3.3. Цепь поставок как залог низких цен

Если ассортимент отвечает за уникальность предложения, то цепь поставок – точка обеспечения конкурентоспособных цен и прибыльности. Ключ к успеху в этой сфере – контроль всей цепи поставок, от производства до розничных магазинов.

Наряду с магазинами именно закупочный департамент всегда был одной из самых статусных частей ИКЕА. Не департаменты, ответственные за разработку ассортимента, за продажи и маркетинг, финансы, логистику, дистрибуцию или персонал, а он. Это, думаю, частично объясняется ценностями ИКЕА, в том числе предписывающими «быть ближе к реальности», «быть в курсе событий», а также учиться с самых основ и у поставщиков, – это фундаментальные принципы компании. Руководители магазинов и покупатели были и остаются героями ИКЕА.

Важность организации закупок стала очевидной еще в начале 60-х годов, когда ИКЕА сместила центр закупок в Польшу. Умение сократить закупочные цены на 50 % оказало громадное влияние на компанию. Преимущество ИКЕА в связи с отпускной ценой завоевало прочную позицию, но и прибыль компании при этом оказалась высока. Тогда, в эпоху коммунизма, бо́льшая часть производства в Восточной Европе работала на Россию и другие коммунистические страны. Появление на сцене ИКЕА дало Польше возможность экспортировать товары на Запад. Кроме того, преимуществом ИКЕА стало то, что она первой из западных компаний сделала это и поэтому смогла проводить закупки по хорошим ценам. Работать в такой обстановке было трудно. Решения принимались государственными организациями централизованного планирования, имевшими мало понятия о бизнесе и ограниченные знания в сфере работы мебельных фабрик. Однако ИКЕА удалось добиться ощутимого увеличения закупок из Восточной Европы в 70-е и 80-е годы, что существенно повлияло на низкие цены и прибыльность. Однако недостаточная компетентность и нехватка ресурсов среди восточноевропейских поставщиков в сочетании с тогдашней далекой от идеала организацией рабочих процессов и координации в ИКЕА привели к проблемам как с качеством товара, так и с его доступностью в магазинах. В 70-е и 80-е годы за ИКЕА закрепилась малоприятная репутация ввиду низкого качества и нехватки товаров, и на исправление ситуации потребовалось много лет.

С падением Берлинской стены в 1989 году ситуация изменилась. Исчезли государственные субсидии, и восточноевропейская валюта, формально привязанная к советскому рублю, потеряла ценность. Цены поставщиков стремительно взлетели, и нужна была новая стратегия закупок.

До этого момента существовало два важнейших принципа закупочной деятельности: что ИКЕА не должна сама владеть производством и что компания не должна получать слишком большую долю продуктов любых поставщиков. Причины этого были очевидны: ИКЕА хотела сохранить гибкость, позволяющую легко сокращать или перемещать производство по мере необходимости; кроме того, компания стремилась застраховаться от опасности лишиться всего производства ключевых товаров, если поставщик внезапно окажется неспособен работать (пожар, банкротство и так далее). В 90-е годы от этих принципов по уважительным причинам отказались.

Новая закупочная стратегия 90-х характеризовалась четырьмя основными признаками. Среди них перемещение производства в новые «недорогие» страны, в основном в Азию; существенное сокращение числа поставщиков; повышенное внимание к снижению цен и росту конкуренции между закупочными отделениями; запуск собственного производства ИКЕА путем приобретения компании Swedwood.

Решение повысить объем закупок из Азии оказалось важным и во многом повлияло на закупочные цены. Офисы закупок открылись в Китае, Индии, Пакистане, Бангладеш, Вьетнаме, Малайзии, Таиланде и Индонезии. Успех в этих странах оказался переменным. Основным двигателем был и остается Китай. К 2000 году 22 % всех закупок ИКЕА приходилось на Азию, причем половину этой цифры, или 10 % общего объема, обеспечивал Китай. Спустя десять лет, в 2009 году, 30 % закупок ИКЕА делалось в Азии, а на долю Китая приходилось две трети этого количества, или 20 % от общего объема. В настоящее время в Азии закупается совсем немного мебели, поэтому доля товаров народного потребления, поставляемых оттуда, в ряде товарных категорий очень высока.

