3.4. Эффективные розничные магазины

Задача розничного магазина – сочетание высокого уровня стимулирования и коммерческой ценности, интересного и приятного шопинга и в то же время весьма эффективного механизма продаж. Столь высоких стандартов надлежит придерживаться постоянно, в течение всех часов работы, семь дней в неделю. Чтобы предлагать конкурентоспособные цены и (или) поддерживать рентабельный бизнес, розничные магазины должны лучше конкурентов добиваться эффективной работы магазинов.

За годы магазины ИКЕА значительно выросли в размерах. Уровни продаж доходят до 100 миллионов евро в год. Время работы магазина – 60–70 часов в неделю. В большинстве магазинов работают свыше 500 сотрудников, а текучка кадров может составлять 30–80 % в год. Более 50 % сотрудников магазина имеют опыт работы менее двух лет. Более 50 % работают с частичной занятостью. В среднем магазин посещает более двух миллионов человек в год. Ожидаемый уровень качества обслуживания клиентов возрос за последние годы, а необходимость снижения расходов ощущается больше, чем когда-либо раньше. Расходы на персонал составляют примерно 40 % общих расходов ИКЕА. Увеличивать производительность магазина необходимо, чтобы оптимизировать общие затраты и поддерживать низкий уровень цен. Дилемма десятилетия 1999–2009 годов состояла в том, что снижение цен примерно на 2 % в год с одновременным повышением зарплат в среднем на 3 % в год требует примерно 5-процентного увеличения производительности каждый год, просто чтобы оставаться при этом на прежнем уровне затрат. Увеличение продуктивности примерно на 5 % в год фактически было достигнуто, но для усиления экономической базы нужны 8–10 %. Этого уровня оказалось очень трудно достичь, учитывая необходимость совершенствования стандартов работы, увеличения часов работы магазина, а также более высоких требований к обслуживанию.

Итак, какими же могут быть ключевые стратегии, необходимые для достижения высокого качества управления магазином – сочетания высоких стандартов с увеличенной производительностью? В первую очередь все элементы розничной компании должны сосредоточиться на создании благоприятных условий для магазинов. Это опять же пример преимуществ работы единой компанией по сравнению с оптимизацией всех частей организации. Упрощение рабочих процессов в магазине должно стать ключевым направлением деятельности для всех отделов организации. Во-вторых, покупатели должны быть еще более вовлечены в процесс продаж, больше действовать самостоятельно, при этом не теряя ощущения того, что уровень обслуживания остается высоким. В-третьих, магазины сами должны уделять много внимания управлению человеческими ресурсами. И в-четвертых, магазину необходимо неустанно работать над улучшением стандартов и повышением качества работы путем задания ориентиров.

Создание благоприятных условий для магазина означает несколько моментов. Это стандартизация решений в сфере продаж, логистическая модель, которая сводит к минимуму перемещения и манипуляции с товарами в магазине, а также использование технологий, в том числе информационных, для упрощения управления стандартными операциями и рабочими процедурами. Судя по примеру ИКЕА, стандартизация решений по продажам – достаточно новое явление. Еще в 1990-е годы большинство таких решений разрабатывалось в каждой стране отдельно. Не было глобальных инструментов координации этого процесса. Сегодня стандартизированы практически все решения сферы продаж в магазине, например расположение и размер торговых площадей, модели комнат, используемые материалы и оборудование. Существуют также весьма конкретные стандарты управления продажами, то есть принятия решений о том, какие продукты продвигать и как это делать. Работа по улучшению логистики магазина стала за последние десять лет одним из основных краеугольных камней ИКЕА в деле повышения производительности и доступности продуктов. Я бы даже сказал, что главным образом именно это помогло достичь 5 %-ного повышения производительности в год. Идея была в том, чтобы перемещать все товары прямо с момента прибытия в магазин на место их продажи без какого-либо дополнительного хранения в магазине. Еще одним важным делом стал пересмотр всей упаковки, призванный увеличить количество товара на полках и в максимальной мере добиться того, чтобы поступающая в магазин упаковка была готова к продаже, за счет чего можно не перевыставлять ее на полках.

За последние несколько лет значительно выросла важность использования технологий и IT для улучшения условий продаж. Сложно поверить, что всего десять лет назад у нас не было Google, YouTube, iPod, iPhone и домашних широкополосных сетей. Без сомнения, цифровая революция – счастливая возможность для улучшения продаж и рабочих процессов в магазине, но означает она и громадную конкуренцию за бумажники потребителей, ведь люди меньше покупают предметы домашней обстановки, делая выбор в пользу электроники и телекоммуникаций.

Возможно, наиболее ярким примером улучшения условий работы магазина станет использование Интернета при планировании визита в магазин. Лишь за последние десять лет количество посещений сайта ИКЕА выросло почти с 0 до 500 миллионов в год. IT и цифровые технологии будут иметь все большее значение для магазина в плане улучшения сервиса (самостоятельное оформление заказа, проверка цены товара, карты лояльности, кредиты), операций (ценообразование, отслеживание товара) и продаж (демонстрация разных решений и возможностей использования товаров). Новые технологии помогут улучшить рабочий процесс для сотрудников, но более важным, на мой взгляд, стало то, как это помогает вовлечь покупателя в процесс продаж.

