ГЛАВА 13

Соединяем части объяснения

Познакомьтесь с Эммой, она менеджер по работе с персоналом большого магазина розничной торговли одеждой. В ее компании происходят большие изменения: она переводит всех сотрудников на «План страхования здоровья с повышенной франшизой». Эмма возглавляет команду, которая должна сообщить об этих изменениях персоналу.

Хотя у Эммы прекрасные отношения с коллегами, она нервничает. Она детально ознакомилась с новой программой и видит, что та приведет к положительным изменениям почти для всех сотрудников. Но Эмма не знает, как их убедить. CEO обозначил цель — убедить 50% людей, чтобы они подписали согласие на новый план в течение шести месяцев.

После десятка совещаний команда наконец готова к действию. Они составили несколько текстов для электронных писем, которые будут содержать информацию и приглашение присоединиться к новому плану охраны здоровья. Члены команды понимают, что сотрудники захотят узнать, в чем он заключается, поэтому они подготовили небольшое сообщение, разъясняющее суть плана:

Эмма стиснула зубы и отправила электронное письмо с объяснениями нового плана. А в ответ… тишина.

Она не знала, что делать. В течение нескольких дней после рассылки не приходило ни вопросов, ни комментариев, а главное — никто не подписался на новый план. Эмма была озадачена и вновь собрала команду, чтобы оценить ситуацию. Некоторые из участников совещания провели предварительную разведку и обнаружили невеселую картину: люди не поняли смысла изменений и не стремились получить дополнительную информацию. Некоторые не знали, что такое франшиза и почему это важно.

Несмотря на то что она сделала все необходимое, Эмма чувствовала себя неудачницей. Она понимала: чтобы двигаться дальше, нужно действовать по-новому. Что делать?

На следующем собрании команды один из участников, Карлос, предложил идею. Он изучил текст письма и сообщил собравшимся, что у них классическая проблема с объяснением. Новый план был выгоден, но люди не приняли его из-за формы сообщения. Карлос сказал, что это распространенная ситуация и существуют способы, как спланировать и придумать более удачный вариант.

Эта идея застала Эмму врасплох. Она никогда не рассматривала новую программу под таким углом зрения и не задумывалась, как улучшить объяснение. Она попросила Карлоса составить план и принести его на следующее совещание.

Карлос принял вызов и на новом заседании предложил несколько общих идей. Он решил помочь членам своей команды увидеть потенциальные возможности объяснения как стратегии коммуникации, которая могла бы решить проблемы.

Для начала он расспросил команду о том, как они раньше объясняли любую идею, и использовал эти примеры, чтобы показать: мы воспринимаем объяснение как нечто само собой разумеющееся. Он сказал: «Мы делаем это постоянно, но не задумываемся. А что если мы задумаемся? Что если мы сможем улучшить свои навыки объяснения? Как вы думаете, окажет ли это положительное действие?» Команда была заинтригована, это не приходило им в голову. Карлос увидел, как у них загорелись глаза, и наслаждался гордой улыбкой Эммы. Все согласились: настало время по-другому подумать об объяснении, и Карлос им поможет. Они с Эммой подробно обсудили план, Карлос пообещал представить свою идею через несколько дней.

Вскоре он понял одну очень важную вещь, связанную с обучением людей объяснениям: слова не должны расходиться с делом. Он должен объяснить объяснение. К счастью, он на правильном пути — помог людям прийти к соглашению о потенциальных возможностях объяснения. Все были на одном уровне, ему просто нужно сделать еще один шаг вперед и добиться, чтобы все поняли, что такое объяснение. Понимание прибавит команде уверенности.

Свое выступление Карлос начал с того, что сделал несколько утверждений, основанных на фактах, и записал их на доске:

• Охрана здоровья — вещь дорогостоящая, и расходы растут.
• Компания помогает сотрудникам управлять своими расходами на охрану здровья.
• Текущая программа медицинского страхования будет изменена.
• Новая программа — это «План страхования здоровья с повышенной франшизой».
• «План страхования здоровья с повышенной франшизой» позволит сотрудникам лучше управлять расходами.

