3. Дифференциация за счет контроля цепи создания ценностей

В этом разделе я постараюсь описать необходимые предпосылки успешной бизнес-модели, ее компоненты, важность предпринимательского стиля поведения при ее разработке, а также то, как она взаимосвязана с миссией и ценностями компании. Я наглядно проиллюстрирую задачи по превращению компании из небольшого предприятия в крупную глобальную корпорацию, а также проблему сохранения успешного стиля работы.

Во многих отраслях розничной торговли обычно разработку продукта и собственность на бренд контролируют не владельцы розничных магазинов, а иные компании. Так обстоят дела в крупных секторах, таких как электроника, бытовая техника, пищевая индустрия, а также категория товаров для ремонта. В индустрии одежды и товаров для дома некоторые ретейлеры контролируют как бренды, так и розничные магазины. Из-за такого «разделения власти» расхождения между владельцами брендов и ретейлерами в ассортименте, ценах, сервисе или истории магазинов практически незаметны для покупателей. Очевидно, залог прибыльности и успеха – непохожесть на других. Многие ретейлеры стремятся этого добиться, но в итоге оказываются в ситуации, когда им приходится довольствоваться небольшой маржей, просто чуть лучше других что-либо делая, или добиваться небольшого ее увеличения за счет лучшего размещения магазинов. Инновации в розничной сфере зачастую легко копируются, и ни на кого не похожим удается пробыть совсем недолго.

Мне кажется, что ощутимого успеха можно добиться, только если у ретейлера имеется уникальный товар, а также если он контролирует всю цепь создания ценностей полностью – от разработок и производства до поступления в магазины. Сегодняшние тенденции определенно направлены именно в эту сторону. Все больше ретейлеров разрабатывают собственные бренды, и мне кажется, что нас ожидает сокращение числа брендов среднего и нижнего ценового сегментов, принадлежащих компаниям – продавцам товаров народного потребления (FMCG). В основном спрос на бренды премиум-класса от сектора FMCG сохранится среди ретейлеров в более долгосрочной перспективе.

ИКЕА – одна из компаний, добившихся контроля над всей цепью создания ценностей, и именно в этом одна из основных причин ее успеха.

3.1. Создание успешной бизнесмодели

На разработку бизнес-модели ИКЕА понадобилось 30 лет (1943–1972), прежде чем компания начала расширяться за пределами Швеции. В современном мире многие компании за это время успели возникнуть, пережить благодатные времена и исчезнуть, а ИКЕА лишь преодолела первый этап развития.

Для сравнения: Wal-Mart, крупнейшая розничная компания мира, начала работу примерно одновременно с ИКЕА (в 1945 году), и объем ее продаж сейчас в 18 раз больше. Корпорация Microsoft, созданная в 1975 году, сейчас примерно вдвое крупнее. В 1998 году была создана Google, и всего за десять лет она достигла объема продаж на уровне ИКЕА.

Почему же так долго? Возможно, дух времени. ИКЕА – шведская компания. Небольшой рынок быстро удовлетворяется за счет крупной компании, и расширение за пределы страны – единственный вариант продолжения роста. В те времена глобальная экспансия была не таким уж простым делом. Как мы знаем, за последние двадцать лет условия для ведения бизнеса в мировом масштабе значительно улучшились. Пожалуй, это отчасти объясняет тот факт, что компания, подобная Wal-Mart, смогла быстрее вырасти на ранней стадии развития, ведь у нее был огромный домашний рынок.

Еще одна причина, думаю, в специфике индустрии, в которой работает ИКЕА. Товары для дома – бизнес очень стабильный по сравнению со многими другими. За последние пятьсот лет конструкция стула едва ли претерпела особые изменения. Поэтому и индустрия, и конкуренция почти не менялись. Большая часть инноваций в сфере розничной торговли товарами для дома приходится как раз на долю ИКЕА. За счет этого компания смогла развиваться в своем ритме, почти не подвергаясь давлению извне.

