Я был осторожен в определении понятия «мудак» с точки зрения его воздействия на других людей. Вспомните первый из двух тестов «детектора мудаков», которые я представил в начале книги: чувствует ли себя «объект» угнетенным, оскорбленным, выдохшимся или униженным после разговора с предполагаемым мудаком? В частности, возникает ли у «объекта» ощущение вины? То есть не важно, считаете вы себя негодяем или нет, важнее, что думают на этот счет другие люди. Сотни научных работ по социальной психологии показывают, что почти все люди живут с искаженным и зачастую завышенным представлением о том, как они обращаются с окружающими, как воздействуют на них и как воспринимаются ими. Если вы хотите взглянуть в лицо жестоким фактам вместо того, чтобы барахтаться в своих обеляющих вас заблуждениях, попробуйте сравнить свое представление о себе и то, каким видят вас люди.

Проведенная бизнес-коучами Кейт Лудеман и Эдди Эрландсоном работа с «альфа-самцами» нескольких компаний демонстрирует, как это следует делать. Коучи подчеркивают, что у таких людей есть свои сильные стороны – способность решительно действовать и добиваться результата, поэтому несправедливо называть их мудаками. Однако, как могли наблюдать и мы, между такими людьми существует поразительное сходство. Лудеман и Эрландсон поняли: для того, чтобы изменить деструктивное поведение «альфа-самца», сначала необходимо собрать информацию о том, каким его видят люди более высокого ранга, равные по статусу и подчиненные. Так, для одного клиента они собрали 50-страничное досье о его действиях и поведении, опросив 35 разных респондентов, а затем сжали полученную информацию в таблицу, умещающуюся на одной странице. Коучи отмечают, что, несмотря на первую защитную реакцию, многие «альфа-самцы» почти сразу перестают спорить с массой неопровержимых доказательств и это мотивирует их к изменению своего поведения.

Как Кейт Лудеман и Эдди Эрландсон сообщали Harvard Business Review, среди самых известных их клиентов были Майкл Делл (основатель и председатель совета директоров компьютерного гиганта Dell) и Кевин Роллинз (нынешний CEO этой компании). Подчиненные Майкла Делла считали его отчужденным, нетерпеливым и неблагодарным человеком. Люди же, работавшие с Роллинзом, жаловались на его чрезмерную критичность, упрямство, самоуверенность и неумение выслушать собеседника до конца, поскольку он имел привычку сразу отметать чужие идеи и возвращаться к своим предложениям. Ни Делл, ни Роллинз не подозревали, сколько страха и разочарования они плодили в своей компании.

К их чести, Делл и Роллинз изо всех сил работали над тем, чтобы изменить собственное негативное поведение, и сейчас контролируют свой прогресс регулярными всесторонними проверками. Кроме того, оба с долей юмора отнеслись к процессу обуздания того, что я называю «внутренним козлом». Роллинз, например, купил игрушку – Любопытного Джорджа, чтобы напоминать себе о том, что нужно «быть более внимательным и открытым к чужим идеям». Делл и Роллинз внесли несколько системных изменений в организационные процедуры, в том числе в работу отдела управления персоналом, чтобы скорректировать представление об идеальном кандидате на пост исполнительного директора, сделав акцент на умении слушать людей и уважительном отношении к ним. А то, что они стали открыто говорить о своих слабостях, «позволило» другим топ-менеджерам признаваться в собственной раздражительности и равнодушии и дало им право «одергивать начальство за плохое поведение», когда оно начинает себя неправильно вести. Как сказал один руководитель высшего звена: «После того как кто-то признаёт за собой привычку “взрываться” на совещаниях, от которой намерен избавиться, у всех нас появляется право “шикнуть” на него в нужный момент. И мы это делаем».