3.6. Работать как единая компания

Перед такой глобальной розничной компанией, как ИКЕА, стоят два больших вопроса (и одновременно потенциальных противоречия) при создании и организации лучших способов работы и структуры компании. Один из них – в том, как совместить сильные специализированные функции в концепции «единой» компании или, другими словами, как объединить функциональную и процессно-ориентированную организации. В начале этой главы я сказал, что дифференциация контроля всей цепочки создания ценности является ключом к успеху. Преимущество управления цепочкой создания ценности может быть достигнуто только в том случае, если компания сумеет сделать эту работу эффективно и комплексно. Решением этой проблемы является ориентация на процесс. Второй вопрос: как совместить предпринимательский дух с возможностью индивидуальной инициативы, а быстрые решения – с эффективной, хорошо отлаженной организацией, где масштабные преимущества могут быть достигнуты путем координации, введения общих процессов и структуры.

Для внешнего мира ИКЕА, вероятно, всегда производит впечатление очень слаженной организации. Отчасти это верно. Существует ряд очень важных факторов, которые помогли сохранить целостность компании: мощная миссия, бизнес-идея и ценности ИКЕА в качестве руководящего направления; общий ассортимент, общая организация дистрибуции и закупок и концепция магазина ИКЕА. Все эти моменты стали важнейшим фактором успеха с самого начала. Тем не менее именно это больше всего меня беспокоило, когда я в 1999 году стал генеральным директором. Мы недостаточно эффективно работали вместе, и на то было несколько причин.

Во-первых, это отчасти досталось мне по наследству, что, я думаю, не редкость во многих молодых организациях. Предпринимательский дух руководил ИКЕА с самого начала; незначительная координация и небольшие руководящие организации, не тратившие много времени на раздумья о координации и общих методах работы. Координация считалась признаком бюрократии. Люди в компании хотели свободы, чтобы делать вещи по-своему, и эти сильные личности создавали собственные «королевства» с очень высокомотивированными сотрудниками, которые были свободны пробовать что-то новое и развивать свой бизнес в значительной степени так, как им хотелось. На прежних должностях я тоже очень радовался такой свободе.

Вторая причина – у нас не было, по крайней мере в течение моих 16 лет в компании, общего генерального плана Группы компаний ИКЕА. Различные инициативы время от времени – да, конечно, но только краткосрочные и довольно ограниченные планы. Не было общих глобальных целей и стратегий, связывающих очень широкое ви́дение и бизнес-идеи с множеством локальных планов, существующих в различных подразделениях компании. Следовательно, различные организации разработали собственные программы в попытке оптимизировать свои зоны ответственности. Каждый розничный рынок работал независимо от других, при этом и система закупок, дистрибуции и разработки ассортимента имели разные цели, стремясь убедить другие части организации делать все предлагаемым ими способом.

Негативные последствия этого стали более очевидными с ростом ИКЕА. Ухудшилось доверие между подразделениями, ответственными за розничную торговлю, ассортимент, дистрибуцию и закупки. Центральные организации по розничным продажам в тех или иных странах росли быстро, стараясь делать все самостоятельно. Поскольку цепи поставок недостаточно хорошо работали, компания не пришла к согласию по проблемам доступности товаров, избытка товаров и качества, и в результате накладные расходы росли быстрее, чем продажи. Я думаю, что нам трудно было принять мысль о более тесной координации и общих процедурах как о решении, поскольку это могло означать необходимость оставить тот предпринимательский способ работы, который нам всем так нравился. С одной стороны, мы не видели четкого решения, а с другой – боялись, что это приведет к превращению компании во что-то, что нам не нравится.

Для меня это было самой большой проблемой в новой работе. Нам нужно было так преобразовать ИКЕА, чтобы она могла расти и процветать, и эта трансформация должна была также означать большие перемены в наших методах работы.

Первый шаг состоял в создании общего плана – «Десять задач за десять лет». Это десятилетнее направление стало основой для приведения организации в соответствие с общим планом. Одну из десяти таких задач назвали «Быть единой ИКЕА». Позвольте процитировать несколько строк из этой части плана:

ИКЕА – компания, работающая во многих направлениях и на многих рынках. Мы должны всегда помнить, что конкурентное преимущество ИКЕА приходит, когда все направления самоотверженно работают вместе и проникаются перспективой ИКЕА. Нам нужны менеджеры и сотрудники, которые понимают все аспекты деятельности ИКЕА; люди, которые могут думать о своей непосредственной работе, но при этом мыслить и как владельцы ИКЕА. Когда руководители и сотрудники будут искренне заинтересованы в обмене идеями и начнут принимать идеи друг от друга, тогда мы сможем использовать возможности и ресурсы всей компании.

Мы должны сломать все барьеры между функциями и разными странами и создать открытый и доверительный рабочий климат, действуя таким образом как единая ИКЕА.

При решении этого серьезного вопроса приняли во внимание две основные инициативы. Требовалось необходимо изменить мышление с весьма функционального подхода к работе на подход процессно-ориентированный. Следовало определить основные и второстепенные процессы, а затем методы работы, и IT-системы должны были быть приведены в соответствие с этими процессами. Так мы надеялись переломить ситуацию, когда основные функции подразделений розничной торговли, ассортимента, распределения и покупки недостаточно хорошо работают вместе. Вторая инициатива предусматривала согласование работы между различными розничными рынками. Эта инициатива была названа «Лучшая розничная торговля».