Цель. «Зачем» проводится собрание

Книга: Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

Если вы пришли на собрание и недоумеваете, зачем вы там сидите, настало время сосредоточиться на верхней левой четверти нашей таблицы.

Возможно, самый важный момент собрания – тот самый, которого мы не замечаем. Мы проскакиваем мимо, торопясь сделать дело. Этот момент наступает сразу после начала встречи. Вы прибыли или включились в видеоконференцию, устроились поудобнее и только-только начали обсуждать, чему будет посвящено собрание, как вдруг…

Стоп.

Перемотка.

Точно. Как раз перед тем, как объявили, чему посвящено собрание. Это и есть момент выяснения «зачем». В эту минуту вы можете вдохнуть энергию в собрание, пробудить, увлечь и вовлечь всех участников. Упустите этот момент – и, чтобы собрание прошло успешно, вам придется приложить куда больше усилий.

Даже лучшие профессионалы проведения собраний порой упускают этот момент.

Когда авторы блокбастера «Гладиатор» показали предварительную версию фильма, аудитория приняла его без особого воодушевления. Да, замечательный исторический фильм, крепкий сюжет, но чего-то недоставало. И тогда режиссер Ридли Скотт добавил пролог. Примерно такой:

Мы слышим похоронный плач женщины-азиатки. Наплыв камеры: мужская рука гладит золотые колосья пшеницы. Рука – мы этого еще не знаем – принадлежит главному герою, римскому полководцу Максимусу (эту роль исполняет Рассел Кроу). Вскоре он поведет свои верные войска в бой против германских орд. Но сейчас он крестьянин, вспоминающий хлебные поля своей родины. На пальце сверкает обручальное кольцо. Вдали переливается детский смех, звенят струны испанской гитары.

Эта сцена рассказывает нам не о том, что делает или что сделает главный герой, но почему он поступает именно так: раскрывается внутренний мотив, движущая сила его действий. Мы знакомимся с героем начиная с левой половины таблицы (с его внутренней жизни) и лишь затем погружаемся в его повседневное существование, в его дела и замыслы.

В искусстве проводится четкая грань между внешними поступками и невидимой внутренней жизнью человека. В бизнесе разделение не столь строго.

Внешне Гладиатор – солдат и только, но внутри это любящий муж и отец. Под внешней оболочкой профессионального воина таится столь же профессиональный земледелец, который ждет не дождется последней битвы, после которой он сможет вернуться на любимую родину и заняться своим полем.

Ницше утверждал: «Было бы “зачем”, а “как” найдется». Фильм Скотта неплохо иллюстрирует эту мысль. Сделать Гладиатору предстоит очень много: разбить германцев, проскакать всю Европу в тщетной надежде спасти своих близких, пережить рабство, добиться всеобщей популярности уже в качестве гладиатора, проложить себе путь в Рим и отомстить, покончив с тираном-императором. Внушительный список дел.

Все эти «что» отнимают силы. А откуда же берется неисчерпаемая энергия? От «зачем». Хотя это ни разу не оговаривается специально, пролог уже объяснил нам: главный герой движим не яростью, не воинственным задором, не кровожадностью и местью, но любовью.

Собрание, конечно, не кинофильм. Но основной принцип кинорежиссера – завладеть аудиторией с самого начала – обязательно нужно применять и на собраниях.

Кстати говоря, оглянитесь на пролог этой книги и оцените, как я постарался сразу же привлечь ваше внимание. Последуйте моему примеру на следующем собрании: сразу после того, как я вас поприветствовал, я обозначил намерение: сделать этот мир лучше, не более, не менее. Затем я нарисовал более подробную картину, постарался как можно привлекательнее расписать открывающиеся перед нами возможности, показать, к чему мы стремимся и почему дело того стоит.

Хорошие технологии не грех позаимствовать и пускать в ход в начале собрания. Начните хорошо – и у вас появится шанс хорошо и закончить.

Так какова же ЦЕЛЬ вашего собрания?

«Зачем мы собрались?» – спрашиваете вы, и вам обычно называют тему собрания, повестку дня. Знать, что именно будет обсуждаться, важно, однако недостаточно. Этого мало, если у вас нет подлинного желания общаться. Бывает так, что повестка дня – самая что ни на есть правильная, а встреча все равно обернулась потерей времени. Выяснив тему, добейтесь все же ответа на ключевой вопрос: почему это важно, полезно, имеет смысл, стоит обсуждать?

Иными словами: каковы ваши намерения? Какова цель?

