Книга: Не может быть. Парадоксы в рекламе, бизнесе и жизни
Назад: Глава 18 Как выбирать клиентов, или Почему нельзя работать с каждым, кто готов платить?
Дальше: Глава 20 Вековая битва гигантов
Глава 19
Конкурент – мой друг, товарищ и брат
«– Уступите-ка их мне, Настасья Петровна.– Кого, батюшка?– Да вот этих-то всех, что умерли.– Да как же уступить их?– Да так просто. Или, пожалуй, продайте. Я вам за них дам деньги».Николай Гоголь, русский писатель
Заинтересовало бы вас такое коммерческое предложение? «Если в нашем универмаге нет того, что вам нужно, мы найдем это для вас, даже если нам придется послать вас для этого в другой универмаг. К нашему конкуренту».
Это заголовок из рекламы, которая принесла успех крупному нью-йоркскому универмагу Macy’s в великолепном новогоднем фильме «Чудо на 34-й улице» (рис. 134). Вы не смотрели этот фильм? Уверен, что это случилось не из-за того, что у вас не было времени. Ведь фильм снят в 1947 году. От всей души рекомендую вам его. И не только в качестве бизнес-пособия. Такие добрые, трогательные, эмоциональные фильмы встречаются сегодня не так уж часто.
«Если в нашем универмаге нет того, что вам нужно, мы найдем это для вас, даже если нам придется послать вас для этого в другой универмаг. К нашему конкуренту».
Но вернемся к нашей теме. Почему же сработал такой «неправильный» антикапиталистический подход? Ведь цены в универмаге Macy’s были существенно выше, чем у конкурента на другой стороне улицы. Покупательница говорит управляющему магазина примерно следующее:
«Мой ребенок только что упросил меня купить автомат за 90 долларов, а у конкурента он стоит 54. Об этом мне поведал ваш Санта-Клаус, который рассказывает, где можно купить то, чего у вас нет. Или что делать, если товар у вас есть, но он стоит слишком дорого».
Менеджер с ненавистью оглядывается на этого гуманиста в красно-белом колпаке, затесавшегося в ряды его сотрудников, и уже ощущает административный зуд, когда слышит продолжение:
«Передайте своему Санта-Клаусу, что теперь я стану вашим постоянным покупателем. Буду покупать у вас всё – от туалетной бумаги до бананов. И передайте своему боссу, что Санта-Клаусу необходимо повысить зарплату».
Интересный разговор, не правда ли? Сюрпризолюбам есть над чем задуматься. Парадоксоведам есть о чем поразмыслить.
Истина же состоит в том, что люди доверяют тем компаниям, которые не боятся рекомендовать им своих конкурентов.
Представьте себе два рекламных агентства. Они работают в одном и том же городе. На одном и том же рынке. С одними и теми же клиентами. Они самые настоящие конкуренты в полном смысле этого слова. Работают они давно и хорошо знают как свои сильные-слабые стороны, так и чужие.
Одно агентство сильнее в визуально-графической части, другое – в текстовой. Как правило, клиентам нужно и то, и другое. Каждое агентство предлагает полный спектр услуг и вполне справляется с любыми заказами. Но бывают случаи, когда требуется разработать, например, только название товара или компании. И первое агентство рекомендует обратиться за неймингом во второе. Взамен оно получает чисто дизайнерские заказы от клиентов второго агентства, когда текстовая часть уже написана самим клиентом. Таким образом, происходит взаимовыгодное «перекрестное опыление» с конкурирующей компанией.
Выгода от этого тройная. Клиент получает более качественные услуги, его потребность в дизайнерских, копирайтерских, рекламных услугах удовлетворяется полнее и лучше. Агентства получают заказы, которые больше соответствуют их профессиональной специфике, так сказать, ДНК их компании. Само собой разумеется, что это возможно лишь тогда, когда вы уверены в качестве работы своего конкурента.
У нас, например, парочка таких агентств-конкурентов есть, и мы прекрасно с ними сотрудничаем по отдельным направлениям.
Истина в том, что люди доверяют тем компаниям, которые не боятся рекомендовать им своих конкурентов.
Точно так же превратились из конкурентов в партнеров две типографии, когда наладили между собой обмен заказами на цифровую и офсетную печать. У одной типографии была лишь машина для цифровой печати, поэтому ее интересовали заказы только на небольшие тиражи (до 500–800 экземпляров). Казалось бы, тем, кому требовалась офсетная печать, нужно отказывать. Что было бы в этом случае?
С большой долей вероятности цифровая типография теряла бы их как клиентов навсегда. А так, в следующий раз, этот же заказчик мог сделать запрос уже на цифровую печать и стать их постоянным клиентом.
Это важно. Потому что в полиграфическом бизнесе доля повторных заказов велика. И потери типографии составили бы существенно большую сумму, чем стоимость того первого офсетного заказа, от которого она могла так легкомысленно отказаться.
Когда в начале 2000 года в Москве открывался первый магазин IKEA, это сопровождалось массированной рекламной кампанией на телевидении, в прессе и наружной рекламе. Практически вся Москва получила бесплатные каталоги IKEA. Москвичей, которые с нетерпением ожидали и затем приехали на открытие магазина, было немало.
Что сделал другой мебельный магазин, который располагался всего в нескольких километрах от IKEA?
При выезде с парковки шведского гипермаркета автомобилистов встречал огромный щит во всю проезжую часть. Или растяжка. Сейчас я уже точно не помню, что именно. Но это неважно. Рекламный заголовок гласил: «Не нашли мебель по размеру? Загляните в наш мебельный магазин». И далее приводилась подробная схема проезда.
В чем преимущество такой рекламы?
