4.2. Европейская экспансия

Целью плана 10/10 было получение существенной доли европейского и североамериканского рынков. Расшифровывалось это так: ИКЕА должна стать рыночным лидером на всех европейских рынках, располагая примерно 10 % от всего объема продаж на них к 2009 году. На тот момент (в 1999 году) в большинстве стран Европы, за исключением Швеции, рыночная доля компании варьировалась от 3 до 5 %. Данная коммерческая стратегия в Европе полностью себя оправдывала. В 1999 году 80 % оборота ИКЕА давал именно европейский рынок, и спустя десять лет, в 2009 году, соотношение не изменилось, несмотря на масштабные инвестиции в США и Азии. Согласно стратегии 10/10, к концу периода планирования доля Европы должна была снизиться примерно до 75 %.

В 2009 году ИКЕА располагала гораздо более сильным портфелем рыночных долей в разных странах, и зависимость от пары рынков уже не казалась потенциальной угрозой. Напомню, в 1983 году на Германию приходилось 45 % продаж ИКЕА, а на Швецию – 22 %. К 1995 году доля Германии уменьшилась до 30 %, Швеции – до 11 %, к 2009-му эти показатели составляли соответственно 16 и 6 %. Сегодня в Великобритании, США, Франции, Италии и Нидерландах совершается не меньше продаж ИКЕА, чем в Швеции, а порой даже больше. Исходя из рыночной доли, к 2009 году ИКЕА была лидером на всех европейских рынках за исключением британского и австрийского. В Великобритании компания столкнулась с законодательными ограничениями, помешавшими ей открыть достаточное количество новых магазинов. В Австрии рынок очень тесный: на нем работает несколько конкурентов, у каждого из которых большая рыночная доля, в связи с чем ИКЕА пока не удалось выйти на первое место по продажам.

За эти десять лет положительная для ИКЕА динамика наблюдалась в странах Восточной Европы – Польше, Чехии и Венгрии, где существенные первоначальные инвестиции хорошо окупились. Сегодня эти страны вносят большой вклад в рост продаж и чистую прибыль Группы.

Когда я изучаю конкуренцию, у меня складывается впечатление, что на европейских рынках у ИКЕА в этом отношении не возникало серьезных проблем – по крайней мере, до настоящего момента. Были попытки концептуальной конкуренции – по-моему, это наименее опасные конкуренты. Они не создают инновационные продукты, а лишь копируют то, что ИКЕА уже сделала до них. Пока что эти компании имели ограниченный успех. Большие традиционные компании, в прошлом имевшие серьезную долю продаж на рынке товаров для дома, с трудом справились с задачей обновления и сегодня почти незаметны на общем фоне или просто закрылись. Часть сетевых строительных гипермаркетов попыталась расширить ассортимент, включив в него товары для дома. Похоже, пока это им не особенно удалось. Это не основной вид их деятельности, что, конечно, на руку ИКЕА. ИКЕА достался рынок посередине. Эксклюзивные товары по высоким ценам – свободная ниша, однако она предполагает небольшие объемы. Низкая цена и низкое качество также доступны, но, как мне кажется, этот рынок со временем сдает позиции, поскольку покупательная способность увеличивается, а по сравнению с ИКЕА у таких компаний ценового преимущества нет. Традиционный сегмент в среднем ценовом диапазоне – возможный вариант, пока не занятый ИКЕА. Это большой сегмент рынка, где наиболее вероятен успех любого европейского конкурента ИКЕА. Что касается местной конкуренции, двумя наиболее конкурентными рынками для ИКЕА являются Германия и Франция. В Восточной Европе и странах юга Европы (Испания и Италия) конкуренция меньше всего. Думаю, ИКЕА нужен серьезный вызов от международного конкурента, чтобы самой стать лучше. Как мы все знаем, отсутствие конкуренции действует усыпляюще.

Рыночное регулирование на европейских рынках вызывает обеспокоенность. Хотя его движущей силой является намерение Еврокомиссии сделать Европу более конкурентной, я не вижу особенного прогресса в секторе розничной торговли. В целом я считаю, что розничная торговля является одним из наиболее конкурентных секторов, и если вы отмотаете обратно цепочку поставок, то увидите, что во многих областях дела с конкуренцией обстоят существенно хуже. Сервисная директива, одобренная ЕС, начиналась с добрых намерений, однако в итоге бесконечные компромиссы помешали ей привнести сколько-нибудь значимые изменения.

Законодательство касательно лицензирования розничной торговли ухудшается. Мешая большим ретейлерам расширяться, такие законы делают Европу менее конкурентной и сокращают число рабочих мест. Эта тенденция уводит в неправильном направлении многие рынки, к примеру французский и британский. Ограничение часов работы – еще один пример законодательных мер, повлиявших на конкуренцию и при этом не повлекших за собой существенного прогресса.

Среди интересных наблюдений, сделанных за последние десять лет во время европейской экспансии, – тот факт, что для ИКЕА открытие магазинов в небольших городах обычно становится более успешным, чем в крупных. В прошлом при выходе на новые рынки акцент делался в первую очередь на мегаполисы. Считалось, что населяющие их люди лучше адаптированы к современному стилю ИКЕА и ее бизнес-модели. В Европе это уже не так. Думаю, тому есть несколько причин. Важнее всего – низкий уровень конкуренции. В небольших городах открытие нового магазина ИКЕА – практически событие года. Это способствует массовой бесплатной раскрутке, а репутация фирмы благоприятно влияет на набор новых сотрудников. Наличие магазина ИКЕА добавляет престижа этим городам. Ассортимент товаров также более конкурентоспособен, поскольку у потребителей выбор существенно меньше, чем в больших городах. Легче привлечь хороших работников, а покупатели готовы проехать большее расстояние, чем в больших городах, что является преимуществом, учитывая размер магазинов: высокие объемы продаж – необходимое условие прибыльности. Кроме того, земля обычно дешевле, а согласование с местными властями дается легче. Зарплаты ниже, охват рынка выше, а издержки меньше – в итоге отдача от капиталовложений получается больше.

Еще одно наблюдение: сходство между магазинами в небольших городах разных стран часто больше, чем между магазинами в крупных и небольших городах в одной и той же стране. Государственные границы не обязательно являются решающим фактором в том, какую линейку товаров предложить потребителю или как организовать тот или иной вид деятельности компании – от маркетинга до обучения персонала.