В 2000 году только Китай и Польша обеспечивали почти 20 % всех закупок ИКЕА. Десятью годами позже, в 2009 году, эта цифра составляла почти 40 %. Эти две страны для ИКЕА крайне важны, и я считаю, что их вклад с годами еще возрастет.

Сокращение числа поставщиков стало вторым важным изменением стратегии в 90-е годы. В 1990 году прибыль от продаж ИКЕА составляла 2,7 миллиарда евро, а поставщиков было около 2500. В 2009 году ассортимент оставался того же размера, продажи достигли 21,5 миллиарда евро, а поставщиков между тем насчитывалось лишь 1220. Итак, в десять раз бо́льшие продажи и вдвое меньше поставщиков. Немалые перемены за 20 лет.

Это, конечно, означало отказ от прежнего принципа не «привязываться слишком сильно» к какому-либо конкретному поставщику. Сегодня многие из них обеспечивают 100 % или почти 100 % производства ИКЕА. Это сопряжено с определенными рисками, но это того стоит, ведь преимущества еще более весомы.

Преимущество здесь не только в больших объемах закупок и, как следствие, более низких ценах; не менее важен прирост эффективности логистики, транспорта, производительности и контроля качества.

Третий компонент стратегии (стремление к более низким закупочным ценам и конкуренция между отделами закупок) – во многом палка о двух концах. Безусловно, он помог снизить цены. Все системы поощрения, ключевые показатели и системы мониторинга были предназначены в первую очередь для снижения цен. Соревнование между отделами отлично мотивировало многих в этой структуре. Но привело оно и к негативной субоптимизации. Доступность товара, качество, затраты на логистику и упаковку – все это не улучшили в достаточной мере. Было очевидно, что делать что-то одно хорошо – еще не залог хорошего результата в целом.

Сосредоточенность и приоритеты – это всегда здорово, но иногда перед нами стоят слишком сложные и многочисленные задачи, решать которые надо систематически и интегрированно, что и обеспечит лучший результат.

Четвертый важный элемент стратегии – введение собственного производства за счет Swedwood Group. С момента приобретения компанией ИКЕА в 1991 году группа Swedwood превратилась в компанию с объемом продаж в 1,2 миллиарда евро, 15 тысячами сотрудников и 46 производственными точками (на 2009 год). В 2009 году на долю этой компании приходилось почти 15 % всех закупок ИКЕА.

Почему ИКЕА начала собственное производство? На то есть три причины. В некоторых ключевых сферах производства мебели ИКЕА просто-напросто настолько разрослась, что подходящих сторонних производителей уже не хватало. Во-вторых, в двух важнейших областях производства – производстве изделий из ДВП и массива дерева – возникли методы производства, которые компания решила защитить и сохранить за собой. В-третьих, благодаря Swedwood у ИКЕА появился образец, достойный пример и стандарт для других поставщиков. Swedwood стала также внутренним центром обмена опытом для новых разработок как в сфере материалов, так и в отношении технологий производства.

В целом нет сомнений в том, что история приобретения Swedwood – это история успеха. С поддержкой этой компании ИКЕА удалось расшириться более существенно, чем конкурентам, в основном в сфере мебели на основе ДВП.

Итак, 90-е дали толчок к развитию цепи поставок ИКЕА в ряде важных аспектов. Это был переход в «бюджетные» страны Азии, сокращение базы поставщиков и введение собственного производства в лице компании Swedwood. Проблема роста закупочных цен ввиду перемены внешних факторов – падения Берлинской стены – удалось превратить в новые возможности дополнительно снизить закупочные цены.

В 2000 году все еще оставался потенциал для выигрыша за счет перемещения больших объемов производства в Азию, а также определенные возможности урезания базы поставщиков. Но для того чтобы соблюсти стратегию «Десять задач за десять лет» (2000–2009), нужно было больше. Компания стремилась продолжать снижать отпускные цены на 20 % за следующие десять лет, на это требовалось финансирование, а значит, снижение закупочных цен еще на 20 %.

