5. Заинтересованный владелец и долгосрочные перспективы

Какая же форма собственности или управления нужна, чтобы бизнес был успешным и служил обществу? Как я уже рассказал в предыдущих главах, есть ряд аспектов, которые владелец или владельцы должны прояснить в начале и придерживаться их в дальнейшем: долгосрочное планирование, принятие риска, сбалансированная система вознаграждения менеджеров, работа над созданием истории компании и ее устоев, общая миссия и система ценностей для всех участников процесса.

В чем минусы наличия официального собственника или совладельца по сравнению с моделью, при которой компания принадлежит нескольким анонимным хозяевам? Я нахожу не так много слабых сторон. Возможно, недостаток прозрачности и неприятные слухи и домыслы из-за этого; разумеется, вторым минусом является возможная нехватка финансов. Главная же проблема касается компаний, где 100 % акций принадлежат одному человеку, – то, что важные сотрудники не имеют возможности приобрести долю в компании. Шанс стать совладельцем – сильный мотивирующий фактор, который нельзя недооценивать.

Плюсов я вижу гораздо больше. При единоличном владельце, скорее всего, произойдет более долгосрочное планирование и компания возьмет на себя больше рисков. И это с большей вероятностью поспособствует движению вперед и отрыву от конкурентов. Наличие преданного делу и знающего его отца-основателя компании – большое преимущество. Эта фигура психологически важна для создания системы ценностей и духа компании. Она одушевляет бизнес, повышает лояльность сотрудников и мотивирует их. Ни один нанятый управляющий не проработает достаточно долго для того, чтобы начать успешно выполнять эту роль. Пользуясь знаниями и полномочиями, владелец компании может оспаривать решения менеджмента и ограничить их стремление к привилегиям. Я считаю, что вероятность «хорошей компании» выше при наличии сильного и ответственного владельца. Плюсы очевидны без долгих обсуждений. Так, на мой взгляд, частные компании или компании, которыми управляет ведущий акционер, имеют больше предпосылок для конкурентоспособности, более преданную делу рабочую силу и более высокую гражданскую ответственность, чем компании с разветвленной структурой управления. Это, разумеется, достигается благодаря владельцу и его мудрости, увлеченности, знаниям, умению руководить и системе ценностей. На мой взгляд, существует только одна форма единоличного владения, которая не отвечает этим критериям, – компании с прямыми инвестициями. Этому есть две причины. Во-первых, они рассчитаны на короткий промежуток времени (пять-семь лет), во-вторых, вся их деятельность направлена на удовлетворение запросов одной стороны – хозяев. Поэтому я считаю, что компаниям, функционирующим на прямых инвестициях, трудно принять на себя необходимый риск, долгосрочные обязательства, создать систему корпоративных ценностей (которую можно назвать душой компании) и попытаться сделать общество лучше, создав модель отношений, устраивающую всех участников процесса.

Итак, к чему приходят государственные компании с большим количеством владельцев? Так ли безнадежна ситуация? Обречены ли они на жизнь одним днем, маленький бюджет и плохую репутацию? Разумеется, все не так однозначно. Бывают и частные компании с плохой репутацией, и успешные государственные. Но я считаю, что предпосылок к успеху у компаний с частным капиталом больше – по причинам, перечисленным выше. Менеджеры и члены совета директоров в государственных компаниях в идеале должны действовать так, будто являются их владельцами.

Существует ли научное доказательство правильности такого подхода? В исследовании, проведенном шведской газетой в 2010 году, сравнивались компании, акционеры которых владеют не более 10 % акций каждый (компании без выраженных мажоритарных акционеров) со средним значением индекса OMXS Шведской фондовой биржи и индексом малых компаний CSX (преимущественно включающим в себя компании с мажоритарными акционерами). Оно показало сравнительное значение индекса 196 для компаний первой группы, 226 – для второй и 261 – для третьей.

Если говорить об ИКЕА, то эта компания, разумеется, соответствует описанным выше критериям частной компании. ИКЕА – полностью частная компания. Точнее, ИКЕА – голландская разработка. Современная структура этой компании придумана в 1982 году. Главной целью, как пояснил Ингвар Кампрад, стало обезопасить мебельную компанию ИКЕА от раздробления или перепродажи последующими поколениями владельцев. Еще одной – правда, второстепенной – целью была оптимизация налоговых выплат. Материнской компанией является INGKA Holding BV, принадлежащая INGKA Foundation, в свою очередь принадлежащему IKEA Foundation. В уставных документах фонда говорится о необходимости спонсировать инновации в области архитектуры и интерьерного дизайна.

