6. Что делает генеральный директор

Что делает генеральный директор? На этот вопрос можно ответить по-разному. В упрощенном виде я бы сказал так: он играет ключевую роль в развитии, дает указания совету директоров по поводу целей, способов их достижения, структуры руководства и управления, системы корпоративных ценностей и политики компании. Распределяет бюджет, нанимает работников, которые этим непосредственно занимаются, и руководит воплощением всего этого в реальность. Кое-что из этого подробно рассмотрено ранее, но позвольте мне показать некоторые моменты с другой стороны.

Мне кажется, что ставить очень сложные задачи полезно. Это позволяет открыть глаза на новые возможности. Это задевает людей за живое, высвобождает много энергии и пробуждает в них дух соревнования. Иногда вас будут критиковать за то, что вы слишком высоко поднимаете планку, но перспективные сотрудники часто охотно берутся за задания, кажущиеся невыполнимыми. Просто удивительно, как то, что кажется недостижимым, воплощается в реальность, стоит только на нем сосредоточиться. Когда вы терпите неудачу в достижении непростой цели, возможно, проблема кроется не в самой цели, а в методах, которыми ее пытались достигнуть. Устанавливать легкодостижимые цели – путь обычного менеджера, а не лидера. Быть лидером – значит давать подчиненным возможность не просто выполнять работу, а дойти до предела своего потенциала. В истории ИКЕА много примеров такого подхода – например, когда мы сказали, что утроим продажи за десять лет. Когда пообещали на 20 % снизить закупочную и розничную цену товаров в течение десяти лет. Когда запланировали на 50 % сократить административный аппарат нашей фирмы на уровне стран, когда пообещали стремиться к использованию на 100 % возобновляемых источников энергии… Такие цели требуют иного подхода и позволяют по-настоящему что-то изменить.

Создание направлений и стратегий. В вопросах планирования я предпочитаю долгосрочные перспективы. Во-первых, это позволяет ставить масштабные цели, во-вторых, при небольшом сроке есть риск потратить слишком много времени на планирование и оставить слишком мало на осуществление. Я использовал десятилетний интервал (10/10). Кто-то скажет, что десять лет – это слишком долго. При таком сроке нет чувства срочности работы, вы не видите, что́ будет в конце, а обстоятельства меняются слишком быстро, чтобы заглядывать так далеко в будущее. Возможно, вы правы. Но с другой стороны, для того чтобы фундаментально изменить некоторые вещи, нужно много времени. Долгосрочное планирование создает безопасность и стабильность в организации. Слишком часто мне доводилось видеть менеджеров, которые устраивали сумятицу постоянными изменениями в структуре и условиях работы. И конечно, не так важно планировать именно на десять лет вперед, как в принципе видеть перспективу. В организации масштаба ИКЕА (125 тысяч сотрудников) внесение фундаментальных изменений требует времени. Чаще случается так, что планы строятся на слишком короткий срок, а не на слишком долгий.

Пара слов о структуре организации. Я верю в организации, где сотрудники взаимозаменяемы. Ключевую роль играет определение основных процессов вашего бизнеса (в случае ИКЕА это поставка, создание спроса, продажа и связь с покупателем), исходя из которой и надо возводить структуру организации. Это непросто, потому что приходится строить организацию по функциональным блокам (отдел закупок, отдел продаж, производственный департамент, технический контроль, розничные магазины и так далее), но позволяет убедиться, что вы можете организовать рабочий процесс.

Кроме того, я верю в горизонтальную организацию. Чем сложнее иерархия и чем больше уровней контроля, тем больше бюрократии и меньше – индивидуальной ответственности. Когда разрастание фирмы требовало создания новых уровней организации (например, региональных), я от этого до последнего отказывался. Управляющий по региону – возможно, если без него не обойтись, но ни в коем случае не региональное подразделение. По возможности управляющий по региону должен иметь две сферы ответственности: например, отвечать за страну и магазин. В конечном счете, в противоположность устоявшейся практике, я считаю, что менеджер должен иметь много подотчетных подразделений, то есть когда многие подчиненные отчитываются одному руководителю. Уменьшение ответственности менеджера в некоторых ситуациях имеет смысл – например, если у вас кризис, ваши подчиненные имеют низкую квалификацию или вы предпочитаете жесткий контроль как стиль управления. В этих случаях вам нужно находиться в тесном диалоге с коллективом.

С другой стороны, когда отчеты из многих мест сосредоточиваются в одних руках, снижается количество уровней организации, и подчиненные получают больше свободы по той простой причине, что у вас просто нет времени на постоянный контакт с ними. Это дает хорошие результаты, если у вас и у них одинаковое ви́дение ценностей, целей и стратегий, вы друг другу доверяете, компетенция высокая, а ваш стиль управления строится на поддержке, а не на контроле. Самые компетентные сотрудники не хотят, чтобы менеджер все время стоял у них за спиной, им нужна свобода в исполнении поручений. Однако нужно быть рядом, когда вы им понадобитесь. Им требуется поддержка. И конечно, нужно устанавливать высокую планку. Это не имеет ничего общего с отказом от ответственности за их работу. Думаю, многим менеджерам кажется, что хорошо работать – значит все знать и ежесекундно все контролировать. Мой опыт показывает, что это не то, что нужно при работе с компетентными людьми. Как генеральному директору вам следует руководить запланированными изменениями и поддерживать их, но у вас должно оставаться время подумать о том, что делать дальше.