Допустим, тема встречи – данные продаж. Но ведь цель встречи не сводится к тому, чтобы обсудить эти цифры. Вы хотите принять существенные решения, благополучно войти в следующий день, защитить свои вложения или…

Мы так привыкли сваливать в одну кучу ближайшую задачу и цель, что забываем разницу между ними. Вот вы купили лотерейный билет. Задача у вас какая? Выиграть. А цель? А целью, или намерением, будет ваша мечта о том, как вы распорядитесь выигрышем.

Чтобы выявить подлинное намерение собравшихся, я советую клиентам повторять вопрос: «И это затем, чтобы…?» до тех пор, пока под слоями тем и задач не обнаружится это самое намерение. То, что я называю «цель цели».

Потренируемся на вымышленном примере.

Представим себе еженедельное собрание команды. Скажем, задача – поделиться информацией. Чтобы выявить цель, я добиваюсь от вас ответа: какая вам польза от этой информации.

Я: Вы делитесь информацией затем, чтобы…?

Вы: …все члены команды располагали этой информацией.

Я: О’кей. И что произойдет, если у всех будет эта информация?

Вы: Мы все будем в курсе.

Я: Хмм… И в результате…?

Вы: Мы сможем избежать ошибок, будем поддерживать связь, принимать более удачные решения…

Я: И если вы добьетесь всего этого, что это вам даст? Это все затем, чтобы…

И так мы спускаемся по лесенке, состоящей из ступенек «затем, чтобы, затем, чтобы», пока не убедимся, что достигли дна, того «зачем», которое передает суть вашего дела, а главное, удовлетворяет вас.

Вы: Чтобы учиться быстрее. Опережать конкурентов!

Я: Отличная цель! Почему бы не сформулировать ее в начале следующего еженедельного собрания? Прежде чем перейти к повестке дня, напомните коллегам, что вы собрались затем, чтобы учиться быстрее и опережать конкурентов. Думаю, это сработает лучше, чем тарелка овсяного печенья.

А вот пример из жизни. Я работал с клиентом, аудитором крупного банка, и этот человек жаловался на скуку во время ежемесячных аудиторских встреч. Его коллеги, похоже, скучали не меньше, чем он сам. Мы пытались извлечь смысл из этих встреч, но без особого успеха. Клиент застрял на одной из первых ступенек лестницы «затем, чтобы», я тоже не знал, куда двигаться. Потом я припомнил, как он рассказывал о сыне-подростке, и по наитию спросил его, ездит ли парень на мотоцикле. Антон побледнел. Да, ездит, и его это беспокоит. Почему?

– Потому что в мире полно опасностей, – эмоционально ответил он.

Антон изо всех сил старался быть хорошим отцом – и хорошим аудитором.

– А это зачем?…

– Чтобы уберечь тех, за кого я отвечаю!

И мы кружным путем пришли к основной цели этих собраний, а может быть, и всей жизни Антона.

Что бы вы предпочли? Скучное собрание по аудиту – или такое, которое поможет вашей компании устоять в полном опасностей мире?

Проделав это упражнение, вы убедитесь, что по лестнице «затем, чтобы» можно спуститься множеством способов и при этом обнаружить разные цели одного и того же собрания. Я бы советовал вам обновлять и разнообразить цели, чтобы поддерживать живой интерес в коллегах. Главное – откинуть крышку люка и начать спуск к такой цели, которую вы сможете признать как свою и черпать в ней силы.

Наличие цели оживляет и собрание, и его участников

«Знать зачем» – это ключ к успеху для команды и для отдельного человека.

Зачастую собрание проходит вяло оттого, что команда толком не видит цель своего существования. Команда не понимает, для чего она собралась. Если в этом заключается проблема, будет чрезвычайно полезно задать группе вопрос: «Какую работу способны выполнить только мы?» Проведите разговор о том уникальном вкладе, который эта и только эта группа людей может привнести в компанию или в отрасль в целом. Если такой уникальной задачи не найдется, то, возможно, пора менять не формат встреч, но состав команды.

Этот же принцип действует и в отношении отдельных людей. В стремительном, многомерном, постоянно перестраивающемся мире все чаще наталкиваешься на людей, которые знают, чем они заняты, но не знают, чем бы им следовало заняться. Роли уже не так отчетливо распределяются, как во времена пекаря, кузнеца и сапожника. Гендиректор, директор по инвестициям, операционный директор, просто директор, менеджер, ассистент – ныне принято обозначать должность столь расплывчато, что многие люди не вполне уверены в составе своих обязанностей и тем более целей. Я бы посоветовал вам задать себе три вопроса, сформулированных Питером Друкером:

• Какие из моих дел вообще не стоит делать?

• Какие из моих дел мог бы выполнить кто-то другой?

• Какие из моих дел могу сделать только я?

