14

Пересмотрите практику подготовки и проведения встреч

Вам еще не доводилось проводить совещания в офисном туалете? Вы смеетесь, но у Роксанны такое уже было. Если помните, мы встречались с ней в двенадцатой главе. Она — старший вице-президент и главный юрисконсульт одной из крупнейших некоммерческих организаций в стране. Редко какое соглашение оформляется без ее участия. Иногда на каждой строчке ее графика значатся по две, а то и три встречи. Хорошим днем она считает тот, в который удается выкроить несколько минут, чтобы сходить в дамскую комнату. И вот что произошло в один из таких дней.

Роксанна спешила по коридору, боясь опоздать на следующее заседание, так как предыдущее, как обычно, затянулось. По дороге она быстро свернула в уборную и заскочила в одну из кабинок. Пока Роксанна все еще находилась там, она услышала, как дверь в туалет распахнулась и кто-то зашел, но кто именно, она, конечно же, определить не могла... пока человек не дошел до ее кабинки и не заговорил:

— Роксанна, это ты? Я узнаю твои красные туфли — они мои любимые!

Голос принадлежал Сьюзен — одной из коллег Роксанны.

— Да, я, — ответила растерявшаяся Роксанна, не понимая, как можно вести беседу в такой неловкой ситуации.

— Ой, как хорошо, что я тебя поймала! — продолжила Сьюзен. — Я получила бумаги по дарственной от семейного траста Хансенов. Но в них есть детали, которых я не понимаю. Ты не можешь связать меня с их юристом? У меня кое-какие вопросы по налоговому вычету, на которые он наверняка сможет мне ответить.

Пока Сьюзен говорила, Роксанна спустила воду в унитазе, поправила на себе одежду и вышла из кабинки. Ее лицо было красным от смущения. Оказалось, что Сьюзен не одна — у умывальников стояли еще две дамы.

— Привет, Роксанна, — поздоровалась Эрика.

Паула лишь кивнула и продолжила оттирать пятнышко с лацкана жакета, глядя на себя в зеркало.

Моя руки, Роксанна сказала Сьюзен:

— Мне доводилось работать с юристом Хансенов. Он очень ответственный человек и наверняка поможет тебе. Его телефон и адрес электронной почты есть у Шэрон.

— О, спасибо! — радостно поблагодарила Сьюзен.

— У меня тоже есть один вопрос, — вмешалась в разговор Эрика, — о том гранте для оркестра, над которым я сейчас работаю. У нас есть информация, какого примерно числа будут деньги?

— Думаю, да, — ответила Роксанна. — Рэнди Фоулер должен быть в курсе. У него сегодня выходной, но завтра он будет на месте.

Паула покачала головой, не отрывая взгляда от зеркала.

— Нет, — заметила она. — Я разговаривала с его секретаршей. У Рэнди грипп. Его не будет до конца недели.

— Вот досада! — запереживала Эрика. — А я так рассчитывала, что он поможет мне с презентацией для персонала в пятницу. Роксанна, ты не знаешь, кто мог бы его заменить?

Роксанна задумалась, что посоветовать Эрике, но нелепость положения вынудила ее вместо ответа задать вопрос:

— А я хочу спросить у вас троих, — воскликнула она, — почему мы ведем этот разговор в туалете?

Все трое — Сьюзен, Эрика и Паула — уставились на Роксанну так, как будто ответ был совершенно очевиден.

— Потому что, — объяснила Сьюзен, — все остальное время дня ты на заседаниях!

Роксанна — не единственный менеджер, постоянно посещающий совещания и собрания. По данным исследований, среднестатистический СЕО заседает примерно 67 процентов своего времени. Как следует из вышеописанной курьезной истории, а также из жалоб моих клиентов, схожим образом обстоят дела и с графиком менеджеров всех других уровней. По данным Национального совета статистики, бизнес ежедневно инициирует 11 миллионов совещаний и 37 процентов рабочего времени персонала проходит в разного рода встречах. Вы только оглядитесь вокруг себя в офисе. Где все? Если ваше рабочее место похоже на большинство в стране, тогда ответ очевиден: на совещании.

Собрания неизбежны, и когда они эффективны, то становятся кузницей инновационных, успешных команд и высоких показателей доходности компании. Однако удручающе часто они бывают контрпродуктивными: разговоры ведутся не по делу, время уходит впустую, деньги улетают в трубу. Факты таковы: культура проведения совещаний, пустившая корни по всей Америке, нерациональна и непродуктивна. Сколько было у вас заседаний на прошлой неделе, которые проходили без повестки дня, начались с опозданием и закончились поздно? Как часто вам приходится присутствовать на встречах, не понимая, зачем вас вообще на них позвали? Сколько раз собрания действительно завершались выдвижением новой идеи или решения, имеющего практическое значение? Ответы на эти вопросы должны подсказать вам, в чем именно коренятся проблемы с управлением совещаниями.

