Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Что нужно для того, чтобы стать компанией, которая одновременно работает на получение реальной прибыли и вносит свой вклад в улучшение общества в целом? Мои выводы могут быть отнесены в первую очередь к сфере розничной торговли, но я хотел бы думать, что некоторые из этих суждений имеют отношение и к другим видам бизнеса.
Четыре основных пункта:
– социально ориентированная миссия и сильная ценностная база;
– дифференциация за счет контроля цепочки создания стоимости;
– лидерство на рынке и сбалансированный рыночный портфель;
– контроль компании владельцем с долгосрочным взглядом на развитие.
Создание базовых ценностей и социально ориентированная миссия помогут вам не только увеличивать производительность, но также и добиться уважения и доверия в обществе в целом. Вы будете конкурентоспособны на рынке труда, вы сможете привлекать, мотивировать и удерживать лучших людей. Как уже говорилось ранее, большинство людей хотят от работы больше, чем просто получать зарплату. Они хотят ощущать настоящий смысл того, что они делают. И они хотят работать с людьми, которые разделяют их ценности. Если у вас есть лучшие люди и они хорошо мотивированы, результаты в бизнесе не заставят себя долго ждать. Социально ориентированная миссия – основа вашего намерения создать хорошую компанию.
Важно также, на мой взгляд, то, что основные ценности компании связаны не только с покупателями и эффективностью. Они должны взаимодействовать с тем, что, подобно признанию и доверию, фундаментально мотивирует людей. Это могут быть такие ценности, как честность, уважение, равенство, открытость и справедливость. Когда вы целенаправленно стремитесь быть хорошей компанией, вносящей свой вклад в улучшение общества в целом, прибыль будет также поступать благодаря большей лояльности покупателей. Я знаю, что это трудно определить количественно, но в долгосрочной перспективе, я уверен, это окупится. И в конце жизни, если вы руководите или владеете компанией, чем бы вы хотели быть известны? Тем, что у вас самый большой дом, самая большая яхта, самый крутой счет в банке – или что вы сделали что-то очень важное для многих людей? Признание – наша главная движущая сила. Признание придет к вам, если вы работаете в хорошей компании.
Дифференциация ассортимента и цен является ключом к самой высокой доходности. Когда ассортимент контролируют другие компании (например, как это обычно бывает в быстро меняющемся секторе потребительских товаров – FMCG), у розничных компаний возникают проблемы. Среди примеров областей розничной торговли, где существует эта дилемма, – пищевая промышленность, товары для ремонта и электроника. В этих областях ассортимент почти не отличается у разных продавцов, и конкуренция по ценам практически невозможна. Владельцы торговых марок заинтересованы в поддержании стабильных цен, и ретейлерам нелегко конкурировать по цене. С закупочными ценами ситуация примерно такая же: любая инициатива по снижению розничной цены спровоцирует ценовую войну и приведет лишь к снижению прибыли для всех.
Некоторые из наиболее востребованных ретейлеров стремятся любой ценой избежать давления на получение ежеквартального результата. Через рекламные материалы ретейлеры пытаются создавать впечатление того, что они предлагают самые низкие цены, но на самом деле все заинтересованы в том, чтобы удерживать цены на стабильном уровне. Стратегия ценообразования ограничивается с целью мониторинга конкуренции и возможности реагирования. Эта установка с двумя взаимозависимыми персонажами, владельцами брендов и розничными продавцами, вероятно, приводит к установлению более высокого уровня цен для покупателей. При одинаковом ассортименте и одинаковых ценах самым важным моментом становится местоположение. Обслуживание, основные качества магазина, финансирование и профессионализм персонала также составляют преимущества для покупателей, которые используются ретейлерами в качестве отличительных черт, но это, на мой взгляд, оказывает не столь большое влияние на продажи, и уж тем более совершенно незначительное по сравнению с ассортиментом и ценой.
Для таких компаний, как ИКЕА, владеющих брендом и управляющих цепочками поставок, потенциал для получения более высокой прибыли, или более низкой цены, или того и другого одновременно составляет, вероятно, не менее 10 % их прибыли. Эта идея подтверждается, если взглянуть на разницу в прибыли между ретейлерами – владельцами бренда и другими ретейлерами, а также на доходность FMCG.
Ретейлеры – владельцы бренда должны быть сосредоточены на максимальном получении дохода без капиталовложений в своих интересах за счет оптимизации развития ассортимента и использования процессно-ориентированной цепи поставок.
У ретейлеров, не владеющих брендом, задача намного более сложная, поскольку они должны повысить уровень имеющихся брендов, а в идеале выйти на 100 %. Это не только вопрос «закрепления» некоторых товаров. Это означает полнейшую трансформацию компании. Разработка сильного бренда, собственного ассортимента товаров – совсем другой род деятельности по сравнению с тем, чтобы быть исключительно ретейлером. Я не могу припомнить ни одной компании, которая выполнила бы такое преобразование полностью и эффективно. Я имею в виду не внедрение некоторых частных торговых марок: чтобы получить максимальную прибыль, нужно стать такой компанией, как ИКЕА или H&M.
Войти с помощью соц. сетей: