4.3. США

ИКЕА начала экспансию в Северную Америку на раннем этапе своей деятельности, открыв магазин в Ванкувере в 1976 году. Как принималось это решение, я не знаю. Вероятно, оно отражает личные предпочтения и не имеет под собой бизнес-логики – ведь это, пожалуй, самое удаленное место от большинства поставщиков ИКЕА, которое только можно было придумать. Однако дела в Канаде у ИКЕА пошли неплохо, и местному подразделению поручили выйти на соседний, американский рынок.

Первый магазин открылся в 1985 году в Филадельфии. С моей точки зрения, США, пожалуй, самый сложный в настоящее время рынок для выхода на него компании, занимающейся розничной торговлей. Практически уверен: в 1985 году руководство ИКЕА не осознавало, на что оно подписалось. И это хорошо – иначе компании не было бы на американском рынке сегодня. Непоколебимая уверенность в себе, ставшая результатом предыдущих европейских успехов, привела к тому, что решение по завоеванию этого нового рынка принималось практически без проведения соответствующих исследований. Считалось, что шведский стиль и концепция ИКЕА подойдет США точно так же, как это произошло в других странах, в том числе в Канаде. Однако проблемы начались с самого начала. Пять магазинов открылись на восточном побережье США между 1985 и 1990 годами, а на западном побережье компания приобрела своего конкурента (STOR), что к 1992 году добавило в портфель ИКЕА еще три американских магазина.

В течение нескольких лет компания испытывала затруднения: продажи шли плохо, и бизнес приносил убытки. В результате было принято решение остановить экспансию и не открывать новых магазинов с 1993 по 1999 год. Бо́льшую часть этого времени ИКЕА США практически не приносила прибыли; усилия менеджмента сосредоточились на минимизации издержек.

Почему США оказались такой сложной задачей? Я вижу ряд отличий от европейской бизнес-среды. Хотя конкуренция в сфере товаров для дома достаточно скромная, в розничной торговле в целом она огромна. Неважно, где вы разместите магазин: все равно большинство покупателей проедут как минимум мимо пары торговых центров по дороге в ИКЕА.

Издержки ведения бизнеса высоки. Чтобы получить ту же долю информационного присутствия, что и в Европе, нужно потратить во много раз больше на маркетинг. Стоимость земли и строительства выше, чем в Европе. Выше и расходы на персонал, не говоря уже о затратах на социальное обеспечение. Еще более важно, что текучесть кадров по сравнению с европейскими показателями очень высока, она приближается иногда к 100 % в год, что автоматически влечет за собой большие расходы на рекрутеров и обучение. В результате уровень компетентности персонала, как правило, ниже. Сфера производства товаров для дома характеризуется слабостью и отсутствием конкуренции. Это значит, что бóльшую часть ассортимента ИКЕА приходится импортировать: ходовые товары преимущественно из Азии, мебель – в основном из Европы. В итоге страдает валовая прибыль компании. В зависимости от колебаний курса доллара по отношению к евро диапазон изменения валовой прибыли за несколько лет мог составлять до 10 процентных пунктов. Размер страны также не лучшим образом сказывался на накладных расходах и создавал менеджменту дополнительные трудности.

Впрочем, ассортимент адаптировать практически не пришлось – за исключением некоторых функциональных подстроек, таких как размеры и габариты.

В 1999 и 2000 году, когда я вплотную соприкоснулся с американским подразделением ИКЕА, начав работать генеральным директором компании, ИКЕА переживала пару лучших лет за всю историю своего существования. Американская экономика сильно укрепилась за годы интернет-бума, доллар также укрепился, что позволило американскому подразделению компании получать хорошую валовую прибыль. Однако в предыдущие годы ИКЕА США часто функционировала в убыток или с трудом обеспечивала самоокупаемость, поэтому уверенности в своих силах было немного. Приоритетом стало снижение издержек. Компания располагала четырнадцатью магазинами недостаточного размера, в которые вкладывалось мало средств. Ассортимент в них был небогат и не согласовывался с общей стратегией формирования ассортимента ИКЕА. В местном подразделении компании бытовало мнение, что шкафы и кухни ИКЕА не продаются на американском рынке. Именно эти предметы интерьера представляли собой краеугольный камнень ассортимента ИКЕА во всех остальных регионах. ИКЕА США была небольшим региональным игроком на этом рынке, занимавшим примерно 16-е место по рыночной доле.

В течение многих лет ИКЕА придерживалась неудовлетворительной бизнес-модели, которая вела ее в никуда. Думаю, нужно было принять решение: верим ли мы в то, что можем добиться нормальной работы ИКЕА в США. Если да, необходимы значительные капиталовложения и переход в наступление. Если нет, надо сворачивать бизнес и покидать этот рынок. Худший вариант – продолжать делать то же самое и ожидать, что результаты окажутся иными.

Инвестировав в 14 магазинов и получив довольно высокую узнаваемость марки спустя 15 лет, увидев возможности для улучшения и осознав потенциал этого огромного рынка, ИКЕА решила перейти в наступление с целью сделать американское подразделение одним из будущих столпов компании.

Стратегия была довольно прямолинейной. Во-первых, ассортимент в США следовало согласовать с общей стратегией формирования ассортимента ИКЕА, что позволило бы хорошо продавать товары для спальни и кухни и за счет этого добиться количественного роста продаж – точно так же, как это происходило на других рынках, где работала ИКЕА. Американскому подразделению нужно было влиться в общий поток и принять единую для ИКЕА стратегию агрессивных распродаж. Существующие магазины нуждались в обновлении или переносе на лучшие участки. Текучесть кадров надо было кардинально снизить, чтобы создать более стабильную рабочую атмосферу в магазинах. Деятельность самих магазинов требовала оптимизации. Объем продаж следовало увеличивать – как через существующие магазины, так и с помощью открытия новых. Масштаб представлялся важным условием для начала работы модели. Это было необходимо для совершения требуемых капиталовложений в маркетинг, а главное – чтобы сделать возможным создание локальных производственных мощностей. Единственным способом добиться относительно стабильного роста доходов компании в США является расширение местного производства, позволяющее застраховаться от колебаний курса валюты. Когда маржа колебалась вверх-вниз на 10 процентных пунктов в зависимости от укрепления или ослабления доллара, невозможно было обеспечить стабильный уровень прибыли.

Этого удалось добиться с 2001 по 2009 год. ИКЕА США из небольшой региональной компании, владеющей 14 магазинами, стала национальным игроком с почти 40 магазинами. Ее рыночная доля была на втором месте, а продажи выросли с 1 миллиарда долларов в 2001 году до 3 миллиардов долларов в 2009 году. Целевые показатели по прибыльности пока актуальны, несмотря на серьезный экономический спад в США и ослабление доллара (2010 год). Открылась первая полностью принадлежащая компании фабрика в США, планируется дальнейшее расширение местного производства. Поэтому очередные перемены в американской экономике на фоне укрепления местных поставок, без сомнения, помогут ИКЕА США стать одной из ключевых опор бизнеса ИКЕА в будущем.