Уж слишком часто собрания оказываются делом сугубо затратным — инвестиции в виде времени и энергии, которые мы в них вкладываем, не приносят дивидендов. К тому же такие мероприятия нередко подрывают индивидуальную производительность. Наша корпоративная культура, где постоянные совещания дело обычное, заставляет людей выполнять свою работу за рамками трудового дня — очень рано утром или поздно вечером, что негативно сказывается на их здоровье и мотивации, а также балансе между трудовой и личной жизнью.

Пора что-то делать.

Вместо того чтобы автоматически принимать все приглашения, остановитесь и подумайте: какой будет для вас рентабельность инвестиций в эту встречу. Поможет ли она вам достичь своих целей? Каким образом основная тема конкретного совещания — если она вообще есть, — согласуется со стратегическими приоритетами вашей компании? Какой вклад вы сможете внести в работу заседающих? Заметит ли кто-нибудь ваше отсутствие? Сможет ли это совещание придать вам энергии или, наоборот, вытянет из вас последние соки? Не будет ли оно простым повторением последних пяти собраний?

И что самое важное: станет ли ваше участие в совещании самым лучшим способом потратить свое время? Если нет, тогда взбунтуйтесь и отклоните приглашение.

Помните: каждый раз, когда вы говорите чему-нибудь «да», вы тем самым говорите «нет» чему-то другому. Время — ценный ресурс, и заседания, на которых вы соглашаетесь присутствовать, отнюдь не бесплатны. Вот почему так важно ставить под вопрос ценность каждого из них.

Конечно, в нашем деловом мире люди могут быть удивлены и разочарованы вашим отказом. Но нужно научиться выбирать только действительно важные встречи, чтобы развивать самые ценные в своей жизни взаимоотношения. Бывает так, что правильный выбор неочевиден. Бывает, что и делать его небезболезненно.

Как-то раз один из моих ключевых клиентов попросил меня принять участие в совещании, которое должно было пройти в Чикаго 31 октября. Как всегда, я оценила значимость мероприятия, используя перечисленные выше вопросы. «Это важное совещание, — сказала я себе. — И я могу внести весомый вклад в его работу. Оно напрямую связано со стратегическими целями моей компании». И ответила клиенту:

— Я буду.

Положила трубку, раскрыла записную книжку, чтобы отметить дату в календаре, и тут обнаружила, что на это число уже есть одна запись, сделанная типографским способом: «Хеллоуин». Как же я не сообразила! Тридцать первое октября — День всех святых. Это особый день для моей трехлетней Иси. Она уже выбрала себе костюм — котенка Китти — и с нетерпением ждала момента, когда отправится в нем на праздник и сделает свой первый обход домов округи — со мной «на буксире».

Я сняла трубку и перезвонила клиенту:

— Мне очень жаль, но я только сейчас вспомнила, что уже пообещала 31-го быть в другом месте, и не смогу нарушить данное слово. Нельзя ли нам перенести совещание?

— Вы действительно не может отменить ту договоренность? — переспросил мой клиент, и его голос звучал несколько раздраженно.

— Боюсь, никак, — ответила я. — Может, мы могли бы встретиться первого или второго?

Через несколько минут нам удалось определить альтернативную дату.

Сегодня наши графики настолько перегружены, что время от времени мы вынуждены кого-нибудь разочаровывать своим отказом. Но если бы я приняла приглашение поехать в Чикаго 31 октября, я разочаровала бы самого дорогого мне человека. Вот почему я не могла допустить, чтобы это случилось.

Конечно, каждому приходится принимать подобные решения исходя из собственного набора ценностей и целей. У большинства людей выпрашивание сладостей в Хеллоуин не входит в число нерасторжимых обязательств. Для вас самым важным мероприятием может оказаться ближайший семинар, где вы обретете ценнейшее умение, что послужит вам трамплином к следующей должности. Или же день, который вы собирались посвятить упражнениям и медитации и который запланировали еще несколько недель назад, рассчитывая таким образом подзарядить свои «батарейки» после года напряженной работы. Просто нужно сфокусироваться на своей главнейшей цели, какой бы она ни была, и набраться мужества говорить «нет» приглашениям на совещания, которые не помогут вам к ней приблизиться.

Не менее важно также помнить и о стиле продуктивности, своем и своих коллег, потому что для различных типов людей совещания имеют разную ценность. Вот какую историю поведала мне коллега по работе Николь:

«Несколько лет назад у меня был сослуживец, буквально одержимый идеей “держать людей в курсе дел” и добиться того, чтобы все члены команды присутствовали на всех собраниях. Столь неэффективный подход сводил меня с ума, и у нас несколько раз возникали стычки с этим человеком. Теперь я понимаю, что причиной его поведения, которое мне казалось иррациональным и контрпродуктивным, было вовсе не отсутствие заботы и уважения к людям и их времени. Все объяснялось его острой потребностью в контакте с окружающими и внимании с их стороны. Он гордился нашей компанией и ничего так страстно не желал, как производить впечатление ценного сотрудника, вносящего значительный вклад в ее успех».

