Ориентация на процесс

«Если поставить все автомобили мира в одной комнате, а затем выбрать лучшие части из лучших автомобилей – то есть взять лучший двигатель, лучший руль, лучшую выхлопную трубу и так далее, – то в конце концов у вас появятся различные детали для сборки автомобиля, но все они будут от машин самых разных моделей и фирм. Вопрос в том, будет ли у вас лучшая машина, если вы соберете все детали вместе? Или, скорее, сможет ли эта машина вообще ездить? Наверное, нет. Результат зависит не от того, насколько хорошо детали работают по отдельности. Успех обусловлен их способностью работать вместе. Именно это позволит создать лучший из лучших автомобиль».

Эту историю рассказал профессор Рассел Аккофф, один из пионеров системного мышления и менеджмента. Я думаю, это очень хорошая иллюстрация достоинств подхода, в котором рассматривают работу как процессы, а не как функции.

ИКЕА была автомобилем, который работал, но не более того. Главная проблема заключалась в невозможности работать вместе и благодаря этому достигать наилучшего результата.

Бизнес ИКЕА в настоящее время определяется тремя основными процессами и рядом процессов вспомогательных. Основные процессы – это поставки, создание предложения, а также коммуникация и продажа. К вспомогательным процессам относятся финансы, человеческие ресурсы и планирование управления.

Наиболее важным основным процессом, который нуждался в доработке, был процесс поставки. Как это получилось – описано в предыдущей главе. Быстрые изменения и результаты в нем случились с помощью внедрения новой организации и нового менеджмента. Работа с процессом создания предложения также прошла достаточно хорошо. Она потребовала меньшего участия людей и меньших изменений в системе. Труднее всего оказалось улучшить процесс коммуникации и продаж. Именно здесь сталкиваются функциональные интересы двух организаций: развития ассортимента и розничных продаж. Не способствовали взаимопониманию долгая история проблем и отсутствие доверия между этими организациями, и развернулась борьба за то, чтобы найти общие взгляды и общие решения. Однако шаг за шагом важные второстепенные процессы, такие как ценообразование, ввод и вывод товаров, коммерческий план, маркетинг, планирование магазина, запуск нового ассортимента и управление продажами, удалось согласовать.

Организация разработки ассортимента, или, на жаргоне ИКЕА, IoS (ИКЕА Швеция), – это центр ИКЕА. Ассортимент – отправная точка всего функционирования компании. Затем IoS соединяется с организацией системы поставок для планирования производственных мощностей, а они связываются с отделом розничных продаж для планирования стратегического ценообразования, коммерческого плана и деятельности по продажам и коммуникационным мероприятиям для стимулирования продаж. ИКЕА становится непревзойденной, когда эти направления работают в гармонии, основанной на общем плане и общих целях.

Лучшая розничная торговля

Я думаю, что точнее всего опишут эту инициативу некоторые пункты из документа «Лучшая розничная продажа», который использован для ее запуска:

Оглядываясь на то, как мы вели свои розничные операции за многие годы, можно проследить стратегию создания независимых организаций в разных странах. Развитие и координация на уровне Группы были очень незначительны, и каждая страна несла ответственность за создание ресурсов, необходимых для разработки и исполнения деятельности. Много лет это успешно работало, однако такой подход упускает несколько важных возможностей, учитывая, что ИКЕА – большая, глобальная компания с единым ассортиментом и общей концепцией.

1. Рыночное лидерство, полученное за счет масштаба операций, позволяет закупать большие объемы, устанавливая цены ниже, чем у других компаний меньшего размера.

2. Ресурсы (финансовые и профессиональные), будучи скоординированными, позволяют развивать и финансировать коммерческие и операционные системы и методы в масштабах, дающих нам значительное преимущество по сравнению с более мелкими компаниями.

3. Возможность объединения ресурсов и тем самым получения значительной экономии в нашей деятельности.

4. Возможность доступа к идеям и умениям из многих различных точек, а также возможность передавать их из одной части организации другой.

Следуя нашему способу работы на протяжении многих лет, мы недостаточно эффективно использовали перечисленные преимущества. Если это и происходило, то было скорее результатом независимых инициатив, чем сознательной общей стратегии. Движущей силой стали скорее независимость и конкуренция между розничными единицами, чем сотрудничество.

