Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Работа в команде — одно из величайших удовольствий в жизни. Но она может превратиться и в один из крупнейших источников разочарования.
«Почему Джоанна вечно ждет до последнего, чтобы выполнить работу? Из-за нее мы каждый раз оказываемся на грани срыва сроков и за день до сдачи проекта бегаем как угорелые!»
«Не было случая, чтобы Марк написал нормальное письмо — от силы одно предложение или и того меньше. В последний раз он прислал мне всего несколько букв: “К ТХ”. И что бы это значило, черт побери?!»
«Я люблю свою начальницу, но каждый раз, когда заскакиваю к ней на секунду с каким-нибудь вопросом, мне приходится выслушивать рассказ об очередных невероятных достижениях ее детей и том, как она провела с ними уик-энд. Почему нельзя сразу перейти к делу?!»
«Мой коллега Уильям сводит меня с ума своими нескончаемыми идеями! Я не хочу устраивать мозговые штурмы по новым проектам, пока мы старый не сдали!»
«Барбара такая неприветливая! Никогда не смотрит в глаза во время разговора и все время занята — ей только цифры и факты подавай. Ей что, трудно улыбнуться?»
Вам какая-то из этих жалоб знакома? Может, и у вас есть коллега по работе, или товарищ по общественному комитету, или родитель кого-нибудь из друзей вашего ребенка по спортивной команде, который способен довести вас до исступления?
Причина, по которой нам иногда бывает так трудно сработаться с людьми, очень проста: когда наши стили продуктивности сталкиваются, возникают недоразумения и напряжение, мешающие нам развернуться и показать свои лучшие стороны.
На второй день работы в должности главного финансового директора Ральф вошел в кабинет Клэр без предупреждения и приглашения. «У меня есть несколько вопросов по ведомости за прошлый квартал, — заявил он, не отрывая глаз от бумаг, которые держал в руках. — Меня интересует, почему ваше подразделение не выполнило план на полпроцента. И пока мы не перешли к другим вопросам, объясните мне, почему у нас такие высокие затраты на рабочую силу».
Какое-то время Клэр просто смотрела на Ральфа, не мигая. Было 7:30 утра. Она только вошла в офис и еще не даже не успела пригубить свой утренний кофе. У нее возникло ощущение, будто ее подвергли перекрестному допросу и ведет его исключительно враждебно настроенный прокурор.
Клэр попыталась быстро собраться с мыслями. Конечно, она была готова обсуждать финансовые вопросы своего подразделения, тем более что для невыполнения плана имелись веские основания — недавно были сделаны крупные инвестиции в новую программу развития лидерства для команды менеджеров. Но поведение Ральфа, то, как он затребовал необходимую информацию, по меньшей мере сбивало с толку. Клэр вздохнула (что осталось для Ральфа незамеченным), открыла ведомость у себя в компьютере и начала отвечать на поставленные вопросы, думая о том, как долго она сможет мириться со стилем работы нового финансового директора.
Проблема в том, что у Ральфа и Клэр диаметрально противоположные стили продуктивности. Ральф — приоритетчик. Он мыслит линейно и аналитически, его интересуют исключительно цифры и факты. Он хочет получить от Клэр ясное и лаконичное объяснение о «дыре» в финансах. Ему не нравится, когда ценное время тратится на пустую болтовню и любезности. Клэр же — организатор. Она любит общаться и делает это экспрессивно, интуитивно и очень эффективно. Ей удается одинаково хорошо работать и в качестве руководителя команды, и в качестве ее члена. Связи и взаимоотношения между людьми для нее важны, и она умеет «раскусить» эмоциональную подоплеку любой ситуации. Клэр хотела бы объяснить Ральфу, что инвестиции в людей с помощью высококачественной программы обучения имеют огромное значение для достижения устойчивой рентабельности и долгосрочного успеха. Но этот аргумент представляет собой не количественную, а качественную информацию, которая в глазах Ральфа лишена смысла.
