4.1. Рыночная стратегия

На каких рынках работать – безусловно, важный вопрос для любого международного ретейлера. Нужно создать хорошо сбалансированный рыночный портфель с перспективами краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного роста, а также прибыльности. Оценить потенциал предложения на различных рынках – потенциал к тому, чтобы стать одной из крупнейших компаний в своей области. Найти баланс между риском и потенциалом. Оценить важность торговых барьеров. Осознать ограниченность ресурсов компании и необходимость действовать в рамках ее ценностей. Выбрать, что важнее – скорость или более размеренный, постепенный рост. Подумать над возможной необходимостью адаптировать существующую бизнес-модель. И не в последнюю очередь – понять, как сыграть важную роль в обществе, постоянно осваивающем новые рынки. Вот некоторые вопросы, стоящие перед международными ретейлерами. Как к их решению подошла ИКЕА?

В 1999 году продажи ИКЕА в Европе составляли около 80 % от всех продаж компании, в США – 17 %, в Азиатско-Тихоокеанском регионе – 3 %. Европа выступала в качестве основной базы, приносящей стабильную прибыль, в США компания испытывала затруднения, а освоение перспективных российского и азиатского рынков лишь начиналось.

Стратегия агрессивной экспансии на существующих рынках стала одной из важных частей плана 10/10. Руководство компании хотело укрепить свои позиции в Европе и добиться того, чтобы ИКЕА стала рыночным лидером на каждом из европейских рынков. Кроме того, необходимо было решить проблемы в США и построить успешный бизнес на новых азиатско-тихоокеанских рынках и в России – на рынках будущего. В начале периода планирования (1999 год) компания открывала всего пять новых магазинов в год, что составляло 3 % от общего числа магазинов. К концу периода темпы выросли примерно до 20 магазинов в год – 9 % всех магазинов. Суммарно за десять лет, с 2000 по 2009 год, ИКЕА открыла 150 магазинов, что больше, чем 130 магазинов, открытых компанией за предыдущие 55 лет. Сто десять магазинов были открыты в Европе (включая Россию), 25 – в Северной Америке, 15 – в Азии.

Магазины также становились больше. В 2009 году площадь среднестатистического нового магазина составляла примерно 35 тысяч квадратных метров, в то время как пятнадцатью годами ранее она достигала лишь 15 тысяч квадратных метров. Как ни странно, ассортимент товаров не расширился. В магазинах было по-прежнему представлено от 6,5 до 9 тысяч товарных наименований, что соответствовало показателям 15-летней давности. Расширение торговой площади использовалось для того, чтобы адаптироваться к увеличению объема продаж и количества посетителей. Как отмечалось ранее, ИКЕА всегда стремилась сделать упор на совершенствование логистики в своих магазинах. У этого принципа есть три составные части. Первый – свести к минимуму перемещение товаров по магазину. Торговая площадь и упаковка продуманы таким образом, что товары привозятся и выкладываются туда, откуда их непосредственно смогут взять покупатели – без необходимости перемещать товар со склада на полки. Во-вторых, в противоположность расхожему мнению, наличие запаса рассматривается как преимущество, и доступность товара для покупателя всегда важнее оптимизации запасов. В-третьих, считается, что экономически целесообразно делать упор на прямые поставки от производителей, максимально загружая имеющиеся транспортные средства. Подобная логика требует увеличения расходов на создание запасов и на расширение торговых площадей; выигрыш достигается за счет дополнительных продаж и удовлетворения запросов клиентов в связи с наличием необходимых им товаров, а также за счет повышения продуктивности работы (соотношение проданных товаров и рабочих часов), которое становится возможным благодаря рациональному хранению товаров и более низким расходам на их реализацию – а это результат расширения торговых площадей.

В целом я считаю, что излишне краткосрочное планирование капиталовложений рискованно. Существует, как мне кажется, ряд факторов, которым зачастую не уделяется достаточного внимания. В частности, порой трудно оценить дополнительные преимущества логистической эффективности, о которой упоминалось ранее, при расчете окупаемости инвестиций в проект. Кроме того, принимая решение об инвестициях в новый магазин, можно быть уверенным, что цена на землю не станет ниже, а процесс получения лицензии на розничную торговлю не упростится. Думаю, разумно покупать столько земли, сколько вы можете себе позволить, и строить на большей площади (в рамках лицензии), чем изначально предполагалось, чтобы обеспечить себе свободу действий в будущем. Наконец, расчет окупаемости инвестиций в проект, основанный на прогнозах продаж на три-пять лет вперед, часто является нормой. С учетом того, что компания растет, это может привести к масштабным реинвестициям спустя несколько лет. Издержки этого и прерывания деятельности компании часто недооценивают или даже не принимают во внимание в инвестиционной заявке.

Риски, связанные с покупкой излишнего количества земли или постройки слишком больших магазинов, крайне ограниченны – по крайней мере, в случае ИКЕА. Я еще ни разу не пожалел, что какой-то магазин построен слишком большим, зато я много раз сталкивался с тем, что магазин впоследствии оказывался слишком мал. Если же оставалось невостребованное место, ИКЕА всегда зарабатывала на продаже земли или на сдаче в аренду лишних площадей.