Размышление о структуре управления. Некоторые предпочитают небольшие команды управленцев и частые встречи (еженедельные или ежемесячные), во время которых принимается большинство решений. Положительная черта такой работы в том, что все в курсе работы по всем направлениям, и коллективу понятно, какие решения приняты. Я никогда не работал по такому принципу. Его минус, на мой взгляд, в том, что ключевые менеджеры слишком много времени проводят на совещаниях. Это может закончиться тем, что вы полностью переключитесь на сиюминутные краткосрочные задачи и начнете тормозить долгосрочные дела. Я предпочитаю схему, при которой большая группа руководителей встречается несколько раз в год (например, пять двухдневных встреч в год), а решение многих вопросов делегировано комитетам. Группа должна быть большой, чтобы дать большему количеству сотрудников представление обо всех сторонах работы и таким образом способствовать развитию масштабного мышления. Меньше встреч, чтобы оставить каждому время на работу по собственному плану. Выделить комитеты, чтобы разделить принятие решений по выполнению стратегий и планов. И при этом обязательно долгосрочное планирование, чтобы сократить количество встреч. В комитеты входят члены группы управления соответствующих подразделений и менеджеры, ответственные за выполнение решений. Так вы будете уверены, что решение принято после проведения экспертной оценки и участники группы дали друг другу встречные обязательства, необходимые для хорошего исполнения. Плохо может быть то, что это собьет с толку организации, где решения приняты.

Как нанять нужных людей. Некоторые точки зрения. В сущности, ваш будущий успех зависит только от того, насколько высоко вы установите планку при отборе персонала. Чем ниже требования – тем ниже результат, чем выше требования – тем он выше. В этом нет никаких сомнений. В большинстве случаев чутье не обманывает. Набор персонала со стороны – крайняя мера. Что мне нужно в менеджере? Энергичность, настойчивость, целеустремленность, преданность делу, прямота, умение работать в команде, потенциал развития, компетентность. В идеальном управленце сочетаются энергичность, социальная компетенция и профессиональное мастерство. Все три компонента равнозначимы.

Кое-что о лидерстве. Это простой вопрос со множеством ответов. Лично для меня развитие лидерских навыков было многолетним. Довольно долго этот процесс осуществлялся бессознательно. В молодости я пытался научиться руководить, глядя на других и читая учебные пособия по лидерству. Это ошеломляло. Так много мудрости, так много идей! Казалось, я никогда этого не достигну. Не верилось, что я когда-нибудь доживу до того, чтобы соответствовать всему этому.

Вот некоторые тезисы, которые помогли мне приобрести уверенность в себе как лидере.

– Не существует ролевой модели идеального лидера, на которую надо равняться всегда. В разных ситуациях с разными людьми требуется разное поведение.

– Для того чтобы вести за собой людей, не обязательно быть ужасно харизматичным.

– Развивать в себе навыки лидера надо, исходя из понимания своих сильных и слабых сторон, а не просто подражая другим и слушая советы экспертов.

Хорошим лидером, с моей точки зрения, называется тот, кто сумел помочь мне чувствовать себя мотивированным и наполненным энергией надолго. Как запускается механизм мотивации? На мой взгляд, мотивация происходит из удовлетворения потребностей. Например, на самом примитивном уровне, когда вы голодны – у вас появляется мотивация к приему пищи. Когда вы устали – мотивация ко сну. Я считаю, что путь к лидерству – осознать, что вам нужно, и исходить из этого. Вы не можете дать все и всем. Да, хорошо бы понимать индивидуальные потребности каждого и по возможности удовлетворять их, но лично мне главным кажется способность сосредоточиться на нескольких вещах и делать их хорошо. Легче всего добиться успеха в том, что важно вам лично. Другими словами, поступайте с другими так, как вы хотите, чтобы они поступали с вами. В попытках понять себя я пришел к заключению, что для поддержания мотивации мне нужно четыре вещи. То, что я делаю, должно иметь большое значение. Мне хочется получать признание за свою работу. Мне нужно ощущать доверие соратников и единение с ними. И еще я должен понимать, что развиваюсь и учусь во время работы. Если все четыре пункта выполняются, я невероятно мотивирован и выполняю свою работу с огромной отдачей. На большинстве должностей, которые я занимал в ИКЕА, я имел счастье работать с теми, кто давал мне возможность удовлетворить все четыре потребности. Однако я не думаю, что ответственность лежит только на начальнике. В значительной степени за то, чтобы получилось именно так, отвечаю я сам, а задача руководителей – поддерживать меня.

Давайте подробнее остановимся на моих четырех критериях.