Чтобы далее совершенствовать цепь поставок, следовало разработать новую стратегию. Но на этот раз для снижения цен этого было недостаточно. Кроме того, следовало существенно усовершенствовать показатели доступности товаров, логистики, качества, не забывая и о необходимости заботиться об экологических и социальных параметрах работы поставщиков.

Даже при наличии неплохих наработок в сфере закупочных цен перед компанией все же встали сложные задачи. Удивительно, но при наличии у ИКЕА единого ассортимента, единой системы дистрибуции и единой системы закупок все же существовала немалая разобщенность в цепи поставок. Отделы разработки, дистрибуции, закупок и розничного сбыта жили каждый своей жизнью. Компания и тогда, и ранее имела функциональную организацию. Цели и задачи не координировались, а рабочие процессы, планы работы и информационные системы создавались изолированно каждым подразделением. Для системы закупок главным оставалась закупочная цена у поставщика. Магазины ждали частых поставок, отсутствия повреждений товара и его хорошей доступности. Дистрибуция жаждала полных фур и экономии на транспорте. Отделы закупки, которые нуждались в долгосрочной перспективе для планирования мощности поставщиков, вынуждены были гадать, что им покупать, так как планирование разработок велось на более короткий срок. Ретейлеры планировали свою коммерческую деятельность в условиях ограниченного взаимодействия с цепью поставок. В результате всего этого нарастали разочарование и недоверие между подразделениями. Известные положительные эффекты налаживания закупочных цен у поставщиков были отрицательно компенсированы возросшими затратами на дистрибуцию, ущербом, претензиями к качеству и увеличившимися расходами на обработку товаров в магазинах. Однако важнее всего то, что доступность товаров в магазинах это никак не улучшило.

С помощью новой стратегии снабжения предстояло изменить эту ситуацию. Стратегия была построена на оптимизации всей цепи поставок, а не отдельных ее элементов. Общие расходы на поставки, включая закупочную цену у поставщиков, расходы на дистрибуцию и транспорт вместе с доступностью товаров, качеством и социально-экологической ответственностью поставщиков стали новыми общими ориентирами для участников цепи поставок.

Переход цепи поставок ИКЕА от функциональности к ориентации на процесс вместе со всем, что он подразумевал, а также общей стратегией цепи поставок, новой организационной структурой, новыми методами работы и информационными технологиями стал, пожалуй, одной из крупнейших перемен, когда-либо произошедших в компании.

Службу дистрибуции, включающую системы складирования, транспортировки, планирования снабжения и логистики, объединили со службой закупок в подразделение снабжения. Поэтому все рабочие процедуры пришлось переводить с функционального на процессно-ориентированный подход, для чего все процессы, связанные с поставками, пришлось координировать на всем отрезке от поставщика до магазина. Вследствие этого изменить предстояло и все информационные системы, поддерживающие сферу поставок. Это означало необходимость сменить сотни IT-систем и приложений. Изменения коснулись также новых общих целей и финансового управления цепью поставок ради соответствия общим целям. Эти изменения имели отношение к тысячам сотрудников, которым пришлось изменить свое отношение к работе и поведение, а также переподготовиться для использования новых IT-систем. Все это требовалось поменять одновременно с ростом компании на 10–15 % в год и сокращением закупочных цен на 20 % за десять лет.

Это превращение от начала до конца заняло более десяти лет. Мы долго обсуждали вопрос, можно ли было сделать это быстрее, иначе расставив акценты и сосредоточившись на чем-то ином. В принципе что-то, конечно, можно было сделать по-другому и лучше, но в целом, я думаю, проект такого масштаба лучше внедрять с осторожностью. Всегда важно одно: чтобы цепь поставок работала без перебоев, каждый день, на протяжении всего процесса перемен. Поэтому постепенные перемены, вероятно, менее рискованны, чем решительные. Во-вторых, в процессе таких изменений удается очень многому научиться. Мы узнали, что нужно внедрять в систему изменения по мере их поступления, а не возвращаться и менять все позднее. Не думаю, что разумно было бы вкладывать лучшие ресурсы в проекты, рассчитанные на будущее, ведь результаты нужно получать уже сегодня. И наконец, многие преимущества подобного изменения накапливаются в процессе перемен, поэтому не обязательно ускорять процесс для того, чтобы увидеть результат.

