4.6. Местная компания или международный ретейлер?

Безусловно, стать успешным международным ретейлером – заманчивая цель для любой компании. Однако вместе с ростом и признанием возникают и некоторые потенциальные неудобства. Многие люди боятся крупного бизнеса; они боятся, что маленькие компании окажутся за бортом, что международные компании эксплуатируют бедняков в развивающихся странах, что крупный бизнес в целом имеет слишком большое влияние. Связь с местными реалиями для покупателей очень важна. Думаю, крупным международным ретейлерам не стоит игнорировать этот факт. Наличие собственной идентичности, собственных традиций и одновременно связей с местной культурой – все это важные компоненты ценностей и стратегии любой компании.

Если говорить об ИКЕА: это в самом деле шведская компания с национальным характером? Или это безликий крупный ретейлер, работающий по всему миру? Основатель живет в Швейцарии. Штаб-квартира находится в Нидерландах. Владельцем является голландский фонд. Менее 10 % сотрудников работают в Швеции. Всего 7 % продаж и 5 % закупок приходится на Швецию, и этот показатель будет снижаться. На самом деле, учитывая, что лишь 7 % продаж происходит на внутреннем рынке, ИКЕА, вероятно, является одной из наиболее глобализированных розничных сетей в мире.

Так что же придает ИКЕА характерный шведский колорит? Думаю, три основных элемента: традиции, ценности и стиль управления, ассортимент. Их дополняют синие с желтым магазины (цвета шведского флага) и рестораны, где подают блюда шведской кухни.

Начнем с традиций. Я считаю, что у компании обязательно должна быть история и душа. Душа ИКЕА зародилась в шведской провинции Смоланд, где вырос основатель сети Ингвар Кампрад. История и личность основателя объясняют, как ИКЕА стала тем, чем она является. Все это ведет к тому, что у компании появляется человеческое лицо.

Ценности и стиль управления компанией – это клей, который скрепляет ее. Ценности ИКЕА отражают ценности ее основателя Ингвара Кампрада, однако мне кажется, что у них много общего и с тем, как многие люди извне воспринимают шведских руководителей и шведский стиль руководства.

Ассортимент: в учредительных документах ИКЕА сказано, что в Скандинавии ассортимент должен восприниматься как типичный для ИКЕА, а за пределами Скандинавии – как типичный для Швеции. Это одно из важных конкурентных преимуществ ИКЕА, отличающих ее от мебельных ретейлеров на всех рынках. Дело не только в стилистике продукта, но и в том, каковы интерьеры в магазинах, а оформление помещений на фотографиях в каталоге отражает шведский образ жизни.

Со временем ИКЕА станет еще более глобальной в плане рынков, сотрудников и продаж. Это важно для дальнейшего роста компании. Будет необходимо еще укрепить ее шведский характер другими способами. «Шведскость» – это конкурентное преимущество в том, что касается ассортимента, ценностей и традиций. Этого, я думаю, можно добиться. Гораздо сложнее создать привязку к местной культуре. Чтобы это произошло, руководство магазинов должно получить более обширные полномочия принимать решения, и желательно при этом иметь местные связи.

Думаю, любой международный ретейлер должен попытаться создать понятные традиции и заручиться местными связями. Глобальность воспринимается как преимущество лишь некоторыми из заинтересованных сторон, такими как акционеры и финансовый рынок. Имидж местной компании, похоже, становится все более актуальным для покупателей и многих других групп общественности. Местные компании, как правило, более весомо присутствуют в жизни местного сообщества. Они могут принимать решения о спонсорстве, благотворительности и ином вкладе в общественную жизнь, их воспринимают как обладателей долгосрочных обязательств по отношению к обществу. С помощью крупных программ и спонсорства, решения о котором принимаются на уровне корпорации, настоящим социально ответственным бизнесом можно стать лишь частично. Для большинства людей, мне кажется, участие в местной жизни дает больше оснований считать компанию социально ответственной.

