4.5. Азиатско-Тихоокеанский регион

В программе, которую мы назвали «Десять задач за десять лет» (10/10), было сказано: «Основная задача для нас в Азиатско-Тихоокеанском регионе – просто закрепиться в тех странах, на рынки которых мы уже приняли решение выйти, и достигнуть точки безубыточности». В 1999 году присутствие ИКЕА в Азиатско-Тихоокеанском регионе было крайне незначительным. Работали всего шесть небольших магазинов, которые больше походили на стартапы: четыре в Австралии и два в Китае. Поставки осуществлялись из центрального склада в Малайзии, где также находился центральный офис региона. Магазины, конечно же, прибыли не приносили. Азиатско-Тихоокеанский регион мог потенциально стать «третьей ногой» в географической стратегии ИКЕА, вместе с Европой и Северной Америкой. Долгосрочные перспективы роста были очевидны.

Так какова лучшая стратегия продвижения вперед? И вновь требовалось исправлять все то, что не сделали с самого начала: строить большие концепт-магазины ИКЕА, где покупателю предоставляется доступ ко всему ассортименту. Важно было также понять, как установить цены, которые оказались бы ниже, чем у конкурентов, и одновременно получать прибыль. Ответ на этот вопрос вновь представлялся таким: необходимо добиться достаточного масштаба и снизить фиксированные издержки в цепочке поставок. Китай – очевидный кандидат, однако требовалось время, чтобы продажи на китайском рынке выросли достаточно, учитывая низкую покупательную способность в стране и необходимость установить низкие цены. Поэтому приняли решение дополнить Китай Японией, где можно было сразу построить магазины с большими объемами продаж. Географическая близость этих двух рынков сказывалась благотворно. Чтобы предложить покупателям конкурентные цены и хороший ассортимент, требовалось выстроить локальную систему поставок и создать центральный склад в Китае.

Региональный офис переехал из Сингапура в Шанхай. Там же построили центральный склад на 200 тысяч кубических метров, который дополнили местными складами в Австралии и Японии. Безусловно, поставки на местах было проще отладить в Китае, чем в России. Уже существовавшая структура с закупочными офисами теперь работала как с международными поставщиками, так и с местными в регионе. Преимуществом по сравнению с Россией являлось отсутствие спешки. Ситуация в Китае не требовала укладываться в определенные сроки, и бизнес можно было развивать организованно.

В Австралии, где цепочку поставок уже наладили, решение оказалось простым: заменить маленькие торговые точки на большие магазины ИКЕА и вести в них дела как обычно. Австралия похожа на европейские рынки. Так и поступили, и теперь ИКЕА в Австралии приносит устойчивую прибыль.

С другой стороны, Япония представляла собой совершенно новую задачу, чем те, которые привыкли решать в компании. Среди плюсов – величина рынка, высокая покупательная способность и большая плотность населения. Конкурентов насчитывалось немного, они были очень традиционными, на рынке функционировало мало международных компаний, и цены завышались из-за недостаточной конкуренции. Стиль ИКЕА хорошо сочетался со вкусом японцев. В японском обществе также происходила переоценка ценностей, и выход ИКЕА на рынок, с ее уникальной концепцией и ценностями, мог бы хорошо вписаться в эти перемены.

Конечно, существовали определенные трудности. Цены на землю очень высоки. Поскольку процентная ставка стремилась к нулю, это нельзя было отнести к краткосрочным проблемам, однако потенциальный риск существовал. Требования к обслуживанию и качеству в Японии также очень высоки, и оставалось неясным, насколько покупатели воспримут идею самообслуживания. Кроме того, японская культура очень сильно отличалась от шведской, поэтому невозможно было сказать наверняка, подойдут ли ей ценности ИКЕА. Не существовало особых поводов считать, что этого не произойдет, однако при найме японских менеджеров об этом следовало задуматься. Но больше всего компанию волновали ограничения, установленные Японией на содержание формальдегида в мебели: разрешенный уровень был в два раза ниже, чем на других рынках. Это значило, что несколько сотен наиболее важных товаров ИКЕА следовало производить специально для японского рынка, причем закупочная цена становилась на 20 % выше обычной. В краткосрочной перспективе с этим можно было смириться, но впоследствии поддерживать подобный уровень цен представлялось невозможным. Прежде чем принимать решение о выходе на японский рынок, следовало придумать какое-либо решение этой проблемы.