А после того как вам удалось разложить свою работу по этим полочкам, прошу вас задать четвертый вопрос: «И это затем, чтобы…?» Только после того как вы проясните цель своих действий, в ваших действиях появится смысл и сила. Смысл и сила появятся также в ваших встречах.

Динамическая цель

Чтобы придать вашей цели динамику, нужно выбрать достаточно энергичный глагол. «Собрание, посвященное новому бизнесу», – это просто существительное с определением, сама по себе такая конструкция неподвижна. Если же вы заговорите о «собрании с целью стимулировать новый бизнес», конструкция оживет. Глагол – это движение. Чем динамичнее глагол, тем динамичнее пройдет и встреча.

Если вы остановились и не продвигаетесь, вот вам список самых подходящих для бизнеса глаголов вместе с существительными, которые вы могли бы добавить к ним – да чего там, берите для украшения и прилагательные.

Наличие цели помогает лучше использовать свое время

Если вы не сумели прояснить цель или эта цель не так уж важна, прикончите встречу. Бейте ее насмерть. Многие собрания засыхают прямо на корню. Если вы честно выполните приведенное выше упражнение и, задавая вопросы «затем, чтобы…?», вытащите пустышку, значит, эта встреча либо не нужна, либо ее можно провести как-то иначе. Смысл ориентированного на цель подхода в том и состоит, что он выявляет лишние собрания и позволяет вовремя обрезать сухие ветки.

Также, если вы всмотритесь в собрания, которые происходят в вашей организации и в других сферах вашей жизни, обнаружится немало встреч с одними и теми же целями, а значит, стоит попытаться объединить некоторые из этих собраний и таким образом выиграть время.

Обозначив цель, вы сами поймете и поможете собравшимся понять, для чего они собрались или – что важнее – почему им не так уж нужно собираться. Одна клиентка рассказывала мне, что в ее прежней компании было правило: если кому-то прислали приглашение на собрание без указания темы, следует отклонить это приглашение. Вполне разумно, однако одной только темы, на мой взгляд, недостаточно.

Я бы посоветовал вам, получив приглашение, отозваться вежливым письмом по электронной почте с просьбой ответить на два вопроса:

• Какова цель этого собрания?

• Какая конкретно польза будет от моего присутствия?

Нет ответа – не ходите. Если вместо цели собрания вам сообщат его тему, проведите своих корреспондентов через процесс «затем, чтобы» или удобный вам вариант этого процесса. И если в итоге обе стороны придут к выводу, что ваше присутствие целесообразно, уточните время, когда вы там действительно нужны (с такого-то часа по такой-то), чтобы не высиживать на всем собрании, из которого к вам отношение имеет только определенная часть.

Кстати, этот же метод помогает скорректировать продолжительность встречи. Все жалуются на излишне затянутые собрания, а происходит это оттого, что мы толком не знаем, зачем собрались.

Давайте разберемся.

Если вы не знаете, чем вы заняты, как вы узнаете, что уже справились с делом?

Итак: если вы взялись вести собрание, первым делом определите цель, а не только тему. Если же вы идете на чужое собрание, обязательно спросите организаторов о цели и, если не получите ответа, не ходите. Если у собрания нет конкретного организатора или оно принадлежит к категории: «А мы всегда проводим такие встречи», то поработайте вместе над тем, чтобы выявить смысл этого мероприятия или придать ему новый.

Прежде, чем мы перейдем в реальный мир и по-настоящему встретимся с людьми, я подскажу вам ту «сверхцель», которую я обнаружил, сотрудничая с различными компаниями по всему миру. Эта цель применима к любому собранию, она пойдет на пользу вашему делу и вашим сотрудникам независимо от того, в какой сфере вы трудитесь и куда намерены продвигаться.

Цель простая: создавать ценности.

Я всегда задаю клиентам этот вопрос и прошу их задавать его самим себе: какую пользу принесет это собрание всем участникам? Причем собрание должно порождать не просто ценность, а особую, экстраординарную ценность не только для меня, но в первую очередь для других участников.

Об этом мы еще поговорим, а пока достаточно сказать, что, если вы искренне нацелены на создание ценностей – денежных, культурных, личных, интеллектуальных, социальных, коммерческих, общественных или духовных, вы находитесь на верном пути к организации Настоящей Встречи. Если тут порождаются экстраординарные ценности, сотрудники в очередь за ними выстроятся. Когда люди будут стоят в очереди, чтобы попасть на ваши собрания, будут ночевать под дверью в спальных мешках, лишь бы оказаться первыми, мы увидим: тут создаются суперценности. И привести нас к этому сумеет только ясное осознание цели.

Теперь вы готовы к личной встрече кое с кем из участников.

Назад: 3. Анатомия собрания

Дальше: Связь. Кто пришел на собрание