Вероятнее всего, сослуживец Николь был по стилю продуктивности организатором. Этим можно объяснить его повышенную потребность в личном контакте с людьми, которую совещания удовлетворяли. В отличие от организатора приоритетчик видит в заседаниях исключительно возможность быстро собрать и изложить факты и данные. Плановик ценит совещания только тогда, когда те помогают ему вникнуть в процесс, в процедуру. Визуализатор же использует собрания для изучения, обдумывания и интеграции идей. Каждый стиль продуктивности имеет свои цели и потребности, а также ожидания от совещаний. Учитывайте эти различия, когда зададитесь вопросом: так ли уж необходима вам конкретная встреча?

Пора произвести революцию в практике проведения совещаний. Объявите ее сегодня. Начните подвергать сомнению ценность каждого собрания, учитывать ожидания свои и своих коллег от подобного рода встреч, и если окажетесь перед выбором, то определитесь, кого можно позволить себе разочаровать, а кого ни в коем случае нельзя.

• Информационные встречи. Во время их проведения до присутствующих доносится некая новая информация, причем от них не требуется предпринимать каких-либо действий, достаточно просто осмыслить и усвоить ее.
• Собрания в целях принятия резолюции. Как правило, в них участвуют ключевые руководители организации и другие заинтересованные лица, которые располагают необходимыми знаниями и полномочиями и в итоге приходят к некоему заключению.
• Собрания в целях решения проблемы. Такие встречи посвящены обсуждению конкретных трудностей ведения бизнеса. На них обычно излагаются факты и предыстория вопроса, обсуждаются возможные выходы из ситуации и в идеале принимается согласованное решение о конкретных действиях — будь то по устранению проблемы или сбору дополнительной информации о ней.
• Мозговые штурмы — это собрания, проводимые в целях выдвижения, изучения и осмысления инновационных, креативных идей, связанных с вызовами, с которыми сталкивается компания, или возможностями, открывающимися перед ней. Такие встречи обычно длятся долго (нередко с участием различных заинтересованных лиц, например клиентов), и по их итогам, как правило, появляется перечень идей, которые предстоит реализовывать другой команде или группе людей.
• Тимбилдинговые встречи проводятся в целях укрепления взаимоотношений внутри команды. Они могут проходить вне стен офисного здания и включать в себе такие не связанные с бизнесом виды деятельности, как добровольное участие в коллективном строительстве дома, веревочном курсе или праздновании важного для отдельной личности события, скажем, юбилея или рождения ребенка.
• Инструктаж, или встречи в целях совершенствования умений проводятся в случае необходимости научить присутствующих новым приемам и умениям. К их числу могут относиться как навыки межличностного общения, коммуникации и проведения презентаций, так и технические навыки, например по заполнению заявок на получение кредита или по использованию новой программы работы с базами данных клиентов.

Чтобы произвести свою революцию, вам прежде всего следует четко уяснить для себя смысл различных типов собраний, на которых вы намереваетесь присутствовать в качестве участника или ведущего, а затем оценить, какие у вас есть альтернативы. Так вы сэкономите себе и своей команде массу времени.

Наверное, самые бесполезные — информационные встречи. Донести до сотрудников нужные сведения можно множеством разных способов. Например, вместо того чтобы созывать весь персонал в понедельник утром на летучку, подумайте о варианте замены таких собраний новостной рассылкой по электронной почте. Когда я работала на Bristol-Myers Squibb, наша команда еженедельно получала сообщения по голосовой почте от Дэвида, нашего менеджера, с информацией о том, что нам предстоит сделать в течение недели. Эти послания были лаконичными, своевременными и очень полезными. Поинтересуйтесь у своих знакомых из других компаний, как у них принято информировать сотрудников. Можно, например, размещать новости на корпоративной доске объявлений и/или интранет-сайте компании. Вы можете даже прибегнуть к таким «старорежимным» методам, как расклейка сообщений на дверях кабинок в туалете, или на холодильнике в комнате отдыха для персонала, или же на доске объявлений в холле. Проявите креативность — вам нечего терять, кроме еженедельного обязательства, которое напрасно съедает по часу и более бесценного времени у вас и вашей команды.

Однако если вы чувствуете, что информационная встреча действительно необходима, тогда подумайте о применении подхода «разделяй и властвуй». Один из моих клиентов успешно им пользуется. Служба сбыта его компании ежемесячно проводит бесполезные, но весьма времязатратные совещания, на которых оглашаются свежие данные о продажах, обсуждаются характеристики новых продуктов и прочие новости компании. Чтобы повысить эффективность собраний, мой клиент решил, что члены его команды будут принимать в них участие по очереди. Теперь от его подразделения на встречу отправляются по два сотрудника. Они все тщательно записывают, затем сопоставляют записи, чтобы убедиться, что ничего не пропустили, после чего объединяют их в единый документ и рассылают сослуживцам. Таким образом, эти двое вынуждены активно участвовать в совещании — они уже не могут позволить себе в это время проверять электронную почту или обмениваться эсэмэсками. При этом все остальные члены команды также узнают все новости о продуктах и решениях компании. В итоге подразделение моего клиента регулярно выполняет и перевыполняет планы продаж.

