразу. Спустя 50 минут и три обморока среди слушателей гендиректор все еще вещал. Когда третий слушатель отрубился и грянулся оземь, оратор посоветовал нам «оставить его в покое, пусть сам очухается» и послушать очередной анекдот. Да, это крайний случай, не все руководители столь легкомысленно относятся ко времени и физическому состоянию аудитории. И все же следите за минутами гендиректора бдительно – и учите босса смотреть на часы.
С другой стороны, привычка смотреть на часы тоже может превратиться в невроз. Сказано в сценарии – шесть минут, и, не дай бог, потратить семь, а 10 и вовсе катастрофа. Мы забываем о том, что и «шесть минут» были лишь прикидкой, основанной на приблизительном представлении о том, как пойдет наше мероприятие.
Как следить за ходом времени даже в разгар самой напряженной встречи? Лондонская дизайнерская фирма ICO предложила гениальное, на мой взгляд, решение. Рекламное агентство Wieden Kennedy попросило их изобрести «умную мебель», которая повысила бы качество собраний и способствовала бы тому, «чтобы время не бежало незаметно». ICO создала потрясающе простой TimeTable – стол с десятью светящимися полосами посередине, каждая полоса соответствует 10 % общего времени собрания. В начале встречи выставляете запланированное время, и, по мере того как время уходит, светящиеся панели гаснут одна за другой. Когда время закончится, стол вежливо проинформирует присутствующих: «Собрание завершилось, прошу вас, соблюдая порядок, покинуть помещение». Есть другая версия – она мне еще больше нравится: устанавливаешь режим «диско», и, когда время закончится, стол заиграет громкую мелодию в стиле диско, а световые панели замерцают всеми цветами радуги. Хочу такой!
Много дел и мало времени
Мы промахиваемся и с оценкой времени, нужного для выступления, и с оценкой содержания, которое норовим впихнуть в одну встречу. Постарайтесь понять, не сколько всего вы хотели бы поведать публике, а сколько она способна вместить, не говоря уж о том, чтобы осмыслить и использовать.
– Как прошла вчерашняя встреча?– Замечательно. Потрясающее! Поворотный момент.– Что нового вы узнали?– Понятия не имею. Надо заглянуть в записи, если найду.
Мы перегружаем слушателей не из садистских побуждений. Нет, наши мотивы чисты, мы стремимся облагодетельствовать этих людей. Просто, выстраивая свой идеально подогнанный план, мы забываем о том, как учимся мы сами, сколько – и не больше – можем усвоить из часового доклада, как быстро мы устаем и нуждаемся в паузе, чтобы переварить услышанное. Мы забываем, что работа слушателя – тяжелая и утомительная работа.
Лично я способен сосредоточиться не более чем на 20 минут, потом внимание рассеивается. Вот и сейчас, чувствую, рассеялось. Пойду пройдусь. Вернусь через минутку.
Ага, так-то лучше.
Мы пытаемся впихнуть побольше содержания в одно мероприятие, перенося его начало на все более ранний час. Что за слабаки начинают встречу в 9.00, в 9.30 – ныне модно начинать в 8.00, в 7.30, даже в 7.00. Но, если слушатели и сделали над собой героическое усилие, собрались к семи часам утра (особенно в понедельник, после ночного заседания в баре), это отнюдь не значит, что они функционируют.
Добросовестное и бессмысленное присутствие – обычная черта деловых встреч. Тело в конференц-зале, душа бог знает где.
Создать слушание
Настоящие артисты, конферансье, ораторы знают: прежде чем ваше сообщение воспримут, нужно «создать слушание». Нужно обеспечить условия, в которых информация сможет преодолеть расстояние между вашими губами и чужими ушами. Вот почему перед рок-концертом устраивают «разогрев», оперы и мюзиклы начинаются с увертюры, и телевизионные передачи тоже нередко предлагают закуску перед основным действием.
Основные способы создать слушание на встрече:
• Назовите цель и контекст. Если сделать это энергично и убедительно, люди вспомнят, зачем пришли, и насторожатся.
• Проведите поверку: до начала основной части попросите, чтобы каждый участник кратко информировал других о том, что считает важным. Сами не вмешивайтесь, не навязывайте клише. Терпеть не могу фразу, которую кураторы так часто пускают в ход: «расскажите нам о себе то, чего никто не знает». На мой взгляд, срабатывают такие вопросы, как: «Чем вы сейчас заняты?», «Какая у вас сейчас самая неотложная задача?», «Оцените ваши ожидания от этого бизнеса по шкале от одного до 10» или «Какая тема общенациональных новостей более всего заинтересовала вас сегодня?». Если я вижу, что внимание группы рассеивается, я могу задать и провокационный вопрос, например: «Какой процент своего внимания вы готовы уделить этой проблеме?» Если проблема никого не интересует, вы будете об этом по крайней мере предупреждены.
• Позитивные сплетни. Поболтайте пять минут о хорошем, о том, что идет, как надо. Это может удивить народ и укрепит связь между собравшимися.
• Анонс. Вы можете предложить публике нечто вроде трейлера фильма: краткий анонс собрания, чтобы слушатели смогли сориентироваться.
• Юмор. Старейший трюк – не прибегайте к нему, если он кажется вам банальным, – и все же, рассмешив людей, вы как нельзя лучше подготовите их к сотрудничеству. Мой приятель Оли Баррет знаменит своим умением сближать людей. Компьютерный журнал назвал его «самым подключенным британцем». Его страсть сближать и сводить превратилась в бизнес: Оли основал The Co-sponsorship Agency. Впрочем, основал он и много других предприятий.
«Я люблю давать делу ход, – посмеивается он. – Придумывать кампании и компании, благотворительные фонды и – встречи».Для Оли секрет успешной встречи заключается в том, чтобы «не начинать деловой разговор, пока люди не подключатся. Вот почему в начале встречи я обычно предлагаю “подурачиться”. Не надевать клоунские носы или там играть в глупые игры, но провести несколько минут весело, расслабиться, чтобы каждый мог предстать перед другими таким, каков он на самом деле. На совете директоров или на приеме у премьер-министра такой веселый зачин всегда помогает людям узнать друг друга – кто они, с чем пришли, – укрепляет связи и придает встрече энергию. Самые почтенные люди, президенты компаний и министры прекрасно это понимают и по-настоящему ценят моменты, когда удается проткнуть пузырь помпезности. Вот почему я непременно пересыпаю те собрания, которые веду, разминками и развлечениями. Этот пункт важнее, чем таинственный пункт “разное”».
• Молчание. Один из мощнейших зачинов встречи – молчание. В наше деловое время, в шумной нашей жизни молчание – редкая роскошь. Несколько мгновений молчания – обезоруживающе простой способ начать встречу так, чтобы участники успели отключить фоновый шум и начать слушать и воспринимать мысли.
Квакеры давно уже открыли этот секрет, они призывают хранить на молитвенных собраниях молчание, если только Бог не вдохновит говорить. Порой, как поется в рок-балладе 1990-х, «ты больше скажешь, не сказав ничего».
Все перечисленные приемы, каждый на свой лад, помогают участникам припомнить, куда они пришли и зачем. Укрепляются связи с другими участниками собрания, прокачиваются те самые мышцы, которые нужны, чтобы слушать и общаться.
Организатор собрания должен исключить из сценария сколько-то времени в начале встречи и понимать, что под конец деловой настрой также сникнет. Это как две части рекламного ролика, а все, что между ними, – основная часть встречи, то драгоценное время, когда и делается дело.
Два золотых правила планирования встречи
А теперь я поделюсь двумя золотыми правилами планирования встречи, которые всегда исправно мне служили.
Делай при личной встрече то, для чего нужно встретиться лично
На любую встречу расходуется немало времени и сил. Это редкий шанс прямого общения, лицом к лицу или хотя бы голосом к голосу. Используйте это драгоценное время только для того, что нужно делать вживую. Все, что проще организовать с помощью других средств или вне общей встречи, не должно попасть в план собрания. Вычеркивайте!
Создавайте нечто ценное
И это тоже способ профильтровать повестку дня, причем от этого выигрывает не только встреча, но и вы как руководитель. По каждому пункту задавайте себе вопрос: «Что ценного сможет эта встреча дать присутствующим?»
При таком подходе вы от ввода (что мы закачиваем в эту встречу и ее участников) переходите к выводу (что участники возьмут с собой, что они будут делать по итогам этой встречи). От процесса (кто, кому, что и когда скажет) вы переходите к цели процесса (как это поспособствует бизнесу).
Такая постановка вопроса имеет множество преимуществ. Она обостряет внимание, побуждает иначе формулировать вопросы, напоминает нам о цели встречи, укрепляет связь с коллегами и помогает отбирать пункты повестки дня не только по собственному предпочтению и вкусу, а согласно неким стандартам, которые признают и другие. И если встреча действительно созидает нечто ценное для ее участников, можно пари держать: в следующий раз вам не составит труда собрать их снова.
Большинство деловых людей видят логику в такой перемене подхода, но вот осуществить его им нелегко. Они привыкли думать: «Вот что Х следует слышать», но забыли, зачем это нужно самому Х. Но стоит попробовать более смиренный вид руководства – руководство, обращенное на пользу ведомых.
Как угадать, получат ли участники пользу от собрания? А вы их спросите! Очень правильно было бы завершать собрание просьбой к каждому назвать то, что оказалось наиболее ценным для него лично. Тут-то и выясняется, чего люди хотят и ждут от встреч. Здравый смысл предполагает, что чем больше они получат желаемого и нужного – и только этого, тем лучше, целенаправленнее и короче станут ваши встречи.