Подобные ситуации возникают, и когда сотрудничают плановик и визуализатор. Столкновения и недоразумения между ними неизбежны, так как сильные стороны каждого из этих стилей продуктивности находятся в оппозиции друг к другу. Визуализатор фокусируется на общей картине, а плановик — на деталях. Визуализатор видит лес, а плановик — кору на третьем дереве справа. Визуализатор устремлен взглядом в будущее, а плановик сконцентрирован на дороге туда. Визуализатор говорит об общем контексте и стратегических целях проекта, оставляя плановика без конкретных деталей того, как именно будет выполняться проект.
Наша продуктивность и эффективность напрямую связаны со способностью взаимодействовать с другими людьми. Но как наладить контакт с окружающими, если различия в стилях продуктивности постоянно становятся причиной недоразумений и враждебности? Ключ к успеху — умение использовать сильные стороны продуктивности членов вашей команды (в том числе и ваши собственные) и сократить до минимума «слепые зоны».
Бренда — главный бухгалтер и операционный менеджер моей компании. По ведущему стилю продуктивности она приоритетчик, но с небольшим отставанием за ним следует визуализатор. Я же — плановик, а мой вспомогательный стиль продуктивности — организатор. Наши должности в компании определенно соответствуют нашим наклонностям и способностям. Однако различия между нами порой приводят к взаимному недовольству.
Недавно мы с Брендой занимались запуском нового имейл-курса для менеджеров. Я составила план подготовительных мероприятий, разработала контент и, конечно же, внесла дату запуска программы в свой календарь. Получив план и контент, Бренда усомнилась в реалистичности временных рамок, потому что не располагала на тот момент всеми данными, которые должен был предоставить наш провайдер услуг интернет-торговли и которые ей требовались для увязки с QuickBooks. (Это в ней давал о себе знать приоритетчик.) Затем, пока Бренда изучала дополнительные данные, она начала прорабатывать еще какие-то новые идеи о запуске продукта, в том числе и о смене хостинговой платформы. (Все эти идеи Бренде подбрасывал живущий в ней визуализатор.)
Когда она позвонила мне и предложила перенести запуск проекта, я почувствовала, как напряжение во мне начинает нарастать. «Бренда, постой, — возразила я. — У нас утвержден план, и нам необходимо запустить ресурс, чтобы удовлетворить ожидания наших клиентов!»
«Конечно, — согласилась Бренда. — Но если мы не сможем без заминок принимать платежи и наша платформа окажется не очень удобной в использовании, то вся затея может провалиться! И как тогда почувствуют себя клиенты?!»
Тревоги Бренды не были беспочвенны или малозначимы — как, впрочем, и мои собственные. Но наши «слепые зоны» мешали нам понять, как мы пришли к такому конфликту мнений. Нам следовало преодолеть различия, дав простор для реализации наших сильных сторон. Бренда спец в анализе, выработке идей, инновациях, принятии решений на базе фактов и постановке целей. Мои же таланты лежат в области организации, планирования, интуитивного понимания потребностей клиентов и перевода идей в действия.
После того как мы с Брендой безрезультатно обменялись несколькими мейлами, я сделала то, что должна была сделать сразу: сняла телефонную трубку и завела с Брендой разговор о том, как свойственные нам стили продуктивности привели нас к очередным разногласиям. Мы обе рассмеялись. Затем пересмотрели план выхода на рынок, сдвинули сроки на две недели и поменяли хостинговую платформу. В результате запуск продукта прошел успешно и без сбоев.
Эта история лишний раз доказывает, что у каждого стиля продуктивности есть сильные стороны и «слепые зоны». Используйте приведенные ниже врезки в качестве справочника — они помогут вам оседлать сильные стороны продуктивного стиля ваших сотрудников и минимизировать их «слепые зоны». Не забывайте о последних, так как они представляют собой причину конфликтов и напряжения и потенциально способны привести к провалу проекта. Однако если вы сумеете вовремя разглядеть их, то сможете довести дело до победного конца.