Такая трансформация цепи поставок стала основной частью новой стратегии снабжения, но были в ней и другие элементы. Как уже обсуждалось, продолжалось смещение в Азию и сокращение числа поставщиков. Доля азиатских стран выросла с 22 до 30 % с 2000 по 2009 год, а количество поставщиков продолжало сокращаться – за десять лет с 2000 до 1200.

Еще один важный момент состоял в поощрении прямых поставок от поставщиков в магазины как средства снижения расходов на поставки. Доля прямых поставок выросла с 25 до почти 40 % в 2009 году. Это стало возможным благодаря увеличению объемов продаж и размера магазинов. Крупные перемены произошли также в стратегии дистрибуции. До последнего времени все центральные склады отвечали за весь ассортимент (за исключением прямых поставок). В рамках новой стратегии медленно движущийся ассортимент, составляющий около 10 % продаж и 50 % всех товаров, хранится на одном-двух малоподвижных центральных складах, с которых их развозят по всей Европе, а популярные товары, составляющие 50 % продаж, находятся на складах вблизи мест продажи. Таким образом получается лучше сочетать полную загрузку транспорта с частыми поставками в магазины, а складские запасы удается сократить за счет хранения медленно уходящих товаров лишь на одном-двух складах. Далее внимание сосредоточили на совершенствовании логистики магазина. То, что количество перемещений товара в магазинах было уменьшено, лучше всего сказалось на производительности за несколько лет. И наконец, еще одним важным изменением стало введение большего количества готовой к продаже упаковки, для чего пришлось пересмотреть весь ассортимент и его упаковочные решения. Это опять-таки позволило снизить количество времени, которое товар проводит в магазине.

Все эти изменения служат примером более интегрированной цепи поставок, в рамках которой различные компоненты вместе служат достижению общих целей. Чтобы обеспечить новые ценовые преимущества для Группы, компания Swedwood выбрала более осторожный вариант интеграции. Изначально располагая только мебельными фабриками, компания стала контролировать также и сырье, лесопилки, поставщиков картона и производство компонентов. Такая обратная интеграция помогла ИКЕА добиться новых преимуществ в цепи поставок, лучше оптимизировав использование сырья, производство и транспорт.

Укрепление розничного бизнеса в таких странах, как США, Россия, Япония и Китай, также повысило потребность в местных ресурсах. Сейчас происходит переход от глобального к более локальному стилю получения ресурсов ради того, чтобы увеличить объемы закупок в Азии в отношении азиатских продаж; то же самое предполагается совершить для Северной Америки и России.

К другим важным сдвигам стратегии относятся укрепление координации закупок разных категорий товаров. Лучшая координация разработок ассортимента как в различных категориях, так и в сотрудничестве с планированием поставок дает ИКЕА новые возможности снижения закупочных цен. Ситуация все та же: интегрированная цепь поставок означает новые возможности.

Еще один важный сдвиг стратегии поставок, начавшийся в 2000 году, заключался в повышенном внимании к ответственности поставщиков за социальные и экологические вопросы. Забота об окружающей среде и условиях труда у поставщиков в развивающихся странах была и остается важным вопросом для покупателей и других заинтересованных лиц. С учетом того, что ИКЕА стремится соответствовать своей миссии и считаться ответственной компанией, следовало занять здесь твердую позицию, став примером экологической и социальной ответственности. Внутри компании это вначале столкнулось с немалым скептицизмом. Было высказано много разных точек зрения на этот вопрос. Действительно ли наш мир находится в столь бедственном положении? Действительно ли именно бизнес, а не правительства должен за это отвечать? Действительно ли это волнует сотрудников и клиентов? Какое право имеет ИКЕА предъявлять требования к поставщикам? Не представляют ли эти затраты угрозы для прибыльности и в конечном счете для существования компании? Вопросов возникло множество. Розничное подразделение в целом с энтузиазмом отнеслось к этим переменам, но закупки повели себя настороженно, особенно подразделение по Дальнему Востоку.