Еще более важное, на мой взгляд, объяснение – это «генетический код» компании. ИКЕА придерживается весьма консервативной финансовой политики: прежде чем тратить деньги, их надо заработать. Рост – это важно, но необходимо также тщательно заботиться о существующих клиентах, прежде чем обзаводиться новыми (то есть открывать новые магазины и выходить на новые рынки). Развитие возможно, если мы слушаем своих покупателей и учимся у них, а не слепо копируем действия конкурентов. И разумеется, весь рост до сих пор был порожден самой компанией: ИКЕА с большой настороженностью относится к росту за счет приобретений и слияний с другими компаниями. Учитывая нашу особую корпоративную культуру и специфические потребности по части размера и местоположения магазинов, нелегко найти подходящую компанию для приобретения. Думаю, справедливо будет сказать, что ИКЕА никуда не торопится, хотя это на вид и противоречит отмечающейся тенденции быстрого роста за определенные годы.

Совокупность всех этих факторов с тем, что исходная точка развития компании в 1943 году была совсем не похожа на то, к чему пришла концепция спустя 30 лет своего развития, и обусловила столь длительную стадию развития бизнес-модели.

Как же развивались бизнес-идея и бизнес-модель? Что обеспечило им успех? Все началось с коммивояжера, торговавшего спичками, потом появилась контора, продававшая по почте все что угодно – от часов до карандашей, а потом возникла глобальная компания по торговле предметами домашнего обихода, продающая все для дома и имеющая магазины во всех уголках мира.

Путь к такому исходу событий, разумеется, во многом обусловлен характером основателя компании – Ингвара Кампрада. Многие согласятся с тем, что почти все в нынешней культуре ИКЕА по сути представляет собой жизненные ценности и характер самого Ингвара. А ведь именно благодаря этим ценностям все и случилось.

Экономность, решительность, сила воли, стремление жить реальностью, умение быть не как все, постоянное стремление к обновлению, понимание важности пути, партнерский дух и энтузиазм – именно такие вещи сделали ИКЕА такой, какой она стала, и именно на эти качества мы опираемся, создавая тексты и обучающие программы внутри компании.

История первых лет существования компании хорошо задокументирована и составляет важный инструмент оттачивания и формирования духа и системы ценностей и организации, и ее сотрудников.

В чем же состоят эти важные моменты оттачивания бизнес-модели ИКЕА? Мебель в ассортименте компании появилась в 1950 году. Это было связано с тем, что в районе города Эльмхульта (где зародилась ИКЕА) работало много производителей мебели. Однако чтобы торговать мебелью, нужно где-то ее демонстрировать; из-за этого торговлю по почте пришлось дополнить магазинами: в 1953 году в Эльмхульте открылся первый мебельный шоу-рум. Громоздкую мебель было дорого перевозить, поэтому приняли решение использовать плоскую упаковку. Тем самым сокращались и повреждения в процессе транспортировки, и стоимость, а заодно и появился новый элемент концепции ИКЕА. В 1961 году низкие цены в ИКЕА сделали ее слишком серьезной угрозой для шведских торговцев мебелью, чтобы не обращать на нее внимания, и производителей стали вынуждать бойкотировать продукты компании. Вследствие этого ИКЕА изыскала новые источники товаров за пределами Швеции – в Польше; так появился еще один базовый компонент концепции компании – заготовка ресурсов по всему миру.

В 1965 году открылся магазин в Кунгенс-Курва, пригороде Стокгольма. Это ознаменовало собой появление важных базовых моментов в концепции компании: крупные магазины вне центра города, с бесплатной парковкой. Успех работы нового магазина побудил руководство открыть склад, предоставив покупателям право самим забирать товар, – так появился склад самообслуживания. Это также стало признаком ухода от продажи одной лишь мебели и начала торговли аксессуарами и всем необходимым для дома. Список можно продолжать бесконечно, и это лишь некоторые примеры того, что привело к развитию бизнес-модели в 50-е и 60-е годы.

На основании этого возникает следующий вопрос: что обеспечило успех этой бизнес-модели, какие общие выводы можно сделать из этой истории о принципах создания успешной бизнес-модели? Когда я думаю о событиях, повлиявших на образ существования компании, особенно заметно выглядят два момента: умение решать сложные задачи и проблемы и готовность рисковать. Определяющие моменты в истории ИКЕА всегда можно охарактеризовать как сложные задачи, которые были превращены в новые возможности. Некоторые из них уже упоминались, но существуют и более поздние примеры, такие как работа с экологическими и социальными проблемами в 90-е годы, которая также во многом изменила облик компании.

