3.2. Уникальный ассортимент

Ассортимент – ключевой элемент любой розничной компании. Уметь выделить свой ассортимент и цены из конкурентной среды важнее всего в нашем деле. Местоположение, услуги, стандарты работы магазина и так далее – все это важно, но вторично для привлекательности продукта. Именно подача ассортимента – главная задача во многих отраслях розничной торговли, в том числе в индустрии пищевых продуктов, товаров для ремонта или электроники, где разрабатываются крупные бренды, принадлежавшие в более ранних звеньях цепи создания ценностей другим компаниям.

Как нам известно, ИКЕА контролирует всю цепь создания ценностей, включая ассортимент, и в этом ее преимущество. Ассортимент ИКЕА базируется на мощной основе. И миссия, и бизнес-идея компании четко дают понять, в чем цель ИКЕА. «Менять к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая широкий ассортимент хорошо продуманных и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы их мог позволить себе почти каждый».

Этим поистине все сказано. Социальный момент: улучшать жизнь многих людей. Стремление предлагать покупателю все, что он только может пожелать: богатый выбор, эффектный дизайн, функциональность, и все это по отличным ценам. Любой, кому удастся этого добиться, окажется в выигрышном положении.

Теперь давайте посмотрим, что это фактически означает. Во-первых, широкий ассортимент. Здесь легко ошибиться. В 2010 году магазины ИКЕА посетило более 600 миллионов человек. В магазинах можно было бы продавать практически что угодно, и по крайней мере сначала это «что угодно» хорошо продавалось бы. И ведь часто предлагают именно так и поступить! Однако компания решила не искушаться возможностью отклонения от курса: в магазины по-прежнему поступают только товары для дома. В них ИКЕА хорошо разбирается, на них готова предложить выгодные цены. Тем самым компания по-прежнему сосредоточена на соблюдении своей миссии и бизнес-идеи, а также не нарушает имиджа своего бренда.

Каждая часть ассортимента магазина (текстиль, товары для кухни, диваны и так далее) должна быть представлена в достаточном разнообразии, чтобы ИКЕА считали одним из лучших специализированных магазинов в этой области. Именно это стало одной из главных задач. За последние 20 лет конкуренция возросла, и появилось гораздо больше альтернатив, «выживающих мелочь», специализированных магазинов, конкурирующих с ИКЕА во всех элементах ассортимента. В то же время рост объемов с годами повысил потребность в высокоэффективной системе логистики по всей цепи поставок и в магазинах – все ради сохранения низкого уровня цен. Хотя размер среднего магазина ИКЕА уже увеличился с 15 тысяч квадратных метров еще несколько лет назад до 35 тысяч в 2009 году, даже если бы товары были доступны по заказу (покупатель заказывает товар в магазине и получает его прямо домой), ИКЕА все равно пришлось бы бороться за поддержание достаточно широкого ассортимента магазинов, чтобы сохранять свой статус одного из лучших специализированных магазинов во всех категориях товаров. В среднем магазине предлагается около 8500 наименований товаров. Существует постоянное давление в направлении сокращения их числа ради сохранения эффективности работы с товаром. Конкурентоспособный ассортимент с точки зрения выбора и эффективной логистики магазина – вот две цели, которых сложно добиться одновременно. Когда ИКЕА приходится выбирать между двумя этими приоритетами, почти всегда выбор делается в пользу логистической эффективности, а не более широкого ассортимента. В конце концов, низкие затраты необходимы для поддержания низких цен, а низкие цены всегда будут приоритетом ИКЕА (опять-таки в соответствии с миссией и бизнес-идеей как основными принципами работы).

Еще один аспект «широкого ассортимента» – важность новых товаров. Для большинства ретейлеров раздел «Новинки» – важнейшая коммерческая возможность и способ чаще привлекать покупателей в магазины. Частые обновления ассортимента также вступают в противоречие с транспортной эффективностью и низкими затратами. ИКЕА и в этой области выбирает логистику. Максимальный процент обновлений за год составил 30 %, но в 2010 году снизился примерно до 20 %. Это предъявляет высочайшие требования к разработчикам продукта – они должны действовать безошибочно. Приоритет же снова ясен: низкие затраты, низкие цены.