В конце концов новые веяния возобладали, и в 2000 году был принят новый кодекс компании, содержащий минимальные требования к поставщикам и описывающий, чего они могут ожидать от ИКЕА взамен. Среди требований кодекса – соблюдение национального законодательства, неиспользование принудительного или детского труда, отсутствие дискриминации, выплата хотя бы минимальной заработной платы и компенсация сверхурочных, здоровая и безопасная рабочая атмосфера, ответственность за отходы, выбросы и обработку химических веществ. Около 80 аудиторов, посещая 1200 наших поставщиков по всему миру, предлагают им анкету из 90 вопросов. Аудиторы помогают составлять планы действий и находить решения в случае несоответствий, а также проводят повторные визиты для проверки улучшений. К 2009 году зарегистрировано более 100 тысяч нарушений, большинство из которых исправили. На мой взгляд, это хорошо иллюстрирует уровень улучшений у поставщиков.

Один из важнейших аспектов этой стратегии – предотвращение детского труда у поставщиков и субподрядчиков. В 2000 году ИКЕА объединилась с ЮНИСЕФ в деле предотвращения и отмены детского труда в индустрии производства ковров в Северной Индии. К 2015 году ИКЕА планирует поддержать проекты ЮНИСЕФ в Индии на общую сумму около 150 миллионов евро, в результате чего компания станет главным спонсором ЮНИСЕФ в деловых кругах.

Сегодня социальные и экологические вопросы стали неотъемлемой частью стратегии работы с цепью поставок.

В заключение, думаю, справедливо будет сказать, что цепь поставок ИКЕА со временем изменилась. Мы очень рано начали работать с иностранными поставщиками, однако, когда это преимущество исчезло после падения Берлинской стены в 1989 году, ИКЕА быстро нашла новые возможности, связанные с выходом на Восток, сокращением базы поставщиков и появлением собственного производства. Учитывая постоянную необходимость искать новые пути сокращения закупочных цен, при этом не забывая и об экологических и социальных вопросах, ИКЕА поставила себе крупную цель: изменить цепь поставок, переориентировав ее с функций на процессы, что позволило открыть новые возможности. Закупочные цены с 2000 по 2009 год снизились еще на 20 %, в полном соответствии со стратегией «десяти задач». Точка невозврата пришлась на полное видоизменение организации поставок, а сейчас компания завершает реструктуризацию IT-инфраструктуры. За счет этого достигнуты реальные изменения уровня доступности товаров в магазинах.

Решительное испытание новой стратегии поставок, связанное с необходимостью работать в условиях финансового кризиса 2008 года, ИКЕА прошла, когда компания смогла быстро адаптировать уровень производительности, сохранив высокое качество продукта в условиях внезапного спада продаж осенью 2008 года. Без предшествовавших изменений, думаю, этого не удалось бы сделать.

Продолжение процесса перемен таит в себе еще множество возможностей, но ждут нас и некоторые сложности. Одна из них в том, как решить проблему необходимости большего объема закупок в России и Северной Америке. Ряд инициатив уже есть, но для прибыльности этих рынков нужно сделать гораздо больше.

Еще одна проблема – следующий этап развития промышленной группы Swedwood. Российские подразделения компании сражаются с низкой прибыльностью и плохой конкурентоспособностью. По-прежнему остаются проблемы интеграции Swedwood и ИКЕА, и необходимо принимать важные стратегические решения. Еще одна задача без ответа – поиск оптимальных решений для улучшения условий труда на фабриках в Китае.

Эффективная цепь поставок – ключевой фактор для всех розничных компаний. Только лучшие могут предложить конкурентоспособные цены и сохранить прибыльность. История развития цепи поставок ИКЕА с 60-х годов до наших дней научила меня важности крупных и решительных движений на пути к новым весомым преимуществам. Это выход в Польшу и Восточную Европу в 60-е, перемещение в Азию и введение собственного производства (Swedwood) в 90-е, переход цепи поставок с функционального к процессно-ориентированному подходу, а также стремление улучшить условия труда у поставщиков в последние десять лет. Медленное постепенное движение – это хорошо, но в инвестициях, работе с рисками и долгосрочными перспективами по-настоящему ценны именно масштабные перемены. Чтобы этого добиться, нужно сверяться с миссией и ценностями компании, а руководство должно быть готово вкладывать средства и принимать на себя риски.