Все согласились, что эти заявления точны и правильно отражали ситуацию. В самом деле, все это содержалось в сообщении, которое каждый получил по электронной почте. Затем Карлос использовал эти факты, чтобы уточнить суть объяснения. Он сказал: «Основная идея объяснения состоит в том, что оно описывает факты. Утверждения на доске — это факты, и наша задача — описать их таким образом, чтобы они оказались понятными для наших коллег. Нам нужно сделать шаг назад и подумать, как упаковать их, чтобы они заинтересовали аудиторию».

«Если мы сделаем это хорошо, наше сообщение заставит людей заинтересоваться новым планом, а это часть нашей цели. Если мы сможем заинтересовать людей, у них появится мотивация и они внимательнее изучат детали. Они станут пользователями идей, которые мы сообщаем».

В этот момент раздался голос Эммы: «В этом есть смысл, но это очень трудная задача. Можем ли мы надеяться, что люди действительно заинтересуются изменением плана медицинского страхования?» Карлос согласился, что все не так просто, но попросил ее немного подождать с решением.

Прежде чем двигаться дальше, он должен был рассказать еще об одном важном элементе объяснения: «В основе почти всех объяснений лежит простой вопрос зачем. Объяснения могут также отвечать на вопросы кто, что, где, когда и как, но основным вопросом остается: какой смысл заключается в этой идее? почему меня это должно интересовать?» Затем Карлос подошел к доске и для начала добавил к каждому факту по вопросу:

• Охрана здоровья — вещь дорогостоящая, и расходы растут: почему меня это должно интересовать?
• Компания помогает сотрудникам управлять своими расходами на охрану здоровья: почему меня это должно интересовать?
• Текущая программа медицинского страхования будет меняться: почему меня это должно интересовать?
• Новая программа медицинского страхования — это «План страхования здоровья с повышенной франшизой»: почему меня это должно интересовать?
• «План страхования здоровья с повышенной франшизой» поможет сотрудникам лучше управлять расходами: почему меня это должно интересовать?

Эти вопросы помогут задать рамки объяснению.

«Теперь, — продолжал он, — настало время подумать об аудитории и определить, почему наши текущие сообщения оказались неэффективными». Он предположил два возможных варианта:

• Проблема объяснения.
• Проклятие знания.

Карлос начал с краткого обсуждения проблемы объяснения, применив в качестве примера технологию. Он спросил у команды, используют ли они несколько популярных онлайн-сервисов. Большинство ответили отрицательно, но они были хорошо знакомы с услугами, чтобы понять, куда он ведет.

Затем он спросил: «Как можно повысить интерес к использованию этих сервисов? Путем улучшения разработки, совершенствования дизайна или снижения стоимости?» На самом деле все это не так важно. «А как насчет пользы? Изменится ли ваше отношение, если они станут для вас более полезными?» Группа задумалась: возможно, что и так, но это будет зависеть от цели, потому что в первую очередь они просто не знают, как использовать продукты этих сервисов.

«Точно! Эти продукты имеют проблемы объяснения. Их применение ограничено тем, как о них сообщалось. Они хорошо продуманы, полезны и бесплатны — отлично, но до тех пор, пока не будет дано объяснение, людям трудно заинтересоваться ими настолько, чтобы их попробовать».

Он быстро связал эту идею с проектом, которым они занимались. Наш новый медицинский план тоже пал жертвой проблем объяснения. Несмотря на правильную политику и положительные изменения для сотрудников, они не спешат с его одобрением, поэтому мы должны лучше объяснять».

Части начали складываться в целое. Команда понимала: нужно что-то менять, и идея хорошего объяснения имеет смысл. Но что сделать, чтобы улучшить свои объяснения?

Карлос предположил, что первый шаг к улучшению объяснения — это понять, в чем состоит проблема, и для этого он ввел представление о проклятии знания. Однако вместо того, чтобы углубиться в детали, он спросил: «Когда вы беседуете со специалистом в определенной области, например с врачом, биржевым маклером или механиком, вы чувствуете, что разговор ведется на разных языках? У вас возникало ощущение, что вам нужен переводчик?» В комнате зашумели. Это чувство было всем известно.