Вот еще один интересный аспект «широкого ассортимента»: до какой степени следует адаптировать продукт под ту или иную страну? Одни и те же товары во многих странах означают больши́е объемы и низкие затраты и цены. Исторически локальная адаптация ограничивалась функциональными различиями, такими как размеры простыней, стаканов, кроватей, кухонь и так далее. Однако время от времени подразделения в разных странах требовали искать решения, более подходящие местной атмосфере. Когда такие требования удовлетворялись, случалось, что идентичность бренда ИКЕА ослаблялась, либо же выходили из-под контроля цены и доступность товаров в магазинах. Возьмем пример США, где ИКЕА упустила коммерческую возможность из-за того, что там не поверили, что кухни и гардеробы ИКЕА можно продать на местном рынке (подробнее расскажу об этом позже). Поэтому узкий ассортимент и контроль затрат как приоритеты вновь возобладали над широким выбором. Однако в последние годы, когда компания сместилась в страны с более низкой покупательной способностью, возросла необходимость большей адаптации ассортимента под конкретную территорию. Это означает некоторую смену концепции, и вот для удовлетворения потребностей таких стран разрабатываются более локализованные решения недорогих продуктов и более разумные решения для хранения, рассчитанные на жилье малой площади.

Выражение стиля – еще один небезынтересный момент в разговоре об ассортименте. В Скандинавии наши товары считаются типично «икеевскими», а за ее пределами – типично шведскими. Потенциальное противоречие здесь состоит в необходимости «служить большинству», при этом не теряя уникальности. За пределами Скандинавии привлекательность шведского дизайна небезгранична. Всегда считалось, что компания должна стремиться изменить вкусы «большинства» в сторону стиля ИКЕА, а не подстроиться под существующие пристрастия. Это оказалось нелегко. Предпочтения по части стиля менять трудно, а у большинства людей вкус в отношении домашнего убранства весьма традиционен. Это странно, учитывая, насколько люди стремятся угнаться за временем, меняться в других областях – при выборе машины, одежды, электроники, путешествий и так далее. Но если зайти в дом, где живет молодежь, нередко удивляешься тому, что он выглядит почти так же, как дом родителей или даже бабушки и дедушки. Учитывая столь медленный процесс смены вкусов, возможности для роста здесь ограничены. Поэтому перемены в стиле, чтобы он лучше подходил «большинству» (снова миссия ИКЕА), внедряются очень осторожно.

Рассмотрим аспект «хорошо продуманных товаров». В ИКЕА эффектный дизайн в понимании большинства людей не ограничивается дорогой частью ассортимента. Он и не может ею ограничиваться, если компания следует своей миссии улучшать жизнь большинства людей. Проектные задания охватывают целые линейки под суббрендами – «Коллекция PS», «ИКЕА 365+», «ИКЕА Стокгольм». Линейки PS и «365+» позиционируются в среднем ценовом сегменте – это товары повседневного использования. Но, безусловно, о качественном дизайне нельзя забывать при разработке любого товара. Я считаю, что перед ИКЕА все еще стоит сложная задача создания выдающегося дизайна товаров нижнего ценового сегмента, а это необходимо, чтобы соответствовать миссии компании.

Продукт должен быть функциональным. Именно функциональность – настоящий фирменный знак ИКЕА, та сфера, в которой компания завоевала безусловное признание покупателей. Умные решения, дополнительная польза, многофункциональность – все это выгодные стороны ассортимента ИКЕА. В основе всего, что делает ИКЕА, лежит понимание сути повседневной жизни дома. Именно в этом – точка отсчета при разработке товаров и ассортимента, а также основа разработки моделей комнат в магазинах и каталоге. Приоритет – никогда не в привлекательном внешнем виде товаров. Главное, чтобы они всегда работали, кто бы ни жил в доме. Решения для хранения – одна из сильнейших сторон ИКЕА, а две самые крупные категории ассортимента – товары для спальни и кухни. Функциональность в сочетании с ценой, на мой взгляд, представляют собой два важнейших залога успеха работы с ассортиментом в соответствии с миссией улучшать жизнь большинства.

Как насчет качества? В описании бизнес-идеи говорится: «ИКЕА должна предлагать широкий ассортимент, дизайн, функциональность и низкие цены», но о качестве – ни слова. Иногда я задумываюсь над тем, не это ли сказалось на нежелании делать качество приоритетным критерием работы. «Одноразовые» товары не для ИКЕА; при этом качество не должно быть ради качества, его следует адаптировать к потребностям клиента. Например, не следует делать заднюю стенку ящика из массива дерева, ведь для этого элемента качество материала не имеет значения для клиента и лишь вызовет повышение цены. Все это прекрасно, все это помогает ИКЕА с умом разрабатывать товары. Однако исторически стремление во что бы то ни стало снижать цены, безусловно, отразилось на качестве продукта.