Важность того, что я делаю. Отправной точкой любой моей работы всегда было выяснение ее влияния на общий процесс. Для чего эта работа нужна мне или организации, которой я руковожу? Каковы долговременные задачи и как их планируется решить? Почему их правильно решать именно таким образом? Мне всегда было трудно работать, не зная, куда и для чего я стремлюсь. В качестве примера можно привести недавнюю программу «Десять задач за десять лет», которую мы запустили в 1999 году, когда я стал генеральным директором. Как я уже говорил, это было первое, что я сделал в новой команде. Мой опыт показывает, что четкий, согласованный со всеми план действий зарождает внутри организации чувство защищенности и стабильности и позволяет правильно распределять энергию и ресурсы. Для придания значения работе каждого общий план должен быть достаточно пространным, чтобы любой мог увидеть свое место в нем и понять, какую пользу может принести лично он. Когда человек видит общее направление движения компании и осознает собственную роль в нем, у него появляется мотивация. План «Десять задач за десять лет» доказал, что это работает. Благодаря ему я получил огромный позитивный отклик. Еще лучшим примером силы мотивирования через осознание важности своей работы может служить девиз ИКЕА «Сделаем жизнь лучше». В данном случае срабатывают еще и социальные амбиции. Это очень действенно. Это мотивировало и меня, и многих сотрудников ИКЕА.

Признание за свою работу. Это, наверное, самый мощный мотив. Рискну сказать, что признание – главный двигатель человеческого прогресса. Потребность в нем сильна, получить его нелегко. Изучая тесты для оценки лидерских навыков в ИКЕА, я наблюдал, что самый низкий балл у всех менеджеров получается за умение держать связь с подчиненными. Это справедливо и для меня. Потребность в признании бесконечна. Чем больше его получаешь, тем больше хочется. Признание может принимать разные формы. Мне всегда было важно давать человеку ответственность и независимость. Возможность быть увиденным, услышанным и уваженным. Многие годы я получал удовлетворяющую меня обратную связь с подчиненными. Да, предъявляйте к людям требования. Да, возлагайте на них ответственность. Да, разумеется, отслеживайте их работу. Но давайте им свободу решать задачи самостоятельно. Это пример такого отношения к людям, какое я бы хотел видеть ко мне.

Доверие сотрудникам и единение с ними. Чувство принадлежности к некой общности – базовая потребность многих людей. Доказательством этому может служить значение, которое мы придаем семье или общению с друзьями. Когда люди увольняются, они гораздо чаще говорят, что будут скучать по коллегам, чем по заданиям, которые выполняли. Я очень сильно прочувствовал это на себе, когда работал региональным управляющим по Великобритании. Прибыв туда, я обнаружил, что между управляющими магазинами и менеджерами центрального офиса существует сильное взаимное недоверие. Мы возвели создание между ними доверия в приоритет и старались организовать качественное совместное времяпрепровождение для этой группы в течение четырех лет. Выстроенные в результате взаимоотношения стали основой успешного развития нашего бизнеса. В широком масштабе взаимное доверие и единение можно поддерживать внутри фирмы, внедряя общую для компании систему ценностей, приоритетов и целей. В случае ИКЕА общий взгляд на вещи и система ценностей создают у множества людей чувство общности и мотивируют их. Лично для меня, чтобы доверять человеку, важно видеть в нем такие качества, как честность, открытость и доступность для диалога, стремление двигаться вперед, верность своему слову и высокие моральные и этические стандарты. Те качества, которые, я надеюсь, видят во мне окружающие.

Учиться и развиваться во время работы. С этим у меня никогда не было проблем. За 26 лет в ИКЕА, активно расширяющейся организации мирового масштаба, приходилось решать задачи во всех сферах: от производства до продажи. При этом в условиях корпоративной культуры, поощряющей применение новых идей и принятие на себя ответственности, у меня была уйма возможностей для развития и обучения. Сам получив возможность принять большую ответственность в раннем возрасте, я пытался предоставить ее людям, которые со мной работают.

В заключение скажу, что как руководитель я всегда стремился создать среду, где люди чувствуют, что им рады, у них есть силы и желание работать. Чтобы они чувствовали, что работа стоит того, чтобы прилагать к ней все усилия. Где их заслуги признают и уважают и они гордятся своим делом. Где сотрудники доверяют друг другу и друг друга поддерживают. Где у них есть возможность развивать и себя, и бизнес.

Содействие эффективному руководству всегда было важно в ИКЕА. Компания тратит много времени на подготовку отличных руководящих кадров. Цель в том, чтобы всегда пытаться объединить развитие лидерских навыков с системой ценностей ИКЕА, чтобы точно знать, что лидеры компании руководствуются ценностями этой компании. И результат такого подхода можно легко наблюдать: например, на уровне продаж это человеколюбие, решительность, честность в вопросе ценообразования, здравый смысл, готовность делегировать полномочия… Да, именно те качества, которые описаны в списке ценностей компании. Те, которые, мне кажется, можно применить и к руководителям ИКЕА. Во внутренних опросах 70 % сотрудников ответили, что их руководитель соответствует системе ценностей ИКЕА.