«Именно так работает проклятие знания. Эти люди настолько погружены в свою профессию, они так хорошо разбираются в ней, будь то медицина, финансы или автомобили, что не способны представить себе, как это можно не знать. Для них профессиональная лексика звучит естественно, и они предполагают, будто понимают и все остальные, но это далеко не так. Проклятие знания мешает им изменять свой язык, чтобы стать понятными для аудитории. Это относится и к нам. Все здесь присутствующие страдают проклятием знания в области управления персоналом. Поэтому, чтобы понятно объяснить все тем, кто не работает в нашем отделе, мы должны следить за своей речью».

Чтобы объяснить свою точку зрения, Карлос направился к доске и нарисовал линию, на которой расставил буквы от A до Z. На конце A он написал «меньший уровень понимания», а на конце Z — «больший уровень понимания».

Карлос сказал: «Это шкала объяснений, которую мы можем использовать, чтобы продумывать свои объяснения. Сейчас наша команда находится на конце шкалы Z. Мы знаем, что новый план очень хорош. Сотрудники компании находятся на конце A. Они не понимают нового плана.

«Наша цель заключается в создании объяснения, которое переместит их в правую сторону, то есть в конец шкалы Z.

«Одной из причин, почему наше объяснение не сработало, может оказаться то, что все мы на правом конце шкалы. Нам трудно себе представить, как можно не понимать новый план. Нам нужно сделать предположение об уровне знаний сотрудников, из которого мы будем исходить при формулировании сообщения. Возможно, мы считаем, что донесли эту идею до всех, тогда как на самом деле сообщение достигло лишь тех, кто находится на уровне G, а остальные ничего не поняли».

Это повлияло на Эмму, которая не могла не думать об электронном письме, отправленном несколько недель назад. На какой уровень сотрудников было рассчитано ее сообщение и где оно находится на шкале? Могло ли проклятие знания привести к тому, что ее сообщение не попало в цель?

Команда поняла задачу: создать объяснение, подходящее для всей шкалы, и с его помощью переместить сотрудников вправо. Но остался один важный вопрос как. Как им создать объяснение, которое поможет сделать это?

К счастью, Карлос был готов ответить и на этот вопрос. Он обратился к шкале объяснения и стал рассказывать: «Вот один из способов подумать о потребностях людей, находящихся в разных точках шкалы». Он нарисовал разделительную линию и добавил два слова: зачем и как.

Он рассказал, как эта кривая поможет построить подход к объяснению, исходя из того, что оно должно сочетать в себе ответы на оба вопроса: зачем и как. Например, тем, кто находится на уровне C, требуется больше информации о том, зачем нужна новая программа. А находящиеся в районе R, вероятно, знают достаточно, чтобы понять зачем, и нуждаются в более конкретной информации о том, как это работает.

Карлос связал эту идею с утверждениями, которые он написал на доске в начале собрания, сказав: «Представьте, что кто-то находящийся на конце шкалы A думает о тех фактах, которые мы обсуждали. Этому человеку сначала нужно увидеть зачем, а потом как. Мы уже говорили, что это вопрос описания фактов, то есть ответ на вопрос “почему меня это должно интересовать?”».

• Охрана здоровья — вещь дорогостоящая, и расходы растут: почему меня это должно интересовать?
• Компания помогает сотрудникам управлять своими расходами на охрану здоровья: почему меня это должно интересовать?
• Текущая программа медицинского страхования будет меняться: почему меня это должно интересовать?
• Новая программа медицинского страхования — это «План страхования здоровья с повышенной франшизой»: почему меня это должно интересовать?
• «План страхования здоровья с повышенной франшизой» поможет сотрудникам лучше управлять расходами: почему меня это должно интересовать?

Когда после обеда совещание возобновилось, Карлос нарисовал следующую простую картинку на шкале объяснения и попросил команду подумать о новой политике с точки зрения этого человека.

«Подумайте, как это изменение выглядит для сотрудников. Оно большое и громоздкое. Требуется время, чтобы его понять, а у наших коллег есть важные дела, которые они должны выполнить в течение напряженного рабочего дня. Цена понимания нового плана для них очень высока, они не могут позволить себе сделать в него вклад, а поэтому отключаются». Команда согласно кивнула. Затем он продолжил: «Вот почему мы предлагаем им узнать — это поможет им почувствовать себя уверенно и станет ступенькой к новому знанию. Что если мы предложим новый план, который будет похож вот на это?»

Внезапно путь прояснился. Их объяснение будет организовано в виде ступеней, ведущих человека от конца шкалы A к концу Z.

Однако Эмма сомневалась и задала вопрос: «Я думаю, это имеет смысл в основном для тех, кто мало знает. Но большая часть наших сотрудников ближе к середине шкалы. Не оттолкнет ли их вся эта вводная информация?» И в самом деле, казалось, что этот подход рассчитан только на незнающих.

Но Карлос и тут нашелся и помог ей взглянуть на дело с другой стороны. «Действительно, этот подход рассчитан на людей с конца A, которые понимают очень мало, но мы должны начать оттуда, чтобы охватить всех сотрудников. Да, это означает, что находящиеся в середине шкалы услышат то, что уже знают. Но возникает вопрос: правильно ли жертвовать одними ради других? Имеет ли смысл ориентироваться на уровень L и оставить группу начинающих позади, или начать с A, тогда находящиеся в середине воспримут это как обзорную информацию?» Эмма задумалась.

Тогда Карлос поставил вопрос по-другому: «Подумайте об этом с точки зрения цены. Что обойдется дороже: оставить начинающих позади или напомнить знающим об уже известном?» Это имело для Эммы смысл. Объяснение, которое начинается с A, просто подтвердит знания тех, кто уже разбирается, и придаст им еще больше уверенности. Но если начать объяснение с L, то цена окажется гораздо выше, потому что все находящиеся в левой части шкалы будут полностью отрезаны. Помочь всем почувствовать себя уверенно можно только начав с A.

Группа была удовлетворена и готова двинуться дальше. Они поняли основную концепцию: ориентироваться на людей с конца A и создать ступени, чтобы они двигались вправо. Но что это за ступени?

Карлос с азартом продолжал: «Теперь объяснение действительно объединяется в одно целое, и мы должны думать творчески. В качестве ступеней мы можем использовать множество идей, правильная комбинация зависит от ситуации. Готовых формул не существует, это скорее искусство».

«Но к счастью, — продолжал он, — начало очень простое. Наша цель — внушить уверенность находящимся на конце шкалы A, для этого требуется создать контекст. Он поможет им увидеть общую картину, тогда детали приобретут больший смысл.

Мы хотим, чтобы они поняли лес, а потом деревья».

«Допустим, мы выберем важную часть нового плана, такую как охват членов семей. Можно назвать его деревом. Это факт, помогающий человеку понять одну идею. Но это дерево станет ценнее, если сначала мы потратим время на разговор о лесе. Дерево — это часть более общей картины, леса, и разговор о нем позволяет человеку увидеть дерево в контексте всех других идей, то есть в лесу».

Эмма вспомнила электронное письмо, которое она разослала, и пришла к выводу, что, по сути, это было множество деревьев-идей, которые существовали без контекста или фундамента.

Мы можем начать построение контекста, сделав несколько утверждений, которые основываются на фактах и не содержат противоречий. Мы хотим, чтобы каждый почувствовал себя уверенно. Очень полезно сформулировать их так: мы все можем согласиться с этим. Карлос привел ряд примеров.

Мы все можем согласиться, что:

• Охрана здоровья — вещь дорогостоящая, и расходы растут.
• Оплата медицинской страховки — важная часть финансовой ответственности.
• Компания хочет, чтобы сотрудники были счастливы и здоровы.
• Компании требуется контролировать расходы как сотрудников, так и организации в целом.

«Как видите, эти утверждения выполняют несколько функций. Во-первых, они делают первый шаг, который всем понятен, и не содержат сложной терминологии.

Во-вторых, они задают тему объяснения: речь идет о цене на медицинскую помощь, то есть о том, что на всех влияет. В-третьих, они создают фундамент для будущих идей и (или) целей. Мы начинаем строить лес».

Команда был взволнована, фрагменты начали складываться в целое.

«Затем мы подробнее рассмотрим и представим общую идею. Пока давайте скажем что-нибудь вроде этого: чтобы гарантировать удобное управление расходами на охрану здоровья в будущем, мы переходим на новый план под названием “План страхования здоровья с повышенной франшизой”, и это сообщение поможет вам понять, что это значит.