Бо́льшая часть критики относительно работы ИКЕА все эти годы касалась устава компании и недостаточной прозрачности. Статус частной компании не налагает больших обязательств по раскрытию финансовой информации и организационной структуры. Выбранная владельцем информационная политика предполагает раскрытие как можно меньшего количества информации, в результате чего ИКЕА считается очень закрытой компанией. Это, в свою очередь, породило подозрения, что ее хозяевам есть что скрывать. Обычно речь идет о черных налоговых схемах и скрытом богатстве владельца компании, а заканчивается все вопросом, так ли законопослушна компания, как это декларируется. Иногда совершались попытки проанализировать структуру организации (из тех, которые мне доводилось видеть, лучшая или, по крайней мере, самая точная опубликована в The Economist в 2006 году). Если бы мне пришлось выразить свое мнение как можно более объективно, я бы сказал, что ИКЕА действительно эффективна с точки зрения налогов. Ставка налога в INGKA Holding BV много лет держалась на уровне 25 % и лишь недавно снизилась примерно до 20 % (это открытые данные, время от времени публикуемые в прессе). Налог выплачивается каждой компанией в каждой стране и с любой операции, так же как и в любой компании. Но средняя налоговая ставка, без сомнения, ниже, чем у большинства торговых компаний. Это объясняется главным образом тем, что оптовая торговля в ИКЕА управляется из Швейцарии, а касса и управляющая компания расположены в Бельгии, и в обеих этих странах налогообложение очень выгодное. В этом нет ничего необычного и противозаконного, многие компании устроены подобным образом. Факт снижения налогов за последние годы можно объяснить общим снижением налоговых ставок во многих странах и суммой льгот, получаемых ИКЕА в разных странах. Выбор для работы стран с более низкими налоговыми ставками является частью политики по поддержанию низких цен. Страны хотят конкурировать друг с другом, снижая налоги, и компании откликаются на это. Важно то, что компания платит налоги там, где работает.

Несет ли ИКЕА ответственность за свой бизнес? Ответ на этот вопрос зависит от того, что́ вкладывать в данное понятие. С моей точки зрения, ИКЕА можно назвать ответственной компанией в смысле управления бизнесом и того, как она действует по отношению к заинтересованным сторонам. Однако если ответственностью называть участие компании или владельца в благотворительных проектах, то в этой области могло бы быть сделано больше. Проблема в ограничениях, налагаемых уставом фонда. Условие финансировать только архитектуру и дизайн интерьеров ограничивает использование средств в других целях. Один из способов обойти ограничение – финансировать проекты из бюджета самой компании ИКЕА, а не фонда. Ведется работа в области изменений устава фонда, чтобы его можно было использовать шире и в менее специфических целях. Когда она будет закончена, я думаю, что мы увидим гораздо больше благотворительных программ фонда ИКЕА.

Однако я должен признать, что испытываю смешанные чувства по поводу дебатов о благотворительности, время от времени разгорающихся в СМИ. Когда богатые люди или организации помогают нуждающимся – это, конечно, замечательно. Особенно если речь идет о помощи в будущем трудоустройстве. Помощь в лечении и получении образования – два самых очевидных примера. Но я не согласен с распространенным мнением, что чем больше даешь, тем лучше. Здесь, по-моему, возможны варианты. Деньги заработаны честным путем и бизнес велся ответственно, с учетом интересов всех сторон? Или компания реинвестировала доходы и бизнес перерос возможные пределы? Потому что я считаю, что ответственное развитие бизнеса для общества важнее, чем объем отчислений на благотворительность. Эти аспекты также нужно учитывать при оценке вклада в развитие общества бывших и нынешних владельцев бизнеса. Стоит задуматься над мудрыми словами Ганди: «Щедрость человека определяется не тем, сколько он дал, а тем, какую долю это составило от того, что у него было».

Слабым местом в структуре организации ИКЕА является, по-моему, организация франшизы. Повторюсь, она устроена нормально в том смысле, что многие компании работают таким же образом. Проблема в том, что это слишком сложная и невыгодная с налоговой точки зрения структура. Ведущие компании Inter IKEA, которые получают 3 % от продаж ИКЕА в год в качестве платы за франшизу, базируются в Люксембурге и на принадлежащих Нидерландам Антильских островах (как пишет The Economist). Возможно, мы перемудрили. В те времена, когда мы это делали, регистрация предприятий в странах с низкими налогами реже использовалась и меньше осуждалась. С учетом развития общества в сторону большей прозрачности, я думаю, что стоило бы более открыто рассказывать об этом.

Зарабатывает ли Ингвар Кампрад деньги благодаря такому строению системы? Я, конечно, точно не знаю, но думаю, что нет. Мы давно знакомы, и я уверен, что его главная цель – делать так, как будет лучше для ИКЕА. Открыто рассказать, как распределяются деньги в IKEA Inter, будет лучшим способом избавиться от разговоров недоброжелателей. Так компания станет больше соответствовать общественным настроениям, требующим большей прозрачности.