Глядя на то, как мы работаем в каждой стране, я ощущаю, что на протяжении многих лет происходил сдвиг от работы сравнительно независимых магазинов к централизованным действиям больших организаций в Управлении обслуживания (центральная организация в стране). Как следствие мы потеряли часть важного предпринимательского духа, благодаря которому возможности бизнеса реализуются быстро, а местные инициативы приветствуются. Преимущество малого бизнеса было потеряно. При этом способе работы мы добились многих значительных улучшений, но также столкнулись с увеличением накладных расходов, меньшей гибкостью и меньшим количеством инициатив, направленных на адаптацию и реагирование на изменения в области продаж и потребности клиентов, что означает меньше ответственности в магазинах.

Коротко говоря, мы недостаточно эффективно использовали преимущества больших организаций и потеряли некоторые преимущества маленьких компаний.

Взгляд в будущее!

Мы хотим, чтобы у нас появился кусок пирога и мы могли его съесть! Мы хотим изучить преимущества большой глобальной ИКЕА, но стремимся также использовать положительные свойства малой предпринимательской компании.

Мы хотим одновременно централизации и децентрализации, интеграции и дифференциации. Нам нужны очень мотивированные, опытные и независимые розничные продавцы в наших магазинах. Нам нужна стройная, эффективная, очень компетентная поддерживающая система Управления обслуживания, которая будет стремиться к высшему уровню качества услуг. Мы хотим видеть небольшую, высококомпетентную глобальную организацию розничных продаж, которая поддерживает сотрудничество, развитие, обмен идеями и эффективное использование своих глобальных преимуществ. Мы хотим более близкого и успешного сотрудничества между магазинами, Управлением обслуживания, ИКЕА Швеция, системами дистрибуции, продаж и международной системой ИКЕА – это можно назвать «Единая ИКЕА».

Центральные организации в странах (Управления обслуживания) увеличились на 50 % в период между 1998 и 2001 годами, в общей сложности до 1500 человек. Одна из причин этого, конечно, заключалась в том, что возросло количество магазинов, но еще важнее и интереснее то, что страны самостоятельно делали все больше и больше для их развития. Отсутствие качественной работы подразделений ассортимента и снабжения означало, что управления обслуживания нуждались в бо́льших объемах ресурсов, чтобы исправлять или адаптировать информацию и другие материалы (это было до принятия процессно-ориентированной инициативы); также наблюдалась тенденция к централизации и детализации задач, управлению магазинами на уровне стран.

Иметь кусок пирога и при этом его есть – это означает две вещи. Нам нужно использовать преимущество большой компании с глобальной координацией, но в то же время вернуть магазинам больше полномочий вести собственные дела. Проблема в том, что проигравшими стали центральные организации в странах, а это были те самые люди, которым пришлось произвести основную часть изменений.

Так что же именно необходимо скоординировать на глобальном уровне? В области кадров существует целый ряд возможностей. Все страны, имеющие различные системы HR и методы работы, демонстрируют, что путем гармонизации этой области ИКЕА может обеспечить общую систему управления персоналом, набора персонала и так далее, а также ввести общие сервисные центры. При условии одинакового ассортимента и концепции магазинов нет необходимости тратить время в каждой стране на разработку учебных программ, и вместо тренинга продаж совместно с франчайзером международной системы ИКЕА был создан колледж. Роль офисов в странах изменилась в сторону качественной реализации программ, а не их разработки. Таким образом удалось сократить затраты на разработку и обучать больше людей.

Что касается наших ресторанов, в основном каждый магазин производил свои закупки сам. Потенциал глобального обеспечения был очень велик в отношении как продуктов питания, так и ресторанного оборудования. Кроме того, в области финансов существовал большой потенциал для общих методов работы, общих систем, а также общих служб.

Не менее перспективно было общее снабжение в таких областях, как средства массовой информации, магазинное оборудование, каталоги, строительство, канцелярские товары, электричество, IT. Таким образом, глобальная организация снабжения годилась для всего, кроме ассортимента товаров ИКЕА.

Потенциал заключался и в дальнейшем согласовании проектирования перепланировок в магазине, а также новых магазинов с общими моделями комнат в них. Это был не только опыт сокращения расходов, но и помощь в развитии коммуникаций и процесса продаж таким образом, чтобы усилить координацию по всему направлению коммерческих приоритетов.

Было решено, что все руководители вплоть до управляющего магазином должны учить английский язык. За счет этого устранялась необходимость перевода информации, поступающей от отделений ассортимента и снабжения в магазины, и, как следствие, удалось существенно упростить коммуникацию и сократить расходы.

Параллельно процессно-ориентированной инициативе была поставлена цель повысить качество информации, поступающей в магазины из разных отделений организации, таким образом, чтобы управления обслуживания в странах могли сократить время на адаптацию или исправление полученной информации. Основные розничные проекты все еще могли начать на уровне стран, но если они квалифицировались как глобальные решения, ими должно было управлять глобальное розничное отделение.

Больше маркетинговых направлений, таких как каталоги, брошюры, сайты и концепция клуба ИКЕА FAMILY, согласовывались на глобальном уровне и распределялись между странами.

В то же время мы стремились дать больше свободы магазинам. Например, магазинам предложили взять на себя ответственность за анализ конкуренции на местном уровне и местного рынка, тогда как раньше этим в основном занималось центральное Управление обслуживания. Также их просили создавать собственный маркетинговый план. В качестве способа оценки ответственности создали местные советы магазинов. Была внедрена модель активного участия в делах магазина, когда управляющий магазином может взять на себя роль владельца своего магазина.

Внедрение всех этих инициатив означало необходимость еще большего количества ресурсов на глобальном уровне. Я опасался, что мы не увидим соответствующего сокращения ресурсов в центральных организациях стран, если не будут приняты некоторые радикальные меры. Поэтому мы сообщили, что сейчас цель заключается в общем сокращении штата в управлениях обслуживания на 50 %. Я понятия не имел, хорошая ли это цифра – 50 %, но хотел рискнуть, потому что, даже если бы мы слишком сильно сократили организации в некоторых местах, в целом это было необходимо для инициирования действенных изменений.

Повышение эффективности оценивалось как удельное количество сотрудников Управления обслуживания на один магазин. Это выглядело справедливее, учитывая, что в процессе этих изменений открылось много новых магазинов. С 2001 по 2006 год удельное количество сотрудников Управления обслуживания на один магазин снизилась на 30 %, а если исключить новые открывшиеся магазины – приближалось к 40 %. В некоторых странах удалось уменьшить общее количество на 50 % даже в абсолютном выражении. Совокупное количество сотрудников увеличилось в общей сложности на 50 человек в то же время, с 2001 по 2006 год. В процентах от продаж коэффициент затрат на глобальные функции снизился в этот период с 0,24 до 0,20 %. Однако к 2008 году коэффициент затрат на глобальные функции вырос до 0,33 %.

В общей сложности в глобальных направлениях, таких как финансы, HR, маркетинг, продажи, рестораны, недвижимость, юридические службы и так далее, было задействовано около 260 человек в 2008 году. В компании работало около 125 тысяч сотрудников, а выручка составляла 20 миллиардов евро. Глобальные руководящие функции все еще оставались на разумном уровне.

Какие у меня возникали мысли в процессе подобной трансформации? И какие в этом плюсы и минусы? На мой взгляд, этот вопрос не касается наличия процессно-ориентированной или функциональной организации, как не касается и централизованной или децентрализованной модели. Он касается и того и другого сразу. Вам необходимы такие функции, как покупка и развитие ассортимента, с сильными специалистами, но необходимо также, чтобы эти люди имели возможность и готовность сотрудничать и работать на благо компании в целом, а не только на благо своей функциональной области или зоны ответственности. В действительности многие менеджеры и специалисты к этому не готовы. В ИКЕА было много сильных менеджеров, которые прекрасно работали тогда, когда могли полностью контролировать свою область и очень мало сотрудничать или вообще не сотрудничать с другими. Иногда для таких людей можно найти подходящие задачи. Одним из примеров является запуск компании в России, где группа менеджеров получила полномочия сосредоточиться только на этой задаче. Это принесло много разочарований другим подразделениям организации, но для конкретной задачи, в данной стране, в сложной обстановке такое решение было наилучшим. Однако в большинстве случаев способность к сотрудничеству является важным фактором управления. Иногда я исключал сильных исполнителей из дальнейшего продвижения, потому что меня не устраивала их способность сотрудничать и работать на общее благо.

Одинаково важно иметь как центральную, так и локальную цели. Централизованные или глобальные функции должны существовать там, где скорее имеет смысл быть крупной компанией. Если вы не готовы принять выгоды такого положения, я бы предложил разделить компанию. Быть больши́м есть смысл только в том случае, если это дает существенные преимущества.

Локальная ответственность всегда очень важна. В розничных продажах менеджмент магазина имеет огромное влияние на производительность. Разница между хорошим и плохим менеджером магазина может выражаться в 100 %-ной или даже большей разнице в прибыли магазина. Чтобы у хороших сотрудников сохранялась хорошая мотивация, надо чтобы они чувствовали полную ответственность за свою работу.

Центральные организации в странах должны сделать первый шаг к преодолению бескрайности организации. Основная задача заключается в передаче информации, передового опыта, разработки новых проектов и так далее из других частей организации в магазины.

В идеальном мире это могло бы исходить непосредственно и самым простым способом от источника в каждый магазин. Вторая задача для центральных организаций в странах – создание новых магазинов. Третья задача – содействовать глобальному развитию. По возможности глобальное развитие должно происходить в непосредственной близости от магазина, а не от офиса. Важно внимательно следить за размером этих центральных организаций, поскольку они склонны к росту.

Ключевой вопрос, конечно, вот какой: не стала ли ИКЕА в связи с этими изменениями более бюрократизирована? Если под бюрократией вы подразумеваете медлительность в изменениях и в принятии решений, излишнюю сложность, необязательные расходы, которые не добавляют ценности, неумение видеть последствия различных инициатив, – я бы сказал, что нет. Тем более по сравнению со старой моделью, в которой функции были недостаточно хорошо согласованы, а все розничные рынки работали более или менее изолированно. Если финансовые результаты могут служить показателем, ИКЕА продемонстрировала рост продаж в три раза за эти десять лет, а общий объем расходов, а также относительные накладные расходы сократились, плюс отмечался значительный скачок прибыли. Я не думаю, что все это стало бы возможным, если бы ИКЕА продолжала существовать в прежнем формате.

Это новое направление работы можно, конечно, улучшить, и эта работа по тонкой настройке и выходу на новый уровень, вероятно, займет еще несколько лет. Но я уверен, что это правильное направление, если ИКЕА хочет продолжать расти как единая компания.

Есть еще один вопрос: так ли это увлекательно, как было раньше? Лично я бы, наверное, ответил на этот вопрос отрицательно. Сегодня работать приходится под давлением. Нужна более высокая степень профессионализма. Осталось меньше времени друг для друга, возросла потребность в структуре, и для многих сотрудников остается меньше времени и возможностей на то, чтобы опробовать новые решения. Неизбежно ли это? Думаю, что сообразно росту компании действительно растет дистанция, это добавляет сложности, а последствия ошибок и неправильных решений становятся заметнее.

Я считаю, что, если вы хотите расти как одна компания, некоторые из этих негативных последствий неизбежны, и с ними нужно смириться. Однако я всегда говорил, что, на мой взгляд, самую большую угрозу для ИКЕА представляет сама ИКЕА.

Я считаю маловероятным, что могут появиться какие-нибудь новые технологические инновации, которые изменят правила игры в розничной торговле предметами домашней обстановки таким образом, что это поставит под угрозу благополучие ИКЕА. Особых инноваций у конкурентов пока не наблюдается, а спрос на товары для дома наверняка никуда не денется. Нет особой угрозы и изнутри. Даже если будут сделаны важные шаги для структурирования бизнеса во имя того, чтобы справиться с описанными выше побочными эффектами роста компании, повышением сложности и размера, самодовольством, постепенным нивелированием ценностей и перспектив, – и эти шаги в отсутствие основателя окажут негативное влияние на темп инноваций, лояльность и мотивацию сотрудников в ближайшие годы. Это может показаться странным, но именно продолжение сегодняшнего успешного роста представляется самым вероятным путем к будущему упадку. Предотвращение такого развития событий станет, безусловно, серьезной задачей для следующих поколений владельцев и менеджеров.

И вновь решимость быть не такой, как все, – это единственный способ самовосстановления для ИКЕА. Как я уже несколько раз говорил, я считаю, что предпринимательский способ ведения бизнеса – самый успешный. В какой-то момент любая компания станет слишком большой, чтобы иметь возможность работать таким образом, и, следовательно, может начаться спад. Вероятно, альтернатива в том, чтобы разрушить компанию и начать все заново в формате небольших независимых компаний под ответственностью других преданных делу владельцев. Я лично не знаю ни одной компании, которая решила бы сделать это принудительным образом, как может сейчас поступить ИКЕА. Но кто знает: ИКЕА всегда все делает по-своему. Может быть, пришло время сделать это снова.