Решение оказалось очень характерным для ИКЕА: превратить проблемы в возможности! Запустился проект, целью которого стало снижение уровня формальдегида до требуемого в Японии, причем без увеличения издержек. Идея заключалась в следующем: рано или поздно в других странах законодательство относительно содержания формальдегида также ужесточится, и к тому времени у ИКЕА уже сформируется готовое решение проблемы без необходимости укладываться в кратчайшие сроки. Кроме того, это представлялось более рациональным подходом в отношении окружающей среды. Решение было найдено, и сегодня японская норма содержания формальдегида является стандартом для всех продуктов ИКЕА, а скоро станет новой нормой для всей мебельной промышленности.

Первый магазин в Японии открылся в 2006 году. К 2009 году начали работать пять магазинов: три в районе Токио, один в Кобе и один в Осаке. В целом ассортимент ИКЕА, концепция ее магазинов и ее ценовая политика хорошо прижились в Японии. Единственное, что вызывает беспокойство, – низкий уровень потребления хозяйственных товаров на душу населения в Японии. Чтобы усилить интерес к этой сфере, необходимо здорово потрудиться. К 2009 году продажи приблизились к 400 миллионам евро и ИКЕА получала устойчивую прибыль.

В Китае задачи были иными. По сравнению с Россией бизнес-среда в целом более благоприятна для ведения дел. Мой опыт показывает, что китайские власти идут на сотрудничество, отличаются решительностью, в целом искренне хотят помочь и готовы действовать в интересах своего народа. Существует серьезная ценовая конкуренция; кроме того, размер страны и численность ее населения вкупе с низкой покупательной способностью создавали ряд трудностей. Покупать в Китае легко, а вот продавать не так-то просто.

Ключом к успеху оказалась стратегия поставок. Розничные цены следовало снизить минимум вдвое по сравнению с уровнем цен в тот момент, когда бо́льшая часть поставок шла из Европы. Чтобы добиться снижения цен на 50 %, требовались местные поставщики и очень большие объемы. К 2009 году более чем 50 % от всего объема продаж в Китае производилось на месте. Розничные цены снизили в соответствии с планом. Основная проблема в продвижении китайской стратегии поставок заключается в том, чтобы найти способ улучшить качество производимых продуктов и условия труда у поставщиков.

Для успешного развития ИКЕА в Китае требовалось адаптировать не только стратегию поставок, но и некоторые компоненты коммерческой стратегии. Снижение розничных цен означало, что объемы продуктов, реализуемые через магазины, существенно превышали обычные. Кроме того, посетителей также было гораздо больше, чем обычно приходит в магазины ИКЕА. В соответствии с этим следовало планировать торговые точки. Решением стала концепция магазина, согласно которой и выставка мебели, и кассовый зал, где товары можно забрать самостоятельно, находятся над складом; таким образом, в здании становилось три этажа против обычных двух. Дополнительный этаж позволял привозить больше товаров, не покупая специальных участков земли под хранение. Земля в Китае такая же дорогая или даже дороже, чем в западных странах. Еще одна область, нуждавшаяся в переосмыслении, – правило ИКЕА, согласно которому во все дома, расположенные в районе охвата обслуживанием того или иного магазина, доставляется каталог ИКЕА. Требовался более избирательный метод: вокруг магазинов жило огромное количество людей. Ассортимент также нуждался в определенной адаптации. В первую очередь была расширена товарная линейка в нижнем ценовом диапазоне.

Бизнес-модель в Китае в настоящее время работает, и ИКЕА получила возможность быть конкурентоспособной и прибыльной. К 2010 году в Китае станет девять магазинов, а дополнительные теперь можно открывать быстрее.

В трех странах – Австралии, Японии и Китае – совокупный объем продаж приближается к миллиарду евро, к 2009 году все местные подразделения ИКЕА стали приносить прибыль. Надежная стратегия поставок и снабжения дополняется сильной командой сотрудников. Потенциально эти рынки могут стать двигателем развития для ИКЕА на много лет вперед. План 10/10 – прочно закрепиться в Азиатско-Тихоокеанском регионе и сделать открытые там магазины прибыльными к 2009 году – выполнен.