Еще одна задача, связанная с восприятием качества, – в том, чтобы покупатели могли собирать мебель сами. Это необходимо для того, чтобы поддерживать низкий уровень затрат и отпускных цен, однако это означает высокие требования к творчеству разработчиков и технологов, которые должны сделать процесс сборки и инструкции по ней столь простыми, чтобы покупатели могли собрать изделие, не совершив ошибок, которые могут быть истолкованы как дефект самого товара.

Напряженная работа последних лет позволила повысить качество наших товаров; однако, без сомнения, здесь многое еще предстоит сделать.

«Такие низкие цены, чтобы товары мог позволить себе каждый». Это основной постулат ИКЕА. Низкие цены – самое главное. Низкие цены – основа миссии и бизнес-идеи компании. Это приоритет номер один, номер два и номер три.

Силу ценообразования трудно переоценить. Самой по себе цены, конечно же, недостаточно. Она должна сочетаться с дизайном, функциональностью и широким выбором, как обсуждалось ранее. Умение обеспечить идеальное сочетание цены и качества по сравнению с конкурентами – основной залог успеха ИКЕА.

Есть два интересных момента, которые позволяют делать все это правильно. Во-первых, храбрость. Смелость не экономить на марже. Смелость верить в то, что существенное, а не незначительное снижение цен принесет свои плоды.

Второй аспект, разумеется, – как сделать это без ущерба для прибыльности! Самые низкие цены для большинства ретейлеров означают, что соответствующая компания предлагает сопоставимые товары максимум на 5–10 % дешевле конкурентов. В ИКЕА же это означает, что товары дешевле минимум на 20 %, а иногда даже и на 100 %. За десятилетие, с 1999 по 2009 год, отпускные цены снижены в среднем на 20 % по всему ассортименту. В западноевропейских странах около 80 % покупателей говорят, что цены в ИКЕА лучше, чем в других местах. Когда появляются новые важные товары, они могут стоить более чем на 50 % ниже, чем у конкурентов. Сначала прибыль будет совсем небольшая, ведь объемы продаж еще неизвестны. За этим стоит мысль о том, что сначала у конкурентов не получится поспевать за компанией, а затем невероятные цены повлекут за собой повышение продаж, а значит, лучшие закупочные цены, а там и прибыль поднимутся до достойного уровня. На мой взгляд, это хороший пример смелости верить в то, что столь решительный подход к ценообразованию принесет свои плоды, и расчета на более низкую прибыль ради выгоды впоследствии.

В чем же секрет всего этого? Как ИКЕА удается обеспечивать столь низкие цены и при этом получать прибыль?

Секрет в контроле и координации всей цепи создания ценностей – от сырья, производства, разработки ассортимента и дистрибуции до продажи в магазинах. Большинство других розничных компаний контролируют либо сферу продаж (магазины и системы дистрибуции), либо только проектирование и производство.

Благодаря этому ИКЕА – сложная компания по сравнению с большинством: под ее контролем и производство, и разработки, и дистрибуция, и магазины. Мы закупаем товары более чем в пятидесяти странах, а продаем в двадцати восьми. Сложность такой системы – это непростой момент, но именно она и позволяет нам выделяться и иметь конкурентное преимущество, если все делается правильно.

Если вся система работает слаженно и во главу угла ставятся минимальные отпускные цены, результатов долго ждать не приходится. Как я уже объяснял, все решения принимаются с учетом необходимости держать цены на низком уровне. Нужен небольшой универсальный ассортимент, а не большой выбор товаров с учетом местной специфики. Эффективная логистическая система на всем протяжении цепи поставок. Разработка ассортимента, базирующаяся на основательных знаниях как о возможностях производства, так и о потребностях клиента. Большие объемы. Система закупок во многих странах, подкрепленная знаниями о том, где в мире имеются оптимальные возможности производства для каждой категории продуктов. Ничто не попадет в ассортимент ИКЕА, если это нельзя плоско упаковать. Покупатель является неотъемлемой частью цепи поставок: он выбирает, оплачивает, привозит домой и собирает мебель самостоятельно, тем самым обеспечивая низкий уровень цен. У большинства людей времени больше, чем денег!