Она работает с потоком клиентов, который был сгенерирован конкурентом и не стоил рекламодателю-пирату ни рубля. Ни один бизнес не может работать со 100 %-ным КПД. Всегда будут те, кто заинтересовался предложением, но в результате ничего не купил. Вот на них и была нацелена реклама второго мебельного магазина.
Не могу назвать такой подход этичным. Никогда не стал бы рекомендовать его своим клиентам. Кроме моральных соображений, еще и потому, что всё то же самое можно сделать цивилизованно, честно и взаимовыгодно, а не таким варварским способом.
Вы не согласны? Вам кажется, что это невозможно?
Ни один бизнес не может работать со 100 %-ным КПД. Всегда будут те, кто заинтересовался предложением, но в результате ничего не купил.
Проницательные читатели, вероятно, уже привыкли к тому, что дразнящие и провокационные вопросы автор задает всякий раз, когда то, что кажется неосуществимым на первый взгляд, на самом деле оказывается вполне реальным. Что делать? Такова главная идея этой книги и ее особенность.
Представьте агентство VIP-недвижимости. Оно продает квартиры, виллы и загородные дома стоимостью более полумиллиона долларов США. Агентство всегда активно рекламировало себя как в традиционных СМИ, так и через адресную почтовую рассылку в престижных районах мегаполиса, поэтому оно получило широкую известность.
Как следствие, обращаться в него стали даже те, кому такая недвижимость была совсем не по карману. Агентству приходилось отказывать примерно 25 % обратившихся. Так продолжалось до тех пор, пока другое агентство недвижимости, работающее в сегменте эконом-класса, не предложило им покупать этих несостоявшихся клиентов.
Напоминает поэму «Мертвые души» Гоголя? Может быть, может быть.
Только у нас никакого обмана или мошенничества нет. Риэлторское агентство эконом-класса получило поток клиентов без дополнительных затрат. За это часть своей прибыли от каждой сделки оно отдавало более известному и маститому коллеге. Все от этого только выиграли. И знаете, что интересно? Выиграли честно.
Вы еще не получаете живые деньги от своих конкурентов? Напрасно. Вам нет оправдания. Ведь теперь вы хорошо знаете, что это не только возможно в теории, но и реально на практике.
Вы еще не получаете живые деньги от своих конкурентов? Напрасно. Вам нет оправдания.
При творческом подходе взаимодействие с конкурентами может приобретать совершенно неожиданные формы. Например, мало того, что вы с ними дружите. Вы еще и помогаете им повысить свой профессиональный уровень.
На первый взгляд, идея выглядит совершенно нелогичной, не правда ли? Учить конкурентов – противоестественно для бизнеса.
Но именно так поступают в «Агентстве Партизанского Маркетинга». Слово его основателю Павлу Коротину:
«Такой парадоксальный подход мы практикуем сами и рекомендуем его нашим клиентам уже более 10 лет. Почему мы решили, что с конкурентами надо быть открытыми и учить их вместе со своим персоналом?
Вот лишь несколько причин для столь „неразумных” действий:
1. Легкость, с которой сегодня можно повторить любую технологию, заставляет компании быть”как все” и конкурировать по цене. Обучающие семинары позволили нам отстроиться от других фирм и стать первыми. Ведь никто больше так не поступал.
2. Общение рядовых служащих друг с другом таит в себе угрозу. Людей могут перетянуть конкуренты. Устанавливая новые правила игры, мы оказываемся привлекательнее для своих сотрудников и для тех, кто хотел бы у нас работать. Количество последних существенно возросло. Следствие – лучший персонал в городе.
3. Мы принципиально не переманивали работников у конкурентов. Во-первых, из этических соображений. Во-вторых, обучить человека с нуля зачастую проще, чем переучить. В-третьих, мы заинтересованы в том, чтобы в команде конкурента были люди, которые к нам хорошо относятся и знают, в чем наша сила. Как вы думаете, кого они рекомендуют своим клиентам, если по каким-либо причинам не могут выполнить их заказ своими силами?
4. За участие конкуренты платят нам „живые” деньги. Поэтому наш отдел кадров при таком подходе становится самоокупаемым. Мы перестали расходовать средства на поиск и обучение персонала.
5. И, пожалуй, самая яркая и полезная бизнес-хитрость. Мы проводим тренинги для руководителей компаний-конкурентов. На них часто присутствуют… наши рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена. Как вы думаете, какой это производит эффект?
• Во-первых, людей охватывает безумное чувство гордости. Еще бы! Мы учим не просто конкурентов, а их руководителей. Значит, мы – лучшие!
• Во-вторых, они чувствуют уверенность в своей компании. А как же иначе? Если мы помогаем разобраться в сложной ситуации конкурентам, то уж со своими нестандартными задачами тем более справимся.
• В-третьих, теперь мы можем с доброй, спокойной улыбкой реагировать на слова потенциального клиента о том, что „у конкурентов всё по-другому”, поскольку знаем положение дел в отрасли не понаслышке. И это вселяет в каждого нашего сотрудника веру в то, что мы все делаем правильно.
Сегодня я точно могу сказать, что именно обучающие семинары для конкурентов сплотили нас в единую команду, в которой хочется работать. А конкуренты получили новые знания и умения. Они тоже остались в выигрыше».
Тема парадоксальной природы конкуренции и нетрадиционного подхода к соперничеству в бизнесе несколькими приведенными выше примерами не исчерпывается. Вам интересно узнать об этом больше? Не останавливайтесь. Продолжайте читать следующую главу. Её главные персонажи на самом деле вам давно и хорошо известны.
Назад: Глава 18 Как выбирать клиентов, или Почему нельзя работать с каждым, кто готов платить?
Дальше: Глава 20 Вековая битва гигантов