4.7. Глобальная экспансия в розничной торговле

Глобализация среди сетей крупных розничных магазинов за последние несколько лет приносила разные результаты. Десять лет назад, изучая конкурентов ИКЕА, я был уверен, что мы увидим всплеск международной экспансии среди крупных ретейлеров. Многие действительно предприняли такие попытки, однако не всем это удалось. Очень немногие крупные европейские ретейлеры оказались успешными в США. Очень немногие крупные американские ретейлеры оказались успешными в Европе. Американский гигант Home Depot отказался от своих международных амбиций несколько лет назад. Wal-Mart совершил неудачную попытку выйти на германский рынок. Carrefour ушел из Японии, Таиланда, Малайзии и России. Европейские компании в основном, похоже, открывают свои подразделения либо в соседних странах, либо в Восточной Европе и России. Американские компании остаются в Северной и Южной Америке. Япония по-прежнему покорилась немногим. Кроме того, мы не видели, чтобы новые крупные ретейлеры приходили с развивающихся рынков. Почему так происходит? Глобальная система снабжения набирает обороты, а вот глобальные продажи через собственные торговые точки не приобрели популярности.

Некоторые выводы можно сделать из опыта ИКЕА, который я описывал ранее. Во-первых, чтобы быть действительно успешным при международной экспансии, нужно продавать нечто уникальное. Иногда местные конкуренты не могут предложить ничего достойного. В таких сферах розничной торговли, как гипермаркеты, магазины электроники или строительные магазины, предложение в большинстве случаев довольно однообразное, и при выходе на рынок другой западной страны поправки практически не вносятся. Однако на развивающихся рынках «западное» предложение иногда по-прежнему имеет шанс быть уникальным.

Другая проблема такова: наиболее вероятный сценарий при выходе на большинство развивающихся рынков – высокий уровень риска и длительный период низкой или отсутствующей прибыли, прежде чем можно будет увидеть результаты. Вероятно, это менее интересно инвесторам и руководителям публичных компаний, которые ищут, как можно получить высокую прибыль в кратчайшие сроки.

Наконец, многие крупные ретейлеры имеют ограниченный опыт работы за границей, причем для многих серьезной преградой являются культурные различия.

Однако ограничения, с которыми сталкиваются компании, лишь один аспект, мешающий глобальной экспансии ретейлеров. У меня есть некоторые вопросы по поводу общего развития экономик стран со свободным рынком. Прогресс замедлен, а в некоторых случаях, мне кажется, он даже идет в неправильном направлении. Думаю, большинство бизнесменов придерживаются мнения, что свободная конкуренция – это хорошо. Как ни странно, есть масса примеров того, как многие компании из кожи вон лезут, чтобы ограничить свободу конкуренции. В прессе периодически всплывает информация о неприкрытых ценовых сговорах, однако больше распространена, вероятно, практика негласных договоренностей во избежание ценовой конкуренции. Например, таким образом владельцы торговых марок пытаются контролировать розничные цены своих клиентов, а ретейлеры избегают активной ценовой конкуренции, чтобы сохранить высокий уровень прибыли. Все это происходит в ущерб потребителю и компаниям, которые пытаются быть конкурентоспособными. Во многих сферах бизнеса консолидация стала важной тенденцией, что автоматически ограничивает конкуренцию. В лучшем случае в них царит олигополия. Все это, безусловно, затрудняет выход на новые рынки.

Правительства и политики также заявляют, что выступают за расширение свободы конкуренции. Однако в то же самое время мы наблюдаем, как вводятся, продляются и ужесточаются различные торговые барьеры на многих рынках. Среди примеров из опыта ИКЕА, описанных здесь, – ввозные пошлины (в России), технические требования к продуктам (формальдегид в Японии), бюрократия и коррупция (вновь Россия), получение лицензии на торговлю (многие европейские страны) и колебания валюты (например, США и Россия). Все это хорошие примеры тех проблем, которые мешают глобальной экспансии. Когда принимается решение о выходе на новый рынок, один из основных вопросов – является ли политическая система в этой стране демократической. Я всегда придерживался мнения, что следовать предписаниям ООН на этот счет – не худший вариант. Деятельность в странах, где демократия еще не развита, – это зачастую лучший способ ускорить прогресс, а не содействовать изоляции. Стоит ли, например, отказаться от производства в тех районах, где применяется детский труд? Это легкий выход, если вы хотите избежать скандальных заголовков в западной прессе, однако мы сможем, как мне кажется, сделать больше для искоренения эксплуатации детей, если будем сами находиться на этом рынке и сумеем оказывать влияние с помощью наших действий, принципов и ценностей.