Он продолжил: «Как видите, здесь мы сосредоточились на общей идее и заверили своих коллег, что они легко ее поймут. Мы дали больше контекста, а следовательно, больше уверенности. Обратите внимание: мы все еще на конце шкалы A и отвечаем на вопрос зачем, к как мы перейдем позже. Вопрос, на который мы пока отвечаем, звучит так: “зачем это нужно?”»

Карлос призвал команду провести мозговой штурм, чтобы ответить на этот вопрос. Зачем нужен новый план, помогающий сотрудникам управлять расходами на охрану здоровья в будущем?

После обсуждения возникло несколько общих идей. Лучшая поступила от менеджера среднего звена, который описал ситуацию так: «По старому плану люди платили за медицинские услуги вне зависимости от того, пользовались они ими или нет. Новый план означает, что они могут сэкономить деньги, потому что расходы напрямую связаны с использованием. Если у вас здоровая семья, то ваши расходы снизятся, чего не могло произойти прежде».

Это заявление вызвало дискуссию. Менеджер по медицине сразу начала возражать: «Это упрощение, оно справедливо лишь для некоторых случаев. Существует несколько важных исключений, и я считаю, что мы не вправе провоцировать необоснованные ожидания». Все видели, что она была права, в том числе и Карлос. Но он был готов и к этому аргументу.

«Я думаю, ваше замечание справедливо. Но пока наша главная задача — сделать абсолютно ясной общую концепцию. Мы все еще говорим о лесе и хотим, чтобы люди почувствовали себя уверенно. О тонкостях поговорим позже, а сейчас мы должны добиться, чтобы люди поняли общую идею. В противном случае детали окажутся ненужными».

Они решили немного изменить формулировку заявления: до сих пор вы ежемесячно оплачивали медицинскую страховку вне зависимости от того, обращались ли к врачу. Новый план означает, что ваши медицинские расходы смогут меняться в зависимости от того, как часто вы и ваша семья пользуетесь медицинскими услугами. Если вы здоровы, ваши ежемесячные расходы могут уменьшиться.

С точки зрения Карлоса, объяснение двигалось по верному пути. Группа признала, что большая и сложная идея нового плана была слишком сложной, чтобы сразу начать ее обсуждение. Сначала следовало объяснить ее суть и ценность. Хотя некоторые члены команды испытывали опасения, они постепенно согласились с выбранным подходом.

Карлос вернулся к доске и показал на шкале, как идет прогресс. По его оценке, они были уже примерно в районе J.

Они показали лес; настало время ввести некоторые деревья и сделать выбор, какие ступени использовать. Карлос указал на шкалу.

«Пока все хорошо. Мы подняли уровень тех, кто не понимал, и сейчас они имеют общее представление о том, что и зачем мы говорим. Мы находимся приблизительно на J и собираемся сделать следующий шаг, теперь уже в сторону конкретных фактов. Но в первую очередь нам необходимо выбрать ступени. Существует ряд вариантов, мы можем сейчас их рассмотреть и при желании объединить в группы.

Два самых распространенных — это рассказать историю или создать связь; мы можем сделать оба. Связи чаще всего бывают аналогиями, которые связывают новые идеи с тем, что человеку уже известно. В историях описывается, как человек изучает продукт или услугу и делает попытку их использовать.

По своему опыту я могу сказать, что связи — прекрасная отправная точка, так как они оказывают помощь тем, кто все еще недопонял общую идею». Эмме это понравилось.

Карлос призвал сотрудников придумать идеи, которые не были бы связаны с охраной здоровья и могли служить примером нового плана действий. Это должны быть общие концепции, знакомые большей части людей. «Смысл в том, чтобы сказать: “Вы знаете, как это работает, не так ли? А то, что мы предлагаем, очень на него похоже”».

Один из присутствующих уточнил: «То есть мы говорим, что старый план был подпиской с постоянной ценой, а новый — это тоже подписка, но стоит дешевле, если не используется, правильно? Может быть, нам надо подумать о чем-нибудь связанном с подпиской или членством? Может быть, о газетах и журналах? А как насчет членства в фитнес-клубе?»

Когда команда слишком увлеклась деталями, Карлос напомнил, что имеет смысл создать связь, а когда нужно донести мысль, она может работать с любым предположением.