Готовность к риску, безусловно, важный признак любого хорошего предпринимателя, и ИКЕА не исключение. Среди примеров тому – переход на заказ товаров из Польши в 50-е годы. Пожалуй, инвестиции в огромный магазин в столице Швеции Стокгольме в 60-е на фоне всего лишь опыта работы маленького магазина в маленьком Эльмхульте, – один из крупнейших эпизодов финансового риска, с которым имела дело компания. Сравнить это можно с недавним примером принятия рисков, когда мы утвердились на российском рынке в разгар финансовых кризисов конца 90-х.

Умение превращать проблемы в новые возможности, пробовать новое и готовность принимать немалые риски при реализации таких возможностей позволяют существенно выделиться из конкурентной среды. Меняя саму концепцию бизнеса, а не просто действуя так же, как конкуренты, но чуть лучше, и можно добиться конкурентного преимущества. Компания, поступающая в корне иначе, чем другие, может занять уникальное положение на рынке и процветать долго и уверенно.

ИКЕА перевернула привычную бизнес-модель. Во времена разработки концепции компании, в 50-е и 60-е годы, торговля мебелью и товарами для дома была бизнесом весьма консервативным и разрозненным. Мебельный бизнес (МБ) предлагал весьма традиционный дизайн, а ИКЕА продвигала современный скандинавский стиль. МБ был ориентирован в основном на немолодые устоявшиеся семьи, а ИКЕА – на семьи с детьми. МБ составляли небольшие специализированные магазины, тогда как ИКЕА строила большие магазины, где все для дома можно было найти под одной крышей. МБ базировался в центре города, магазины же ИКЕА находились за его чертой и имели бесплатную парковку. Предприятия МБ торговали отдельными предметами мебели, а ИКЕА предлагала готовые решения для дома, размещая в магазинах и каталоге модели комнат. Маркетинговая деятельность МБ ограничивалась рекламой, ИКЕА же создала каталог, который бесплатно распространяла во всех домах вблизи магазина. МБ предлагал персонализированные услуги, ИКЕА ввела самообслуживание. МБ упирал на высокоценовой сегмент, ИКЕА – на низкие цены. МБ предлагал готовую собранную мебель, ИКЕА придумала плоскую упаковку и возможность собирать мебель самостоятельно. Производство МБ было локальным, ИКЕА очень рано перешла на заказ товара извне. МБ продавал изделия поставщиков, ИКЕА создавала собственный ассортимент.

Именно так, отчетливо отделив себя от конкуренции, ИКЕА и начала создавать свой особый, уникальный бренд. Не такой, как у всех.

За счет такого развития бизнес-модели у покупателей начали вырисовываться будущие конкурентные преимущества компании.

Почему же покупатели из всех ретейлеров выбирают ИКЕА? Какие их потребности компании удается удовлетворить?

– Дизайн, функциональность и качество по доступной цене.

– Уникальный скандинавский стиль.

– Вдохновение, идеи и готовые решения.

– Все под одной крышей.

– Возможность провести особый день в удивительном магазине.

Если взглянуть на пять этих критериев успеха, они представляются простейшим ответом на потребности клиента. Вполне можно сказать, что то же самое предлагает и большинство компаний. Разница, на мой взгляд, в том, что ИКЕА гораздо лучше справляется с этой задачей, чем другие ретейлеры, за счет принципиально иного подхода к способу работы (бизнес-модели). Еще одно различие – в том, что сравнение с конкуренцией показывает: большинство конкурентов сосредоточены не более чем на двух-трех потребностях покупателей. Стильные магазины делают упор на дизайн и вдохновение. Бюджетные торговые центры вне центра города ориентируются на низкие цены. Супермаркеты делают акцент на выборе. Подлинное преимущество ИКЕА – в сочетании всех пяти факторов. Именно их комбинация обеспечивает компании уникальность и интерес среди покупателей.

Теперь давайте кратко остановимся на этих пяти компонентах (в следующей главе мы поговорим о них подробнее).