У встреч, которые проводятся с целью решить проблему или принять резолюцию, как правило, нет адекватных альтернатив. Диалог и дискуссию — важные компоненты любого подобного типа совещаний — нельзя заменить ничем. Однако целенаправленная подготовка таких собраний способна существенно упростить и ускорить их проведение. Например, вы можете заранее разослать всем участникам необходимые сведения, справочные данные и любые другие имеющие отношение к проблеме или ее решению материалы, чтобы они могли эффективно подготовиться к встрече. Тогда драгоценное время совещания будет потрачено именно на обсуждение, а не на ознакомление присутствующих с контекстом и предысторией проблемы.

Мозговые штурмы и тимбилдинговые собрания также требуют живого сотрудничества. Однако и их эффективность можно повысить, если заранее разослать материалы и подтолкнуть участников к тому, чтобы они поразмышляли над темой встречи заранее.

А вот инструктаж и другие собрания, чья цель — совершенствование профессионального мастерства, необязательно ограничивать традиционным форматом личного присутствия в «классной комнате». Существуют очень дельные онлайн-программы и платформы, позволяющие обучаемому самостоятельно освоить самые разные умения и навыки. Четко определите цели и задачи обучения и, не упуская их из виду, поищите иные методы донесения знаний.

И наконец, когда будете оценивать возможные альтернативы собраниям, учтите стиль продуктивности участников мероприятия и попробуйте использовать их сильные стороны.

Например, приоритетчики — информационные наркоманы: фактов и данных им всегда мало. Информационные заседания подпитывают эту их страсть, если, конечно, проходят собранно и деловито. Попросите своих коллег-при­оритетчиков предложить альтернативные каналы доставки новостей. Они с радостью поделятся своими идеями о самых эффективных и рациональных способах сбора и распространения информации

Для визуализаторов мозговой штурм — источник энергии, вдохновения и жизненных сил. Однако столь стимулирующее воздействие на них оказывает не совещание, а сам процесс мозгового штурма. Попросите визуализатора предложить вам альтернативную форму его проведения, в которой можно участвовать виртуально, удаленно или любым другим нестандартным способом. Используйте талант вашего коллеги-визуализатора к инновациям, и очень может быть, что вы изобретете совершенно новый способ осуществления мозговых штурмов.

Плановики любят инструктажи и собрания по совершенствованию умений, так как они позволяют им узнать что-то новое. Попросите своих коллег-плановиков предложить вам альтернативу традиционному инструктажу. То внимание, с которым они подходят к процедурам и формам, делает их идеальными кандидатами на роль методистов, определяющих, как нужно преподносить людям знания. Вы можете быть удивлены их находчивостью.

Изучите варианты, альтернативные собраниям. Они спо­собны придать резкий импульс вашей революции, устранив необходимость в значительной части совещаний, которые вы проводите. Представьте себе, сколько всего вы сможете переделать в освободившееся время!

Двадцать минут спустя настроение Алекса уже было не таким радужным. Дискуссия, которую он с нетерпением ждал, так и не состоялась. В зале царило молчание, пока шестеро коллег Алекса пролистывали страницы доклада с результатами тестов на безопасность продукта. Было очевидно, что никто из присутствующих не ознакомился с материалами заранее — они видели их впервые. И никто не мог сказать, будут ли собравшиеся готовы принять решение о переходе к следующему этапу без дополнительных анализов и подсчетов. С тяжелым вздохом разочарования Алекс посмотрел на часы. «Еще один час потрачен впустую!» — подумал он.

В этой типичной для большинства из нас истории Алекса отражается правда жизни: успех собрания зависит от того, как к нему готовились и как его спланировали. Это означает, что у ведущего совещания есть своя особая, исключительно важная роль.

Если вы хотите существенно повысить шансы на проведение эффективного и результативного заседания, в следующий раз, когда его организатором будете назначены вы, начните подготовку заблаговременно с поиска ответов на следующие вопросы:

• Зачем нам встречаться? Какова цель собрания? К какому из шести типов его можно отнести?
• Какого результата я хочу добиться по итогам мероприятия?
• Существует ли некий альтернативный формат, который можно использовать с таким же успехом?
• Если совещание необходимо, каков идеальный формат его проведения для достижения желаемого результата: встретиться вживую, собраться виртуально или некая комбинация из этих двух вариантов? Иногда местонахождение приглашенных не позволяет им присутствовать лично. В этом случае я настойчиво рекомендую использовать технологии видеосвязи, чтобы вы могли видеть участников совещания. Значительная доля коммуникации между людьми осуществляется в невербальной форме, и если у вас не будет возможности лицезреть людей, принимающих участие в обсуждении, вы можете упустить важные, но не уловимые иными рецепторами подсказки о степени понимания или непонимания, согласия или несогласия ваших собеседников.
• Кому нужно присутствовать?
• Какую информацию я намерен получить от присутствующих?
• Что участникам совещания следует узнать или выполнить еще до его начала, чтобы мероприятие удалось?
• Что я ожидаю от присутствующих на заседании в плане подготовки и участия? Как донесу до них свои ожидания?

Отвечая на эти вопросы и методично реализуя найденные ответы, вы продвинетесь далеко вперед на пути к проведению эффективного совещания и достижению его реальной цели.