«Например, — отметил он, — могла бы сработать идея с журналом. Предположим, вы подписаны на журнал и платите каждый месяц независимо от того, читаете вы его или нет. Но теперь издатель предлагает новый план, по которому вы платите меньше, если прочитали его лишь частично». Пример оказался несколько неуклюжим. «Я понимаю, что такого никогда не случится. Но разве это главное? Если этот пример послужит нашей цели и поможет людям почувствовать себя увереннее, то его можно рассмотреть. Вопрос в том, поможет ли эта связь увидеть общую идею с новой точки зрения и сделает ли ее прозрачнее?»

Мнения разделились. Тогда они решили двинуться дальше, оставив идею про запас: в случае надобности они ее отредактируют.

Вот один из способов думать о новом плане. Давайте представим, что вы подписались на журнал. Некоторые номера вы прочли от корки до корки, другие выбросили в мусорный ящик. Согласно нынешней системе, вы платите за все номера, в том числе за те, которые не читаете. Теперь давайте рассмотрим новый план: в нем цена номера зависит от его прочтения. Вы все еще платите за подписку, но в те месяцы, когда вы не читаете журнал, эта плата уменьшается. Таким образом, вы экономите часть денег. Наш новый план по охране здоровья похож на описанный выше. Основная идея заключается в том, что, когда ваша семья здорова, ваши расходы должны уменьшиться. Это вполне логично.

Затем Карлос предложил использовать историю. Команда была настроена скептически, а Карлос улыбнулся. Он предвидел эту реакцию, потому что у него была точно такая же, когда он впервые услышал об историях в объяснении. Чтобы все смогли сориентироваться, он объяснил, что истории бывают разными. Некоторые из них сложны и подробны, но другие, как эта, гораздо проще. Они представляют собой способ изложения фактов в форме, которая делает их более значимыми.

Карлос сказал: «Когда мы добавляем к фактам личный опыт, он привлекает людей и информирует их без лишних слов. Подумайте только: вместо того чтобы излагать сухие факты, мы будем описывать их при помощи историй». Команда все еще сомневалась, поэтому он решил привести пример.

Он огляделся вокруг и взял степлер. «Давайте поговорим о фактах, относящихся к этому степлеру. Он сделан из металла. При нажатии из него вылетает скрепка. Скрепки используются для соединения листов бумаги. Мы часто используем степ­леры в офисе, они обычная канцелярская принадлежность. Это изложение фактов, я делюсь с вами некоторой полезной информацией о степлерах.

Теперь давайте расскажем историю, которая берет факты и упаковывает их в форму. Например, познакомьтесь с Марвином, он сотрудник офиса. Его стол вечно завален бумагами, потому что он не раскладывает их по местам. Но теперь у него появился степлер и он может привести бумаги в порядок, скрепляя их одним легким нажатием. Это простое металлическое устройство помогает ему работать плодо­творнее и произвести хорошее впечатление на своего босса».

Команда все поняла. Им не нужно было знать о прошлом Марвина, его карьерных целях или следовать за ним сквозь множество проблем. Все, что им было нужно, — взглянуть на степлер через опыт Марвина.

Перед тем как придумать историю, члены команды обсудили, о чем она должна быть. Они решили, что самое сильное воздействие она окажет, если показать новый план через опыт двух разных людей. К тому же это позволит использовать больше деталей. Они задумали описать здоровую семью, которая экономит на медицинских расходах, и сравнить ее с другой семьей, нуждающейся в докторе намного чаще. Под руководством Карлоса обе истории были написаны.

Когда они закончили это упражнение, команда была взволнована. Им удалось разъяснить сухую политику нового плана посредством истории. Они и думать забыли о сообщении голых фактов — история гораздо понятнее.

Части начали складываться в целое. Помимо прочего, у команды изменился взгляд на объяснение и она изучила основы его стратегии. Она нашла способ связать хорошо понятную идею с историей, которая представила факты в интересной и понятной форме.

Последнее, что им предстояло решить, — это как лучше подать свои идеи. Может быть, через электронную почту? Или при помощи презентации? А может быть, у них получится сделать простой видеофильм или визуализацию?

Чтобы ответить на все вопросы, Карлос попросил у Эммы несколько дней на подготовку.

Отправить