Действуйте проще:
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ «СЛЕПЫЕ ЗОНЫ» РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ
Если ваш коллега — приоритетчик
В число его «слепых зон» может входить:
Если ваш коллега — плановик
В число его «слепых зон» может входить:
Если ваш коллега — организатор
В число его «слепых зон» может входить:
Если ваш коллега — визуализатор
В число его «слепых зон» может входить:
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ
Приоритетчик
Тип рабочего процесса: Электронная переписка
Тип рабочего процесса: Управление временем
Тип рабочего процесса: Выполнение задач
Тип рабочего процесса: Управление проектами
Плановик
Тип рабочего процесса: Электронная переписка
Тип рабочего процесса: Управление временем
Тип рабочего процесса: Выполнение задач
Тип рабочего процесса: Управление проектами
Организатор
Тип рабочего процесса: Электронная переписка
Тип рабочего процесса: Управление временем
Тип рабочего процесса: Выполнение задач
Тип рабочего процесса: Управление проектами
Визуализатор
Тип рабочего процесса: Электронная переписка
Тип рабочего процесса: Управление временем
Тип рабочего процесса: Выполнение задач
Тип рабочего процесса: Управление проектами
Теперь пора немного углубиться в изучение того, как именно использовать сильные стороны продуктивного стиля окружающих и свести к минимуму их «слепые зоны». Давайте проанализируем три основных типа взаимоотношений, которые деловым людям чаще всего приходится выстраивать — отношения с начальниками, коллегами и ассистентами, — и посмотрим, какие техники и приемы можно применять для сглаживания в процессе работы различий в стилях продуктивности.
Как работать с начальником. По стилю продуктивности Стивен — плановик. Он специалист по управлению рисками в компании, предоставляющей финансовые услуги. Стивен — человек организованный, пунктуальный, осмотрительный и всегда все делает в срок. Когда он обратился ко мне за консультацией и тренингом, я поначалу даже не могла понять, зачем ему это нужно, так как он планомерно добивался своих целей и был на хорошем счету в компании. Но во время нашего второго занятия я осознала, с каким трудом ему удается поддерживать уровень ожиданий своего начальника — Даниэллы, человека исключительно инновационного, известного смелыми идеями, стратегическим мышлением и способностью управляться со множеством проектов одновременно. Как визуализатор, она постоянно просила Стивена анализировать одну новую идею за другой, а затем интегрировать их в свой план проектов.
Чтобы поспевать за Даниэллой, Стивену приходилось работать дни и ночи напролет. Он постоянно находился в стрессовом состоянии. И он, и Даниэлла приходили в отчаяние друг от друга — и все из-за различий в стилях продуктивности.
Я предложила Стивену пригласить на следующее занятие Даниэллу, и он с готовностью согласился. Я объяснила им концепцию о различных стилях продуктивности, и они оба быстро поняли, что стресс, разочарования и недоразумения вызваны именно разностью их стилей. И пока мы обсуждали эту тему, они придумали, как наладить совместную работу, чтобы ее качество повысилось и при этом соблюдались все сроки и стандарты, принятые в компании.
В следующие несколько недель Стивен начал готовить свои планы проектов в виде интеллект-карт, чтобы Даниэлла могла видеть проект целиком и обдумывать свои идеи, не чувствуя себя сдавленной жесткой последовательностью схемы проекта. Это позволяло ей выдвигать предложения еще до запуска проекта, а не тогда, когда он уже идет полным ходом, что раньше выводило Стивена из себя. Затем Стивен конвертировал интеллект-карту в такую форму плана, с какой он привык работать, инкорпорируя в него идеи Даниэллы.
Помимо этого, мой клиент начал предусматривать в графике проектов дополнительное время, чтобы дать возможность Даниэлле все взвесить и обсудить с ним возникшие у нее вопросы, не срывая при этом установленные сроки. Со своей стороны Даниэлла, осознав, насколько для Стивена важно соблюдать временные рамки, стала выделять в своем календаре время для анализа его работы.
Кроме того, Стивен в общении с Даниэллой начал учитывать то, что для нее определяющим является ответ на вопрос «почему?». А еще в докладных записках он теперь отмечал цветом те действия, которые Даниэлла должна реализовать.
Даниэлла взяла в привычку проводить мозговые штурмы до встреч со Стивеном, чтобы иметь возможность провести с ним конструктивный разговор и четко определить, какие дальнейшие действия следует предпринять. Зная отношение Стивена к срокам, она стала думать о них заранее и сообщать ему, к какому числу работа должна быть завершена.