Если вы — участник собрания, то и в этом случае у вас есть важные обязанности, которые необходимо своевременно выполнить. Как всегда, прежде чем принять приглашение, вы должны оценить значимость совещания и рентабельность инвестиций в него. Затем, если решите пойти, обдумайте следующие вопросы:

• В чем состоит уникальный вклад, который я могу внести в работу этого заседания?
• Какая требуется к нему подготовка?
• Что я должен сделать до собрания, чтобы потом полноценно в нем участвовать?

Независимо от того, ведущий вы совещания или его рядовой участник, предварительная подготовка и планирование имеют огромное значение и способны существенно повысить рентабельность вложенного вами времени. Не забывайте при этом использовать сильные стороны своего стиля продуктивности. Пообещайте себе, что каждое собрание, которое вы будете вести или на котором будете присутствовать, вы сделаете эффективным и результативным. А затем своевременно подготовьтесь и все спланируйте, чтобы гарантировать себе: так и произойдет.

Если встречу организовываете вы, тогда разработайте то, что я называю идеальной повесткой дня. Она строится с учетом:

• цели;
• задач;
• участников;
• исполнения;
• ответственности.

Идеальная повестка дня станет гарантией того, что вы себе ясно представляете цель и результаты будущего мероприятия и имеете продуманный, хорошо организованный план их достижения. Вот как это работает:

• Цель. Четко сформулируйте цель собрания в самом верху повестки дня. Например: «Цель: проанализировать квартальные показатели активности в социальных медиа».
• Результаты. Перечислите желаемые результаты совещания, к которым вы стремитесь и от достижения которых зависит, будет считаться ваша встреча успешной или нет. Например: «Результаты: а) принять новую стратегию для увеличения количества наших последователей в Twitter; б) определить частоту размещения постов в Facebook; в) выявить темы контента, генерирующие наибольшее количество дискуссий в LinkedIn». Затем, используя ожидаемые результаты как ориентир, перечислите темы и пункты для обсуждения или вопросы, которые помогут вам направлять дискуссию. Например: «Тема — Twitter: на какие твиты чаще всего делался репост в прошлом месяце? Сколько у нас последователей? Как они нас нашли? Что нам следует изменить, чтобы привлечь еще больше фолловеров?».
• Участники. Рядом с каждой темой отметьте, кто будет вести дискуссию по ней и сколько времени планируется обсуждать эту тему.
• Исполнение. В конце повестки дня оставьте место, куда затем впишете решения или дальнейшие конкретные шаги, которые должны быть реализованы по итогам совещания.
• Ответственность. Назначьте ответственного за выполнение каждого пункта из перечисленных действий и определите, к какому сроку ему следует отчитаться перед присутствующими о выполнении задачи.

Разрабатывая свою идеальную повестку дня, дайте волю собственному стилю продуктивности. Например, если вы — приоритетчик или плановик, создайте традиционную повестку: линейную и подробную, в формате документа с перечнем пунктов. Если же вы — визуализатор, попробуйте провести небольшой мозговой штурм и построить ассоциативную карту повестки дня, используя стикеры, цветные маркеры или онлайн-программу для составления интеллект-карт (несколько подобных приложений мы упоминали в седьмой главе). Вы можете даже посвятить первые три минуты совещания нанесению своей схемы на белую доску, чтобы ее могли видеть все присутствующие, попутно давая необходимые пояснения. (На рис. 14.1 и 14.2 представлены два примера идеальной повестки дня, одна — традиционного формата, с применением маркированного списка, другая — созданная с использованием техники майнд-мэппинга.) Если вы — организатор, используйте приложение для перевода устной речи в печатный текст типа CopyTalk и надиктуйте свою повестку, а затем поручите программе расшифровать аудиозапись и прислать вам ее по электронной почте.

Идеальная повестка дня поможет вам успешно провести встречу, удержать дискуссию в заданном русле, добиться заявленных целей и получить в итоге согласованный перечень дальнейших конкретных действий. Она также позволит участникам полноценно подготовиться к собранию и внести в его работу свой весомый вклад.

Очевидно, что Джина — человек с богатым организационным опытом и прекрасно понимает, насколько сильно эффективность встречи зависит от ее участников.

Если вам поручено провести собрание, безоговорочно соблюдайте правило приглашать на него правильных людей — и только их. Если по стилю продуктивности вы — организатор, то вам будет сложно следовать данному принципу, так как вам свойственно вовлекать как можно больше людей и со всеми стремиться наладить взаимодействие. Однако помните: если присутствующих будет чересчур много, да еще и не тех, кого нужно, — ваше совещание может сбиться с курса и не дать должного результата.

Когда станете составлять список участников собрания, вспомните, что они делятся на четыре типа: те, кто принимает решения, те, кто влияет на принятие решений, эксперты и исполнители.

