3.7. Задача оставаться на плаву

Все бизнес-модели время от времени претерпевают внутренние изменения. Это оправданно, если предложение больше не имеет спроса или потеряло уникальность и конкурентное преимущество по причинам, не зависящим от компании. В то же время проблема возникает, когда бизнес-модель претерпевает изменения из-за внутренней ошибки. Это часто происходит, когда компания находится в условиях конкуренции или экономического спада, когда существует низкий спрос на рынке. С падением продаж и увеличением расходов компании ищут легких побед. Это может означать адаптацию предложения, чтобы стать более востребованными, или увеличение цен, чтобы компенсировать более высокие затраты. Я видел, как это происходило несколько раз и в ИКЕА. Можно получить краткосрочную прибыль в отчете о прибылях и потерях, но при этом неизбежно теряется идентичность и уникальность, а значит, и выгодное отличие.

Одним из примеров того, как это может произойти, является развитие ИКЕА в конце 80-х и начале 90-х годов. В 1983 году в результате международной экспансии изменились приоритеты. Германия вступила в фазу консолидации, и до открытия нового магазина в этой стране оставалось еще десять лет. Далее важными новыми рынками стали Франция (1984), США (1985), Великобритания (1988) и Италия (1989). Стратегия расширения должна была охватить многое, но выборочно. Предполагалось открыть несколько магазинов на одном рынке, а затем перейти к следующему. Я никогда не понимал стремления быстро перейти на новые рынки, вместо того чтобы развивать те магазины, которые только что открыты. Может быть, мы верили в то, что рынки насыщались уже несколькими магазинами, ведь ИКЕА предлагала товары, отличающиеся от обычных, что может привлечь лишь небольшую часть населения. Может быть, таков был просто дух и энтузиазм компании в то время.

Тем не менее компания распространилась широко. Продвижение на многих новых рынках в течение короткого времени быстро привело к повышению уровня затрат. США и восточноевропейские рынки отреагировали не так хорошо, как предыдущие, и ИКЕА начала терять деньги в этих новых странах. Это компенсировалось за счет повышения отпускной цены для поддержания валовой прибыли, но, как следствие, ухудшилась конкурентоспособность.

Рост продаж в сопоставимых единицах замедлялся. Многие рынки требовали более адаптированных к местным условиям товаров, чтобы быстро увеличить продажи. В соответствии с этим быстро увеличивался ассортимент. Как следствие, ущемлялись преимущества объемных закупок, и ИКЕА потеряла контроль над цепочкой поставок. Усугубились проблемы с качеством, а также серьезную сложность стала представлять низкая доступность товара, так что на фоне более адаптированных к местным условиям товаров уникальная индивидуальность рисковала просто раствориться. Из лучших побуждений был начат проект по сокращению затрат, но некоторые нежелательные эффекты привели к еще большему снижению качества обслуживания покупателей с долгим ожиданием на кассах, недостатком парковочных мест и малым объемом инвестиций в уже существующие магазины.

ИКЕА отреагировала на проблемы такими решениями, которые уводили ее все дальше и дальше от проверенной годами формулы успеха. В конце 80-х и начале 90-х годов отпускные цены росли примерно на 3 % в год, и в 1992 году их уровень достиг пика.

Внутренние отношения и уровень доверия между основными частями компании (поставки, ассортимент и розничные рынки) ухудшались. Все обвиняли друг друга, не было общей, глобальной, перспективной программы действий. Размер компании также стал проблемой. Методы и системы продолжали оставаться такими, как у небольшой компании. Не было ясной идеи по поводу того, как осуществить превращение ИКЕА в большую компанию. Не хотелось вести себя соответственно и становиться большой компанией. Компания искала правильную структуру организации, и в течение четырех лет были проведены две большие реорганизации, потребовавшие много энергии и отвлекшие внимание от бизнеса. ИКЕА дрейфовала, не зная, куда плыть дальше.

Это был не очень хороший период для ИКЕА. Что же именно вызвало эту цепь событий? Сочетание слишком быстрого открытия слишком многих новых магазинов без понимания того, что выход за пределы Западной Европы означает больше, чем просто копирование сделанного ранее, серьезного спада в экономике, отсутствия общего направления для компании и затруднений при превращении из маленькой компании в большую – все это создало давление на продажи и прибыльность, а решения этой проблемы у ИКЕА не было.

Однако кризис спровоцировал некоторые перемены, и в 1995 году началось возвращение к некоторым фундаментальным успешным направлениям ИКЕА. Стратегии формирования ассортимента были отточены, при этом уменьшился ассортимент и укрепилась его идентичность. Была создана ясная и успешная стратегия закупок, построенная на сокращении базы поставщиков и перемещении производства в страны с низким уровнем затрат. Цены были снижены еще раз, и началась инвестиционная программа в уже существующих магазинах. В период между 1995 и 1998 годами магазины ИКЕА открылись только в двух новых странах (Финляндия и Испания), что мало сопоставимо с предыдущими годами. Экономическая концепция совершила разворот, и компания начала наблюдать позитивное развитие практически на всех рынках.

Урок, который можно вынести из этого опыта, состоит в том, что к успеху приведет следование основным концепциям ИКЕА. Это агрессивная ценовая политика с большой ценовой дистанцией от конкурентов; уникальная идентичность ассортимента с ограниченной глубиной; внимание к низкому уровню затрат в связи с адаптированным ассортиментом; продолжение инвестиций в магазины, цены, качество и сотрудников, даже когда экономика на подъеме.

Сильная экономика в сочетании с некоторыми из этих положительных изменений сыграла свою роль, и в период 1995–1998 годов ИКЕА пережила значительный рост объемов продаж и добилась высокой прибыльности.