Сегодня Стивен может полностью посвятить себя работе… на работе. Он почти отказался от ночных и праздничных «дежурств». Последний проект Стивена и Даниэллы, посвященный совершенствованию процесса оценки кредитного риска, должен сэкономить их организации как минимум три миллиона долларов только в текущем году.
Если вы и ваш шеф постоянно спорите по процедурным вопросам, не надо кипеть от злости или жаловаться на судьбу. Поступите, как Стивен и Даниэлла: проанализируйте, в чем различия ваших стилей продуктивности и как они мешают вашему сотрудничеству, а затем определите, какие перемены в формате взаимодействия следует осуществить, чтобы вы могли достичь взаимопонимания.
Как работать с коллегой. Шэрон — вице-президент компании по производству потребительских товаров. В ее зону ответственности входит управление проектами, продажами и рисками. Сделав очень успешную карьеру в сфере торговли, она с радостью приняла предложение присоединиться к работе команды, ориентированной на анализ и обработку данных, и дополнить ее своим инновационным, стратегическим мышлением и пониманием потребностей клиентов. Поскольку эта команда отвечала за спецпроекты всей организации, Шэрон часто приходилось сотрудничать с Амандой, вице-президентом по информационным технологиям. За последние два года под руководством Аманды IT-подразделение компании стало гораздо профессиональнее, эффективнее, ответственнее и последовательнее в своем подходе к решению проблем.
Однако когда Шэрон и Аманда начали работать вместе, у них за пару-тройку месяцев застопорилось несколько проектов. И та и другая были этим крайне удручены, поскольку раньше никогда не срывали сроков, к тому же неудачи негативно сказывались как на них двоих, так и на их командах.
Когда Шэрон обратилась ко мне за помощью, я предложила ей пригласить на встречу и Аманду. Как только мы приступили к обсуждению проблемы, сразу стало очевидно, что именно различия в стилях продуктивности и подрывают их сотрудничество. Как визуализатор, Шэрон охотно шла на риск и перемены. В поисках инновационных решений она, не колеблясь, нарушала статус-кво. Аманда же, как приоритетчик, никогда не принимала решений, не располагая достаточным объемом данных. В работе она придавала особое значение четкости и результативности действий. Неудивительно, что сотрудничество у них не ладилось. Шэрон излагала Аманде общую картину, а Аманда неизменно бралась проверять детали, чтобы убедиться в жизнеспособности идеи. Такие проверки отнимали немало времени и энергии, что расстраивало Шэрон. У нее складывалось впечатление, что ценность ее предложений для организации не осознается в полной мере. Аманда же считала, что непроверенные идеи Шэрон только перегружают ее и без того заработавшуюся команду. Шэрон фокусировалась на перспективе, а Аманда — на фактах.
Я предложила Шэрон и Аманде составить перечень сильных сторон своего продуктивного стиля, а также тех качеств коллеги, которые вызывают у них раздражение. Когда мы сравнили списки, у обеих дам начали открываться глаза на подлинные причины возникающих недоразумений. Люди не могут изменить то, чего не осознают. Понимание настоящей природы конфликта Шэрон и Аманды стало их первым шагом на пути к примирению.
Теперь Шэрон всегда включает в презентации, которые готовит для Аманды, данные анализа рисков и сравнительные таблицы цен. Таким образом, ее предложения уже содержат одновременно и ключевые детали проекта, и общую картину, которая так важна для самой Шэрон. Она также следит за тем, чтобы все ее разговоры с Амандой были хорошо структурированы и логичны, и уже отказалась от затеи проводить совместные многочасовые мозговые штурмы.
Обилие полезных данных в презентациях проектов, поступающих от Шэрон, позволило Аманде делегировать их изучение одному из членов своей команды, тем самым высвободив для себя время на осмысление и анализ проектов. Такое использование сильных сторон своего стиля продуктивности дает Аманде возможность выявлять потенциально слабые места и недочеты в планах проектов и своевременно устранять их.