• Принимающий решение — это человек, наделенный соответствующими полномочиями.
• Влияющий на решение — сотрудник, имеющий достаточно большие связи и мощную поддержку внутри организации для того, чтобы отстаивать и проталкивать некие решения и инициативы.
• Эксперт — человек, обладающий определенными ресурсами в виде знаний, умений и опыта, необходимыми для принятия взвешенного решения и разработки плана его реализации.
• Исполнитель — тот, кто обладает навыками, умениями, ресурсами и компетенцией для выполнения работы, согласованной в ходе совещания.

В идеале на встрече должны быть представлены все четыре типа участников. Конечно, один человек может исполнять несколько ролей, как и в одной роли могут выступать несколько человек — например, для обсуждения реализации сложного проекта вам может понадобиться содействие троих экспертов.

Если заседание будете вести вы, задайте себе следующие вопросы, чтобы определить, кому действительно необходимо на нем присутствовать.

• Каков желаемый итог совещания?
• Кого из организации следует пригласить, чтобы получить такой итог?
• Кто сможет принять нужное решение?
• Кто может повлиять на принятие решения?
• Кто выступает экспертом в данной области?
• Кто будет выполнять решение?
• Есть ли среди неприглашенных на заседание люди, которые участвовали в подобных мероприятиях в прошлом, и как вы объясните, почему их исключили из списка участников на сей раз?

Держа в уме ответы на эти вопросы, внимательно обдумайте оптимальное количество присутствующих на собрании. Число должно соответствовать желаемому результату. Например, если вы приглашаете людей на информационное собрание, то коммуникация, скорее всего, будет односторонней, а взаимодействие — минимальным. Это означает, что размер группы может быть любым. Скажем, если необходимо донести некую важную информацию до сведения каждого сотрудника крупной организации, собрание можно провести в большой аудитории, вмещающей сотни людей, возможно, даже наладив видеосвязь с еще одной организацией, чтобы тысячи ее работников тоже могли узнать новость.

Если же вы планируете провести мозговой штурм, тогда оптимальной по численности можно считать группу от 20 до 35 человек. Если количество ее членов приближается к 35, то это может поспособствовать более широкому распространению идеи, но в таком случае стоит подумать о проведении более коротких секционных заседаний, чтобы все присутствующие имели возможность высказаться.

В работе совещания, посвященного решению проблемы, в идеале должно участвовать человек 12–15 — только ключевые заинтересованные лица.

Если же заседание созывается в целях принятия некоей резолюции, тогда обдумайте вариант проведения нескольких предварительных совещаний, чтобы оценить и отобрать ее проекты. Для участия в них следует пригласить группу от 6 до 14 человек, которую можно разбить на несколько команд. В заключение проведите заседание в составе трех-шести человек из категории принимающих решения и утвердите окончательный текст документа.

Процесс определения участников совещания может оказаться непростым, политически обремененным и затратным по времени. Однако в отсутствие правильных людей вы ничего не добьетесь и просто напрасно потратите свой самый ценный ресурс — время. Поэтому приглашайте правильных людей — и только их.

Если вы — организатор встречи, внимательно проанализируйте ее цель и формат, чтобы определить, сколько она должно длиться в идеале. Если цель — провести мозговой штурм, чтобы разработать продукт, который позволит существенно обойти главнейшего конкурента, тогда вам, наверное, понадобится много времени. Если же цель — довести до сведения сотрудников новую политику расходов и показать, как пользоваться обновленной программой составления отчетов, вам может хватить и нескольких минут.

Если вы проводите совещание по телефону или с применением компьютерной связи, имейте в виду, что, скорее всего, вы сможете рассчитывать лишь на часть внимания ваших далеких, невидимых слушателей, так как они наверняка станут отвлекаться на параллельное выполнение еще каких-нибудь задач. И чем дольше будет длиться ваше совещание, скажем 45 минут или целый час, тем больше внимания аудитории вы будете терять. В отношении такого рода собраний действует принцип: чем короче, тем лучше.

На самом деле в любом случае следует стремиться к тому, чтобы совещание проходило по-деловому, собранно и максимально быстро. По мнению Джона Медины, автора книги «Правила мозга», объем внимания среднестатистического взрослого — 10 минут. Если беседа длится дольше, необходимо сделать что-нибудь эмоционально возбуждающее, чтобы снова завладеть вниманием слушателей. Неудивительно, что люди часто в шутку рассказывают о том, как пережили «смерть от PowerPoint», — презентация длительностью 90 минут нарушает все правила работы мозга, в корне подрывает цель встречи и впустую переводит время присутствующих.

Поэтому попробуйте урезать все регулярно проводимые собрания хотя бы на 15 минут. Такая перемена автоматически приведет к сокращению пустой болтовни, отклонений от темы и обсуждений старых пунктов на новый лад, то есть всего того, что обычно существенно снижает эффективность мероприятий.

Один из моих клиентов — аэрокосмическая компания — осуществил революцию в корпоративной культуре собраний, утвердив новый формат их проведения: 15-минутные встречи без стульев. Если по какой-либо важной причине следовало совещаться дольше, время разрешалось увеличить. Если кто-нибудь из сотрудников не может стоять, все садятся в круг лицом к лицу, но не за столом. Во всех остальных случаях применяется «стандартный» формат. С момента внедрения этих революционных перемен количество собраний в компании значительно сократилось и проходят они гораздо продуктивнее, результативнее и увлекательнее.