Основатель ИКЕА – увлеченный человек. Мне повезло двадцать лет знать его и работать под его руководством. Я начал в 1998 году как его ассистент. Он не переставал удивлять меня. Его отличают преданность ИКЕА, великолепная интуиция, огромная сила воли, энергичность, целеустремленность, уникальная способность не терять голову от успехов, все учитывать, относиться ко всему с юмором и превращать проблемы в возможности. Перечислять его замечательные качества можно бесконечно. Я очень горд тем, что он доверил мне должность генерального директора в 1999 году. Однако у каждой медали есть оборотная сторона. Его любовь к ИКЕА оборачивается нежеланием выпускать ее из рук и уверенностью, что он единственный человек, который знает, как будет лучше для компании. Есть риск, что передача власти наследникам пройдет не слишком гладко.

Крупная фигура руководителя отбрасывает большую тень, в которой подчиненным трудно вырасти. Но я надеюсь на благополучный исход. Я думаю, ИКЕА может и должна принять на себя ответственность. Я думаю, сотрудники ИКЕА доказали, что сами могут принимать верные решения и управлять компанией самостоятельно. Однако при передаче полномочий придется столкнуться с некоторыми сложностями. Самая сильная – постепенное ослабление направляющей роли миссии компании и корпоративных ценностей. Ингвар Кампрад всегда был их жестким сторонником, и ИКЕА должна защитить от этого представителя семьи основателей, который встанет во главе компании. Вторая проблема – выстраивание крепких, ясных и доверительных отношений между тремя сторонами: семьей основателя, советом директоров INGKA и менеджментом. Все они играют важную роль, и нужно найти точки соприкосновения, чтобы создать четкость в организации. Если удастся достичь этого, то у меня нет никаких сомнений, что ИКЕА будет и дальше расти и развиваться еще много лет. Модель, при которой организацией владеет фонд, показала себя с хорошей стороны. Модель, когда владельцем является человек, еще не проверена в действии.

Итак, как лучше организовать передачу власти следующему поколению? На моей родине, в Швеции, существует много примеров того, как наследники основателя компании успешно развивают ее. Владельцами и управляющими таких компаний, как Hennes & Mauritz, Axel Johnson, Bonnier и Wallenberg’s, являются многие поколения одних и тех же семей. Эти предприятия могут служить отличным примером, очень важным для шведского общества. А ИКЕА – компания первого поколения, проверку на успешность передачи полномочий ей еще предстоит пройти. Общей чертой этих компаний является то, что в каждом поколении находился лидер, готовый вести компанию вперед как руководитель и владелец. Я считаю, оптимальное решение – это когда наследники могут, в зависимости от способностей, выбирать для себя функции как владельца, так и руководителя. Чтобы понимать бизнес, заслужить лояльность и доверие подчиненных, нужно быть глубоко интегрированным в семейное дело, то есть не только отвечать за сделки, но и укреплять корпоративную систему ценностей. Можно получить в наследство финансовые активы, но лояльность и доверие сотрудников каждому поколению владельцев нужно зарабатывать самостоятельно.

Если это невозможно, то еще один вариант предлагает стать небезразличным, преданным своему делу хозяином, а дела передать наемному компетентному управляющему.

Все это понятно. Но что делать, если в семье нет людей, которые хотят и могут руководить компанией? Здесь владельцу придется решать, что ему важнее: интересы компании и сотрудников, собственная репутация или финансовая независимость будущих поколений родственников. Лично я выбрал бы первое, потому что считаю, что дальнейший рост компании будет полезнее для общества в целом. В контексте моего представления об успехе компании в данном случае важно найти человека с предпринимательской жилкой и лидерскими задатками и продать ему контрольный пакет акций (если потребуется, то по сниженной цене). Это непростое с моральной точки зрения, но важное решение. Для сохранения репутации можно дорого продать компанию и пожертвовать выручку на благотворительные цели. Если у будущих поколений есть идеи, как распорядиться деньгами (например, потратить их на создание новой компании), выручку можно отдать им. С другой стороны, я считаю, что этим вы окажете им медвежью услугу. Вы лишите их величайшего удовольствия добиться успеха самостоятельно, обеспечивать себя и свою семью собственными силами и найти смысл жизни в нелегком, но стимулирующем труде. Я только могу сказать, что рад, что мне не пришлось совершать такой выбор, при котором в любом случае будешь для кого-то плохим.

И последний вопрос. Является ли структура организации вроде той, которая принята в ИКЕА, залогом успешного будущего компании? Я не уверен. В ситуации, когда среди наследников нет единого мнения и один или несколько из них хотят и могут продолжить дело учредителя, эта структура позволяет быть уверенным, что компания останется целой. Если все хотят, могут и готовы работать на компанию, эта структура неважна с точки зрения того, как управлять компанией наилучшим образом. Проблема возникает, когда никто из родственников не имеет желания или возможности взять на себя ответственность за будущее компании. В этом случае структура таит в себе угрозу. Владелец компании, который не испытывает к ней интереса и злится, что не смог получить наследство деньгами, с одной стороны, и совет директоров, не имеющий возможности инвестировать в компанию, – с другой. В такой ситуации структура компании скорее станет причиной ее разрушения, чем спасением. Сохранять полномочия за собой до того, как убедитесь, что собой представляют наследники, – это мне кажется лучшим выходом.