Следующий совместный проект Шэрон и Аманды не только был реализован в срок, но и привлек к себе внимание руководителя компании, который был удивлен столь инновационным и вместе с тем логичным подходом к политике регулирования цен. Отношения Шэрон и Аманды также наладились. Теперь они часто обращаются друг к другу за советом как по профессиональным, так и по личным вопросам. Когда мы знаем стиль продуктивности своего коллеги, нам намного легче понять и принять его.
Как работать с ассистентом. Одному из моих аттестованных тренеров, Гейлу Анджело, как-то довелось работать с топ-менеджером крупной консалтинговой компании, Джоан. Она хотела повысить свою эффективность как руководителя высшего звена. Во время занятий выяснилось, что у Джоан есть большой неиспользованный ресурс — ее секретарь.
По своему основному стилю продуктивности Джоан — организатор. Она энергична и экспрессивна, принимает живое участие в жизни членов своей команды и своих клиентов, и ей нравится погружаться в гущу событий, происходящих на рынке. Ее победы — результат решительности и упорного труда. Она с легкостью переходит с одного вопроса на другой, не слишком беспокоясь о деталях. Несмотря на любовь к перечням, которые Джоан для пущей наглядности ведет с использованием цветной кодировки, у нее все больше нарастало чувство, что она теряет контроль над временем, энергией и в итоге эффективностью.
Изучив стиль работы Джоан, Гейл понял, в чем проблема: Джоан поручает своему секретарю Сьюзен выполнение только элементарных задач — организацию командировок, встреч, ведение графика и оформление расходов, не осознавая, что Сьюзен способна на большее.
По своему ведущему стилю продуктивности Сьюзен — плановик. В отличие от Джоан, она предпочитает получать инструкции в строгой и четкой последовательности. Для нее важно прежде всего то, как будет реализовываться тот или иной проект, а не кто именно вовлечен в него. Сьюзен внимательна и собрана, умеет детально и систематично планировать свое время и предпочитает доводить дела до конца, а не оставлять их в ждущем режиме. Момент вычеркивания очередного пункта из перечня задач доставляет ей огромное удовольствие.
К сожалению, Джоан редко прерывала свою бурную деятельность, чтобы подумать о том, как лучше использовать Сьюзен. Сама же Сьюзен понимала, что ее взаимодействие с Джоан не так эффективно, как могло бы быть, но не знала, как себя вести, чтобы более полноценно помогать Джоан.
Гейл быстро сообразил, что на некоторые занятия с Джоан нужно приглашать и Сьюзен. В его присутствии руководитель и помощница обсудили сходства и различия в своих стилях продуктивности, а также то, как это сказывается на их работе. Эти беседы помогли Джоан и Сьюзен эффективнее использовать сильные стороны своего стиля продуктивности и повысить собственную результативность.
Сегодня, помимо выполнения своих прямых обязанностей, Сьюзен действует также и как посредник между Джоан и ее подчиненными, которые просят включить встречу с ними в ее график. Вместе со своей начальницей Сьюзен разработала стратегию, помогающую Джоан выделять время для обдумывания планов и креативных идей. Теперь Сьюзен отфильтровывает электронные письма, приходящие в адрес Джоан, и маркирует их цветом так, как любит ее босс. Она проводит исследования по тем темам, над которыми работает Джоан или которые входят в ее перечень «Хорошо бы сделать» (в отличие от перечня «Необходимо сделать»). В результате у Джоан появились «дополнительные» три-пять часов в неделю на налаживание связей с нужными людьми, восстановление сил и размышления. Сьюзен же считает, что ее работа стала гораздо интереснее и продуктивнее, и чувствует себя более удовлетворенной — ведь сильные стороны ее стиля продуктивности уже находят применение в проектах, над которыми она трудится, и результат налицо.
Большинство из нас с младых ногтей участвуют в разных командах — начиная с местной детской футбольной секции или скаутского отряда и заканчивая научным кружком или дискуссионной группой в средней школе. Проблемы и разочарования, связанные с отношениями в коллективе, продолжаются и в дальнейшем, во взрослой жизни. Причем тут они могут стать даже глубже, хотя и ставки здесь выше: на данном этапе от ценности вашего вклада в командный труд уже зависит и продвижение по службе, и премия, и положение в организации — коммерческой или политической.