Вторая стратегия заключается в том, чтобы такую вовлеченность дополнительно повысить. На мой взгляд, когда покупатель чувствует, что отвечает за процесс, он часто воспринимает это как более качественное обслуживание, даже если это означает больше труда лично для него. В ИКЕА это уже упоминавшееся самостоятельное оформление заказов; данная схема может быть введена и для возврата изделий. На сайте ИКЕА покупатель может найти товары и идеи, может скачать систему планирования кухни, составлять разные планы свой кухни и загружать их в магазине для окончательной корректировки и оплаты. Это решение также внедряется для других видов товаров. В будущем, я думаю, потребители смогут делать самостоятельно все шаги в процессе продаж, в том числе размещение заказов и платежи. Такое развитие событий может стать ключевым фактором повышения продуктивности в ближайшие годы.

Третья стратегия заключается в управлении персоналом в магазине. 75 % сотрудников ИКЕА работают в магазинах. Важнейшая задача магазина – привлекать, развивать и удерживать хороших сотрудников. Это сложная задача в среде розничной торговли. По моему мнению и опыту, существуют ключевые факторы в создании условий для успешного развития магазина, например поддерживание текучки кадров на уровне 20 % в год, а также чтобы было не менее 40–50 % сотрудников с полной занятостью, а руководство магазинов удерживалось на местах в идеале в течение пяти, но не менее трех лет. Такие стабильность и преемственность необходимы, в противном случае легко погрязнуть в лишней работе, просто разгребая повседневные дела, а не развивая бизнес. Сильное лидерство, ориентация на развитие профессионализма и эффективное планирование персонала являются ключом к успешному управлению людьми.

Четвертая стратегия – это сравнительный анализ для управления развитием магазина. В 90-е годы ИКЕА начала процесс обзора коммерческих процессов, в ходе которого были определены стандарты для всех подразделений магазина, и наиболее опытных людей привлекли для создания обзоров по магазинам на регулярной основе. Процесс контролировался на уровне Группы ИКЕА, но с течением времени все больше и больше работы возлагалось на организации в отдельных странах. Этот процесс начался как управленческая деятельность, но со временем все изменилось, и сегодня эта деятельность может рассматриваться скорее как профессиональная подготовка и обучение.

Около 2006 года ввели в действие другую систему, в рамках которой все магазины ИКЕА и отрасли сравниваются по различным ключевым показателям эффективности (КПЭ); измеряются показатели продаж, производительность труда, распределение акций, различные элементы сервиса. В общей сложности насчитывается около 20 различных показателей КПЭ. Интересно, что в большинстве случаев разница между лучшим и худшим магазином оказывалась выше 100 %. Таким образом, очевидно, возможны большие различия между магазинами даже при условии одинакового ассортимента, одинаковой концепции магазинов, одинаковых методов работы, одинаковых IT-систем и одинаковой программы обучения. Компания вложила много ресурсов в различные новые проекты развития, но в то же время казалось очевидным, что если бы ИКЕА могла просто «перенести» все магазины до уровня 25 % лучших магазинов, потенциал для улучшения результатов стал бы огромным. Этих результатов можно было бы достичь практически без каких-либо новых разработок.

Эти два примера иллюстрируют проблему управления одновременно инновациями и исполнением. ИКЕА, на мой взгляд, лучше удаются инновации, чем исполнительская деятельность. Фактически идей даже больше, чем может быть качественно реализовано. Задача состоит в том, чтобы поддерживать эту сильную сторону, но в то же время повысить качество исполнения. Эта задача, вероятно, требует большей централизации, стандартизации, дисциплины и контроля, а ведь все это во многих смыслах отравляет новаторство в бизнесе.

Одновременно заботиться об инновациях и исполнительности – задача не из легких. Свобода против контроля. Перемены против стандартизации. Децентрализация против централизации. Инновации против исполнения. Разрешение этих противоречий – сложная задача. Многие с ней не справились, столкнувшись в итоге с такими недостатками большой компании, как бюрократия и самодовольство. Некоторые освоили преимущества «больши́х», такие как эффект масштаба и эффективности, но потеряли индивидуальность и дух небольшой компании.

ИКЕА до сих пор находится на стадии превращения и должна убедиться в том, что может преуспеть и в инновациях, и в исполнении, оставаясь при этом компанией с сердцем и душой.

Итак, в заключение отметим, что достижение высоких стандартов и производительности работы магазина требует внедрения стратегии создания благоприятных условий для магазина, большей вовлеченности покупателя в процесс продажи, уверенного управления человеческими ресурсами и сравнительного анализа для улучшения стандартов и результатов функционирования магазина.