Более серьезный вопрос, на который предстоит ответить при выборе нового рынка, – коррупция. Возможно, это крупнейшая угроза международной розничной торговле, а также процессу роста в развивающихся странах в целом. В годы моей работы в ИКЕА я не видел особых свидетельств того, что ситуация с коррупцией ухудшается. Как мы все знаем, коррупция процветает во многих развивающихся странах, однако и в западных экономиках обнаруживается все больше доказательств существования коррупции. Это касается и государственного, и частного сектора.

Если вы категорически скажете «нет» коррупции (что мы обязаны сделать), во многих странах станет невозможно вести дела в случае, если ваш бизнес зависит от решений и разрешений властей. Это реальная угроза для глобализации. Я считаю, что на снижение уровня коррупции и обсуждение того, как поступать с ней с точки зрения бизнеса, тратится слишком мало усилий и этому уделяется слишком мало внимания. Этот вопрос должен быть более приоритетным для международных организаций и правительств.

Так чего стоит ожидать в ближайшие годы? Многие преграды и трудности, описанные выше, вероятно, сохранятся.

В большинстве европейских стран и в США мы увидим медленный рост ВВП, стареющее население, смещение расходов среднестатистической семьи в сторону телекоммуникаций, информационных технологий, медицины и энергетики. Меньше денег будет тратиться на товары для дома, одежду, строительные материалы и другие традиционные сферы розничной торговли. Рост будет зависеть от того, победила ли компания конкурентов, а не от расширения рынка. Лучшие выживут в условиях все более консолидирующихся рынков. Естественный рост будет затруднен, если сохранятся и усилятся ограничения в отношении новых ретейлеров на многих рынках. В связи с тенденцией к укрупнению компаний антимонопольные органы станут задавать все больше вопросов участникам потенциальных поглощений. Многие крупные западные ретейлеры, работающие с невысокой маржей, начнут активно отстаивать свою территорию. В подобной среде западным ретейлерам придется учиться тому, как развиваться на новых формирующихся рынках. Может быть, это будет даже важнее, чем многие думают сегодня. Если доля компании на развивающемся рынке окажется невысокой, потребуется существенный рост на этом рынке, чтобы оказать воздействие на общие темпы роста многих западных компаний.

Если в Индии произойдет либерализация правил в отношении иностранной собственности в сфере розничной торговли, то будет сделан большой шаг вперед в развитии глобального ретейла. Это станет интересной возможностью для многих успешных международных ретейлеров, работающих на рынке сегодня. Однако сейчас мало оснований полагать, что подобные меры вступят в действие в ближайшем будущем. За исключением очевидных стран БРИК, мы сможем, я уверен, наблюдать ряд новых развивающихся и интересных рынков. Такие страны, как Египет, Турция, Мексика, Вьетнам, имеют большой потенциал к росту. Кто же станет первым успешным международным ретейлером, пришедшим с развивающегося рынка? Это большой вопрос для состоявшихся в современном мире глобальных ретейлеров.

Очевидно, очень непросто стать успешным, работая в сфере розничной торговли по всему миру. Различные трудности, возникающие в Европе, Северной Америке, Азии, России и на других рынках, которые описывались выше, оказались крайне непростыми для многих ретейлеров. Похоже, важные критерии успеха таковы: необходимо адаптировать предложение к разным рынкам, одновременно оставаясь уникальным; предлагать конкурентоспособные цены, особенно на развивающихся рынках; иметь сильную ценностную базу, которая может вписаться в различные культуры; иметь подход к новым рынкам, в рамках которого компания не просто воспринимается как механизм для самообогащения, но и вносит свой вклад в жизнь общества; уметь брать на себя риск и существовать с низкой или нулевой прибылью в течение нескольких лет на рынках, которые в перспективе начнут расти; иметь крепкую прибыльную базу, за счет которой будет происходить финансирование. Кажется, немногие из сегодняшних крупных ретейлеров могут себе это позволить.