Чтобы гарантировать себе место в высококлассной команде и вносить в ее успех весомый вклад, необходимо в первую очередь понять, в чем именно состоит ваша ценность для коллектива и ценность ваших коллег.
В следующий раз, планируя сменить работу или получить повышение по службе, прежде чем присоединиться к новой команде, задайте себе приведенные ниже вопросы:
Часть ответов на эти вопросы можно найти при изучении особенностей различных стилей продуктивности и того вклада, который каждый из них способен привнести в командную работу. Посмотрите следующую врезку и подумайте над представленной в ней информацией в свете вашего личного опыта коллективного труда. Какой тип вклада вы чаще всего вносите в работу команды, к которой принадлежите? Когда вы были частью действительно успешной команды, какую именно роль вы в ней играли? Большинство людей постоянно следуют однажды принятой модели поведения, которая и определяет качество их участия в командной работе. Очень важно осознать, какова ваша модель поведения.
Действуйте проще:
ВКЛАД В КОМАНДНУЮ РАБОТУ ЛЮДЕЙ С РАЗЛИЧНЫМ СТИЛЕМ ПРОДУКТИВНОСТИ
Если вы приоритетчик
Ваш вклад в работу команды может включать:
Если вы плановик
Ваш вклад в работу команды может включать:
Если вы организатор
Ваш вклад в работу команды может включать:
Если вы визуализатор
Ваш вклад в работу команды может включать:
Когда вы понимаете, в чем именно состоят сильные стороны различных стилей продуктивности и как они могут обогатить работу команды, вы способны гораздо точнее определить, что именно можете ей предложить. А если вы наделены полномочиями нанимать или формировать команду, то знания о разнообразии качеств, необходимых для создания успешного коллектива, помогут вам найти подходящих по типу людей, которые будут эффективно дополнять и поддерживать друг друга.
Однажды меня пригласили в одну крупную международную фармацевтическую компанию, чтобы я посодействовала в осуществлении революционных перемен в их культуре проведения собраний. Но прежде чем приступить к делу, мне предстояло помочь группе медиков и ученых, которые должны были возглавить процесс, стать высокоэффективной командой.
Большинство членов группы оказались приоритетчиками и плановиками, и их сильные качества существенно способствовали развитию проекта на ранних стадиях. Цель перемен звучала четко и однозначно: проводить собрания реже, но результативнее. План достижения цели был достаточно подробен, хорошо структурирован и логичен.
Небольшой анализ показал, в чем корень проблемы. Дело в том, что основной голос в группе имело большинство, а оно состояло из приоритетчиков и плановиков, недостаточно ценивших существенный вклад организаторов и визуализаторов. Хотя без помощи последних коммуникация нового видения, процесс убеждения сотрудников компании отказаться от укоренившихся привычек и отважиться на риск, то есть на свершение столь желанной «культурной» революции в проведении совещаний, скорее всего, потерпели бы крах.
Поэтому я предложила всем членам команды оценить вклад каждого ее члена в общее дело. Я попросила их разделиться на четыре мини-группы на основе стиля продуктивности и обсудить, в чем состоит их вклад в деятельность команды. Каждая группа описала свою форму участия в коллективном труде и составила перечень своих достижений, после чего повесила отчет на стене.
Затем я предложила всем членам команды отправиться со мной на «прогулку» и провести анализ значимости вклада всех стилей. Мы в буквальном смысле слова обошли все вывешенные схемы и возле каждой я спрашивала: «Что произойдет, если мы не отдадим должное вкладу этого стиля продуктивности и не используем его сильные стороны при реализации проекта?». Так мало-помалу члены команды начали осознавать то, чего раньше не понимали: у каждого стиля продуктивности есть свои несомненные достоинства, без которых не сложился бы общий результат.
После этого команда сплотилась и успешно реализовала революционную программу в области культуры проведения собраний, которая привела к экономии 13 000 часов, просиживаемых прежде на совещаниях. И все благодаря использованию сильных сторон каждого члена коллектива.