Ключ к тому, чтобы это стало возможным, – компания-разработчик, IKEA Швеция (IoS), базирующаяся в шведском городе Эльмхульте. Эта организация незнакома большинству посторонних людей, но важность ее для ИКЕА огромна. IoS несет ответственность за ассортимент и координацию движения товара от поставщика к покупателю. Весь штат, насчитывающий около тысячи сотрудников, находится в одном и том же месте. Это обеспечивает такие преимущества, как возможность обмена знаниями, общность методов работы и информационных систем. Это также облегчает планирование преемственности в пределах определенных должностей и линеек ассортимента. В компании часто обсуждается размер этой организации и проблемы найма специалистов в маленьком Эльмхульте, вдали от крупных городов. Идут споры о необходимости перемещения IoS частично или полностью. Мне кажется, это не нужно. Один из секретов успеха – именно то, что все здесь находятся вместе, и это важно навсегда сохранить в Эльмхульте, чтобы сберечь наследие и шведский дух компании.

И еще одна мысль, касающаяся ассортимента: как определить коммерческие приоритеты. Если ассортимент широк и в нем представлено все, что нужно для дома, то необходимо выбрать самое главное. Как уже упоминалось, количество товаров, которое может вместить магазин, ограничено, а маркетинговый бюджет дополнительно ограничивает возможности внешней коммуникации. Исторически приоритет состоял в том, чтобы каждой части ассортимента уделить внимание и выделить ресурсы. В результате рост продаж был достаточно ровным по всему ассортименту. В 2004 году стратегию сменили. Идея состояла в том, чтобы сосредоточиться на двух важнейших сферах – товарах для спальни и кухни, решительно выведя их на новый уровень продаж. Именно они теперь должны были стать двигателем роста для существующих магазинов во всех странах. Одни эти сферы обеспечивали 40 % общего объема продаж ИКЕА. Они же наиболее выгодны как с точки зрения цепи поставок, так и с точки зрения покупателей. Было решено, что в течение не менее чем трех лет этим двум областям должно уделяться большее внимание в плане маркетинга за счет ряда других областей, больше места в магазинах и в каталоге. Именно они должны были привлекать внешние маркетинговые средства, инвестиции в переустройство соответствующих отделов в магазинах, обучение персонала, дополнительные услуги и вложения в техническую поддержку. А главное, ожидались ощутимые вложения в снижение отпускных цен.

Уже в первый год внедрения этой инициативы ассортимент товаров для спальни обеспечивал в сравнимых магазинах темп роста в 20 %. За последующие два года продажи товаров для спальни и кухни значительно превысили результаты по другим категориям товаров. Вопреки опасениям, соответствующего спада продаж по другим категориям не произошло. Думаю, в ИКЕА будет нелегко отказаться от соблазна вернуться к прежнему формату. Прозвучит немало весомых причин того, почему другим сферам надлежит уделять больше внимания. Однако мне кажется, что ИКЕА лучше выстраивает долгосрочные преимущества и добивается большего роста за счет сосредоточивания на немногочисленных приоритетных направлениях. Мы не раз видели, как именно эта стратегия приносит плоды.

В этом разделе главы я попытался проиллюстрировать ряд важных аспектов создания уникального товарного ассортимента, а также то, как уверенный взгляд на миссию и бизнес-идею может успешно содействовать принятию решений и разработке товаров в условиях необходимости сложного выбора. Большинство ретейлеров сражаются с потенциальным конфликтом между тем, чтобы, с одной стороны, предлагать товары по весьма интересным ценам, при этом сохраняя прибыльность (в большинстве случаев это приводит к ограниченности ассортимента, то есть выбора, более низкому качеству, малому количеству новых или обновленных продуктов, а также стандартизации предложения во многих странах и недостаточной адаптации к местным условиям), а с другой – располагать привлекательным ассортиментом с большим выбором, высоким качеством товара, большой долей новых продуктов, подходящих к условиям каждой страны, что создает повышение затрат, а значит, и отпускных цен. Ни одна из этих крайностей, похоже, не приводит к успеху. На мой взгляд, предпочтительный способ достижения баланса конкурентоспособных цен, прибыльности и привлекательности ассортимента – контроль всей цепи создания ценностей, за счет чего удается создавать уникальные товары по уникальным ценам, а также предоставлять достаточно широкий ассортимент, чтобы в вашей сфере вас считали специалистом. Конкретный размер ассортимента зависит в основном от конкурентной ситуации. Необходимая же частота обновления продуктов и адаптация к местному рынку в основном зависят от вашей сферы и от того, на каких рынках вы работаете.