Недавно мы с коллегой проводили четырехчасовое занятие по визуализации для компании, готовящейся осуществить свою «совещательную» революцию. Руководство было настроено скептически и не верило, что нам удастся всего за четыре часа сформировать видение и даже наметить план действий по достижению поставленной цели. Но к концу занятия сотрудники компании не только имели четкое представление о будущем, но и разделились на инновационные команды и начали прорабатывать план действий по реализации данной концепции. И что примечательно: встреча закончилось на 15 минут раньше, чем было запланировано!

Как нам это удалось? Ответ прост: планирование и подготовка. Участники семинара заранее провели определенные исследования и получили ряд сообщений о предстоящем мероприятии. Они уже знали, что от них потребуется. Мы составили и использовали идеальную повестку дня, пригласили правильных людей и слегка сократили все упражнения и виды деятельности так, чтобы создать и поддерживать подходящий уровень напряжения и не позволять людям расслабляться и отвлекаться.

Возможно, вы настроены так же скептически и не верите, что более короткие заседания могут быть столь же продуктивными, как и длинные. А вы попробуйте. Результаты вас приятно удивят. При этом я вам обещаю, что никто из ваших коллег потом не будет жаловаться, что совещание было чересчур коротким и он этим разочарован.

«Куда я попала?! — подумала я. — Может, меня вернули обратно в среднюю школу и я сижу на скучнейшем уроке?»

Увы, как ни печально, это было отчетное собрание компании, входящей в список Fortune 500. Прошло уже более 60 минут с тех пор, как ее президент начал читать слайды презентации, конечно же, разработанной в PowerPoint. Его голос звучал сухо и монотонно. Неудивительно, что аудитория потеряла интерес.

Вовлечь всех участников собрания в его работу очень важно и, по сути, совсем несложно. Как мы уже говорили, у каждого стиля продуктивности есть свои коммуникационные предпочтения. Существует один очень простой способ гарантировать себе то, что вы заинтересуете аудиторию и будете эффективно с ней взаимодействовать, — если станете отвечать на вопросы «что?», «почему?», «кто?» и «как?» по каждому пункту повестки дня. Таким образом вы удовлетворите коммуникационные потребности всех участников собрания независимо от их стиля продуктивности. Ниже приведена конкретная информация по стилям, которая может вам пригодиться в подобной ситуации.

Как увлечь плановика

Плановики сконцентрированы на процессе, порядке, структуре. Они хотят знать, «как» именно будут претворяться идеи в жизнь: «Как мы добьемся цели? Какой крайний срок? Сколько людей вовлечено в проект? Как мы будем решать эту проблему или задачу?».

Как увлечь организатора

Организаторы сфокусированы на людях, командах и коммуникации между участниками проекта. Их волнует вопрос «кто?»: «Кто принимает участие? Кого еще необходимо поставить в известность? Кто входит в нашу аудиторию, и как они предпочитают получать информацию?».

Как увлечь визуализатора

Визуализаторов волнует общая картина, новаторские идеи и концептуальные рамки, а также то, как совещание связано со стратегическими целями организации. Они хотят получить ответ на вопрос «почему?»: «Почему это важно? Почему изучалась именно эта идея или подход? Почему участники вовлечены в происходящее? Почему им следует об этом знать?».

Один из моих клиентов — транснациональная строительная корпорация — хотел предложить свои услуги крупному медицинскому учреждению со штаб-квартирой в Вашингтоне. Компании раньше не доводилось работать с организациями из сферы здравоохранения, и потенциальная сделка рассматривалась как большой шанс. И презентацию, и команду к встрече с представителями медучреждения готовила Лейси, руководитель отдела развития. В тот четверг, когда должны были состояться переговоры, я находилась в офисе моего клиента: мы работали с руководством компании над совершенствованием навыков эффективной коммуникации с учетом индивидуального стиля продуктивности. Внезапно Лейси воскликнула: «Постойте минутку! Наша презентация для сегодняшней встречи отвечает только на вопросы “что” и “как”. А о том, “кто” и “почему”, там нет ни слова!».

Лейси была права. Все презентации компании до сих пор фокусировались исключительно на фактах, цифрах и данных проектов. И новая презентация тоже содержала несколько страниц с расчетами издержек и данными о безо­пасности, а также множество слайдов с описанием плана проекта и важнейшими вехами принятия решений. Данная информация, конечно, была и важна, и полезна. Но Лейси осознала, что она и ее команда не уделили внимания тому, кто будет использовать новые здания и почему они понравятся тяжелобольным и их семьям, как и местной общественности в целом.

Итог: в имеющемся виде презентация с наибольшей долей вероятности вызвала бы в аудитории резонанс у приоритетчиков и плановиков, а вот организаторов и визуализаторов оставила бы равнодушными и скучающими.

Лейси и ее сотрудники поспешили включить в презентацию информацию, содержащую ответы на вопросы «кто» и «почему», добавили картинки и цитаты из высказываний довольных клиентов, что придало презентации, которая раньше была строго аналитичной и прямолинейной, завершенность.

Когда пару недель спустя я снова зашла к Лейси, она пребывала в приподнятом настроении. Ее компания выиграла тендер — именно ей доверили возвести новый кардиоцентр под крылом того самого медучреждения. «Мы раньше никогда не проводили настолько успешной презентации! — заявила Лейси. — В зале не осталось ни одного человека, который бы не сказал, что мы — безусловно, лучший выбор для этого проекта. Они просто влюбились в нас!»

Чтобы максимально повысить рентабельность вложенных в заседание сил и времени, используйте следующие две простые стратегии: определите, кто «О», а затем установите контроль за выполнением решений. Давайте рассмотрим эти стратегии подробнее.

Мой коллега Пол Джойс — выдающийся консультант. Именно он помог мне понять, что такое настоящая подотчетность. Пол и его команда разработали очень четкую систему распределения ролей, ответственности и подотчетности среди руководителей высшего звена, которую они назвали «Картой подотчетности».

Реализация системы начинается с опроса топ-менеджеров организации. Им задают серию вопросов об их роли и обязанностях, а также о критериях оценки их работы и проектах, которыми они в настоящий момент занимаются. Далее Пол и его команда составляют наглядную карту, демонстрирующую, в каких местах наблюдается дублирование ответственности, а в каких — пробелы в отчетности. Затем эта карта обсуждается с руководством. По каждой конкретной инициативе или продукту задается вопрос: «Кто “О”?».

«О», конечно же, означает «ответственен». Как говорит Пол, настоящую ответственность за ту или иную инициативу может нести только один человек. Это не значит, что он должен выполнять всю работу сам, вовсе нет. Просто он несет полную ответственность за обеспечение ее успешного завершения независимо от того, кто еще вовлечен в проект.

Ничего сложного, не правда ли?! Однако я нередко становлюсь свидетелем того, как мои клиенты просят двух или трех человек взять на себя ответственность за реализацию проекта. Такой способ распределения ответственности никогда не дает хороших результатов. Наоборот, он неизбежно приводит к тому, что в итоге никто ничего не делает, так как каждый надеется, что «кто-то другой» возьмет всю ответственность на себя. «О» может быть только один человек. По каждому конкретному шагу, согласованному во время совещания, необходимо назначить ответственного за его успешную реализацию. Сделайте паузу и решите, кто именно будет руководить, контролировать и обеспечивать выполнение этого шага. Не переходите к следующему пункту, пока не назначите «О».

Определившись с «О», обсудите дальнейшую процедуру. К какому сроку нужно получить результат? В какой форме? Следует ли уведомить об этом всех участников совещания? Если да, то каким образом? Отправить электронное письмо всей группе? Или сообщить устно на следующем заседании? Или же разместить информацию на корпоративном сайте или в программе для совместного управления проектами, внедренной в компании? Кто будет получать уведомления о ходе работ? Может быть, какой-то конкретный сотрудник, который будет вносить полученные данные в план проекта или повестку дня следующего совещания, а затем рассылать ее остальным членам команды? А может, вы примените привычный инструмент для совместной работы и управления проектами или существующую систему электронных сообщений, так как у вас уже есть человек в команде, который отвечает за внесение задач в программу, их распределение и отслеживание их выполнения?

Все эти варианты имеют право на существование — выбор всецело зависит от принятой у вас в команде форме коммуникации. Как вам сподручнее контролировать выполнение решений собрания, так и поступайте. Однако чтобы гарантировать себе успех, я советую вам действовать следующим образом:

• Поручите кому-то из сотрудников вести протокол совещания и фиксировать все решения о дальнейших конкретных шагах. Особенно хорошо с подобной задачей справится плановик, так что, если среди присутствующих есть такой человек, воспользуйтесь сильной стороной его стиля продуктивности.
• Добейтесь ясности. Двусмысленность, туманные формулировки дальнейших действий приводят исключительно к разочарованиям и лишней трате времени. Точные формулировки — стихия приоритетчиков, так что задействуйте сильные стороны этого типа людей. Например, вы можете попросить Билла: «Пожалуйста, резюмируй дальнейшие конкретные шаги, которые мы тут согласуем».
• Будьте последовательны. Придерживайтесь одних и тех же процедур контроля и отслеживания выполнения задач после заседания. Попросите коллег-плановиков посоветовать и реализовать на практике такую процедуру. В этом деле они тоже сильны.
• Используйте доступные вам технические решения или же разработайте и примените собственный шаблон дальнейших конкретных действий, если еще не выбрали какой-то определенный инструмент для совместной работы и управления проектами. Можете вернуться и еще раз ознакомиться с инструментами для выполнения задач, описанными в седьмой главе, и для управления проектами, представленными в восьмой главе.

Действуйте! Доведите дело до конца! Постарайтесь, чтобы время, которое вы вложили в совещание, принесло вам максимально высокие дивиденды: определите, кто будет отвечать за реализацию каждого шага, а затем внедрите понятную процедуру планомерного отслеживания выполнения поставленных задач.

Отправить

вс

вс