В XXI веке перемены — неотъемлемая часть жизни. (Только подумайте, сколько раз за последние шесть месяцев вы обновляли приложения в своем смартфоне!) Перемены лежат также в основе наставничества — мощного инструмента в руках руководителя, помогающего достойно реагировать на динамичные изменения в мире, в котором мы живем.
Я определяю наставничество как активный, ориентированный на достижение практических целей процесс направляемого совершенствования профессиональных навыков, самопознания и изменения поведения. Как человек с многолетним опытом проведения тренингов (а также неоднократно испытавший на себе пользу от помощи талантливых наставников в самых разных сферах деятельности), я убедилась в том, что наставничество — мощный инструмент повышения продуктивности и эффективности.
Каждый раз, когда у вас возникает желание улучшить результаты деятельности своей команды или отдельного ее члена, перед вами открывается шанс стать наставником — независимо от того, кто объект наставничества: коллега, одноклассник, товарищ по волонтерской организации или ваш собственный ребенок. Чтобы максимально увеличить позитивный результат, необходимо учитывать особенности стиля продуктивности вашего подшефного. В том числе стоит активнее использовать слова и фразы, которые с наибольшей вероятностью вдохновят его, а также избегать высказываний, способных подорвать его мотивацию. Кое-какие конкретные предложения вы найдете ниже.
Действуйте проще:
ОСОБЕННОСТИ НАСТАВНИЧЕСТВА ПРИ РАБОТЕ С ЛЮДЬМИ С РАЗЛИЧНЫМ СТИЛЕМ ПРОДУКТИВНОСТИ: СЛОВА И ФРАЗЫ, КОТОРЫЕ ИХ ВДОХНОВЛЯЮТ ИЛИ ДЕМОТИВИРУЮТ
Если вы — наставник приоритетчика
Вы можете вдохновить его, используя такие слова и фразы:
Вы можете его демотивировать, если будете употреблять следующие слова и фразы:
Если вы — наставник плановика
Вы можете вдохновить его, используя такие слова и фразы:
Вы можете его демотивировать, если будете употреблять следующие слова и фразы:
Если вы — наставник организатора
Вы можете вдохновить его, используя такие слова и фразы:
Вы можете его демотивировать, если будете употреблять следующие слова и фразы:
Если вы — наставник визуализатора
Вы можете вдохновить его, используя такие слова и фразы:
Вы можете его демотивировать, если будете употреблять следующие слова и фразы:
Как отличить выдающегося наставника от посредственного? По качеству задаваемых им вопросов. Когда будете выступать наставником для своего товарища по команде, коллеги или члена семьи, не забывайте задавать ему вопросы, соответствующие его стилю продуктивности. Ниже приводится несколько серий вопросов, которые вам стоит затронуть в разговоре с вашим подопечным.
Действуйте проще:
ВОПРОСЫ ДЛЯ ТРЕНИНГА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТИЛЯ ПРОДУКТИВНОСТИ НАСТАВЛЯЕМОГО
Если вы — наставник приоритетчика
Попробуйте использовать вопросы следующего типа:
Если вы — наставник плановика
Попробуйте использовать вопросы следующего типа:
Если вы — наставник организатора
Попробуйте использовать вопросы следующего типа:
Если вы — наставник визуализатора
Попробуйте использовать вопросы следующего типа:
Возможно, у вас иногда возникает желание, чтобы все, с кем вы работаете, отдавали предпочтение тому же стилю продуктивности, что и вы. Насколько бы тогда все упростилось: не надо было бы прилагать лишних усилий, кому-то что-то объяснять, растолковывать и переводить идеи с одного языка на другой!
Остерегайтесь подобных желаний! Как вы уже убедились, прочитав эту главу, у каждого стиля продуктивности есть свои «слепые зоны» и свои уникальные сильные стороны. Команда, составленная из людей одного стиля, с гораздо большей долей вероятности столкнется с такими непредвиденными трудностями, которые способны погубить проект, причем незамеченными из-за совпадения «слепых зон».
Вот почему многообразие — не только гендерное, расовое или этническое, но и стилей продуктивности — так важно для организаций. Оно — ценнейший ресурс.
Войти с помощью соц. сетей: