ГЛАВА 7

Думайте неформально

Через пять минут после того, как мы покинули Apple и в арендованной компанией машине ехали в аэропорт Сан-Хосе, чтобы вернуться в Лос-Анджелес, зазвонил мой телефон. Это был Стив.

— Слушай, я не знаю, что это за парень и почему ты притащил его ко мне, но за все, что он там сделал, я не заплачу ни цента, — сказал Стив. — И я больше никогда не хочу видеть его в Apple.

В бизнесе это называется «плохая встреча». А на подготовку к ней у агентства ушло две недели.

Виновником был специалист по планированию. Назову его условно Хэнком, чтобы не навредить его карьере. В рекламном агентстве специалист по планированию — человек, который представляет точку зрения покупателей, которая может противоречить точке зрения агентства или самого клиента. Он, как предполагается, изучает образ мыслей покупателей, чтобы знать, какого рода реклама склонит их к покупке.

Предполагается также, что специалист по планированию преобразовывает полученную информацию в удобоваримую форму, руковод­ствуясь которой креативная команда создаст наиболее эффективные работы. Такой специалист необходим и для разработки маркетинговой стратегии, лежащей в основе любой творческой деятельности.

Хэнк пришел к нам недавно. До этого работал в одном из самых сильных креативных агентств страны над рекламой для клиента, завоевавшего в своей области культовый статус. Он был умным парнем, аура предыдущей деятельности витала в его резюме, и Хэнка приняли с распростертыми объятиями.

Решили, что он опробует себя в деле, занявшись «аудитом бренда» для Apple. Оценит распространение бренда Apple среди разных демографических и этнических групп. Наградой за его труды была возможность представить результаты лично Стиву Джобсу.

Хэнк на две недели ушел в работу с головой, твердо решив сделать все, чтобы поразить Стива. И с нетерпением ждал встречи.

Будь осторожен в своих желаниях, Хэнк.

За неделю до нашей поездки в Apple он спросил, не взгляну ли я на его презентацию. Дескать, я могу подсказать, на что и как Стив среагирует. В тот день я был перегружен, и мы перенесли это на завтра. К сожалению, наши рабочие графики так и не пересеклись. Мы разминулись с ним и на следующий день, и так день за днем, пока, не приходя в сознание, не обнаружили, что уже летим в Apple. А я так и не видел его презентации. Однако с ним работал Ли Клоу, поэтому причин для беспокойства не было. Значит, мне вместе со Стивом оставалось только порадоваться за Хэнка во время представления работы.

Мы зашли в зал заседаний за пятнадцать минут до начала. Хэнк притащил одну из неудобных здоровенных папок, немедленно начал­ извлекать из нее материалы и раскладывать. Это стало первым тревожным сигналом.

Он достал из папки огромный график. Далее шла таблица с бесконечными номерами и фотографиями участников исследования. В общем, вся та ерунда, какой занимаются в больших компаниях. Я горько пожалел, что мы с Хэнком так и не встретились в течение недели. Его презентация начинала выглядеть все более и более рискованной. Похоже, он неотвратимо двигался в сторону смертельной ловушки.

Хэнк опустошил папку, прикрепил на стену четыре больших куска пенопласта и встал рядом, приготовившись к выполнению заключительных упражнений своей умственной гимнастики. Я хотел его как-то предупредить, но понял, что уже поздно. Поэтому я поступил так, как поступил бы на моем месте любой отважный парень из рекламного мира: побеспокоился, чтобы самому оказаться как можно дальше от линии огня.

Когда появился Стив, Ли представил ему нового члена нашей команды. Вкратце описал послужной список и рассказал, что Хэнк работал над аудитом бренда Apple — то есть тем, чего никогда раньше мы не делали, но чем, возможно, следовало бы заниматься. Стив кивнул, похоже, скорее из вежливости, чем из заинтересованности.

Кресло Стива стояло спиной к стене, на которой Хэнк развесил свои графики и фотографии. Стив наполовину повернулся, чтобы видеть все шоу. Вначале он был полон внимания, однако с каждой минутой все глубже откидывался в кресле. Очевидно, становилось скучно. Если бы не Ли, считавший эту идею хорошей, Стив, скорее всего, вел бы себя не так вежливо.

Возможно, уважение к Ли и останавливало его от того, чтобы немедленно прекратить презентацию, но удержать от критических замечаний не могло. Уже через несколько минут он начал закидывать докладчика вопросами. Чем яснее становилось, что Стиву все не нравится, тем сильнее нервничал Хэнк.

Еще несколько минут Хэнк знакомил Стива с результатами исследования, которое он проводил среди разных демографических групп в разных городах. «Мы даже приехали в гетто Гарлема и спрашивали там детей на баскетбольных площадках, что они думают об Apple»…

Стив прервал его: «Зачем вы их спрашивали — у них же нет денег­!»

Не то чтобы Стив был таким бессердечным, просто его все сильнее и сильнее раздражала бесполезность происходящего. Хэнк замешкался с ответом, и Стив тяжело откинулся на спинку кресла, которая находилась уже в полулежачем положении. Он подпер голову ладонью и глядел на презентацию сквозь прикрывающие глаза пальцы. Казалось, теперь он просто испытывает отвращение.

Ли понял, что настала пора действовать, иначе его умный молодой планировщик получит тяжелые психологические раны.

Прервав Хэнка, Ли сказал Стиву, что хотел поделиться с ним результатами исследования, поскольку таким образом мы точно сможем понять, что сегодня представляет собой бренд Apple, и это важно, чтобы четче формулировать рекламные послания. Стив слушал, но было видно, что он не согласен ни с единым словом и раздражен тратой времени. Он смотрел на Ли, и на его лице читалось: «Не понимаю и понимать не хочу». Затем глубоко вздохнул: «Ладно, давайте посмотрим на рекламу».

Хэнк не закончил своей презентации — ее закончил Стив. С этого момента Хэнк будто перестал существовать. Было абсолютно понятно, что карьера Хэнка в качестве партнера Стива по исследованиям­ только что началась и только что закончилась — и это всего за двадцать минут­.

Для нашего агентства это было сродни черной метке. Мы по­зволили себе попасть в ловушку действий, сходных с действиями типичных рекламных агентств, которые не нравились Стиву категорически. С его точки зрения, такие презентации — блестящие побрякушки фирм, больше обеспокоенных стилем, чем смыслом.

Стива бесило, если ему показывали в двадцати слайдах то, о чем можно сказать три фразы. Он ценил свое время, гладким презентациям предпочитал прямой разговор и неприлизанный смысл. Гладкая презентация приводила его к мысли, что у вас есть лишь несколько незначительных фактов, которые вы пытаетесь раздуть. То есть тратите драгоценное время на то, чтобы обернуть свою идею в блестящую упаковку, а не на то, чтобы обдумать ее суть.

Стив прекрасно себя чувствовал за столом или у офисной доски, где происходил честный обмен идеями. Он сопротивлялся всему, что делало отношения участников обсуждения формальными. Это был бы верный признак того, что Apple начинает вести себя как типичная крупная корпорация. Ему нравилось все неформальное, атмосфера, в которой он при желании мог спокойно положить на стол босые ноги. Что иногда он и делал.

Презентации без трепетного к ним отношения

Большинство бизнес-проектов начинаются с информационных встреч того или иного рода. Всем нам доводилось присутствовать на них. Одни официозны, чопорны, скучны. Другие легки для восприятия, интересны. Сложность обладает отличной способностью превращать инструктаж в своего рода пытку. Простота, наоборот, делает происходящее абсолютно понятным и помогает участникам осознать их задачи.

За годы своего разнопланового союза с Apple я присутствовал более чем на двадцати совещаниях, где представляли новый продукт. Некоторые проводились руководителями по выпуску новых устройств — специально для команды, которая должна работать над упаковкой, над страничкой на сайте.

Эти презентации были коротки и интерактивны. Маркетинговые исследования и сложные перечни характеристик товара отсутствовали. Маленькие группы, состоящие из умных людей, встречались в неформальной обстановке. Менеджеры по изделиям приходили, чтобы ответить на наши вопросы. Мы покидали такие совещания, точно зная, каково место продукта в этом мире и получив стимулы к предстоящей работе до седьмого пота.

Ознакомление агентства с новым продуктом часто проводил сам Стив Джобс в ходе еженедельных встреч. Зная о его ненависти к формальностям, вам интересно будет узнать, как он проводил презентации.

На них не было никаких слайд-шоу, рекламных сувениров, формальных планов. Шел просто разговор. Иногда представляемое устройство находилось в конференц-зале, иногда — нет. Стив делился с нами своим мнением: для чего оно сделано и существует, как работает, и что выделяет его на фоне других подобных. При необходимости он на доске иллюстрировал свою точку зрения. В сущности, действия Стива напоминали его собственное слайд-шоу. Не было более эффективного способа понять философию, стоящую за производством, чем из уст CEO.

Как только мы усваивали саму суть нового продукта, выбор наилучшего способа представить его миру отдавался на усмотрение агентства. Доверие, которое оказывал нам Стив, побуждало к дейст­вию. Он нанял нас, потому что мы умны, он ждал от нас, что мы будем доказывать это снова и снова. Иначе, если бы ему постоянно приходилось нам помогать, он бы нас не держал.

Теперь сравним такой подход с информационными встречами, принятыми в других корпорациях. Почти везде, чем важнее проект, тем пышнее, формальнее обставлялась его презентация. В Dell, Intel и IBM ознакомление с проектом превращалось в суперпрезентацию, в ходе которой зачастую координировались усилия нескольких агентств. Нередко подобные встречи проводились в помещениях, напоминавших большую аудиторию. Когда я застреваю на многолюдном совещании, где нет ничего, что цепляет мое внимание, я ловлю себя на том, что подсчитываю участников — чтобы скрасить скуку. Рекорд — тридцать два человека, группа Dell. Встреча проходила летом — шел инструктаж различных групп по поводу рождественской компании. Совещание заняло весь день.

Побуждения Dell были самыми благими, только пользы от той встречи никакой. Зато потеряно время тридцати двух человек, многим из которых пришлось добираться на собрание издалека. Да, еще решили организовать несколько фокус-групп на Среднем Западе, что заставило людей ездить еще дальше. В итоге, при том масштабе заседания, Dell решила не делать ничего — только запустить старую рекламу, расцвеченную рождественской символикой. Стоимость проведения мероприятия и последующей организации фокус-групп, включая авиаперелеты и аренду гостиниц, была огромной.

За все годы сотрудничества с Apple — как в агентстве, так и в качестве консультанта — я ни разу не участвовал в таких формальных и многолюдных встречах. Есть что-то у Dell в крови, что требует подобных вещей. И что-то в ДНК Apple, что их запрещает.

Покидая масштабное совещание, вы нагружены кипой распечаток, описывающих ту или иную характеристику продукта. Когда выходите с презентации Apple, возможно, у вас окажется документ в одну-две страницы. Простота любит доносить свою точку зрения быстро.

Лишь немногие, поприсутствовав на чрезмерно раздутой, сложной для понимания презентации, возвращаются к себе в офис с желанием свернуть горы. Большинство предпочитает отправиться в ближайший бар. Такие встречи — не лучший способ вдохновить людей на великое. Они проводятся для галочки, для того, чтобы убедиться — на стол выложены все факты до последнего. Они проводятся для тех, кто их организует, а не для тех, кто в них участвует.

У меня не было мысли выделить в этой главе именно Dell. Подобные вещи постоянно происходят внутри многих крупных компаний, о чем вы, вполне вероятно, хорошо знаете. Когда вы работаете в большой, неповоротливой команде, то ощущаете себя винтиком огромного механизма. Презентации для партнеров здесь проходят по установленному когда-то шаблону. Раньше были получены приемлемые результаты — значит так и надо всегда.

Шаблоны сами по себе не являются злом. Разница в том, что Apple пользуется шаблонами, основанными на принципах Простоты. Проста сама идея. Она заключается в том, чтобы дать маленьким группам, состоящим из умных людей, всю информацию, необходимую для успешной работы.

Гибель от формальности

Когда Стив Джобс выходил на сцену, он приковывал к себе внимание всего мира. Потом вы читали об этом на протяжении нескольких недель. Неудивительно, что стиль его презентаций становится темой статей и даже книг. Однако, поскольку далеко не всем доводится выступать, как Стиву — на сцене, перед камерами, перед аудиторией в пять тысяч человек или более, — подумаем о другом. Оказались бы вы способны провести презентацию для Стива Джобса? Что, если бы человек уровня Стива согласился выделить из своего расписания немного драгоценного времени, чтобы вы представили ему свою идею? Как бы вы воспользовались этим временем?

Стив не отличался терпением. И был суперкритичен, стал бы прерывать вас сразу. Если вы сумели бы провести успешную презентацию для Стива, то сумели бы сделать это для кого угодно.

Принцип номер один: уважительно относиться ко времени Стива. У того, кто руководит крупной корпорацией, времени никогда не бывает много. У того, кто руководит двумя крупными компаниями (как Стив в свое время), его еще меньше. Но это нам только на руку, поскольку Простота обретает свою силу в краткости. Простота — в прямых заявлениях, а не в блужданиях по запутанным логическим построениям.

Когда-то давно, еще в эпоху NeXT, я получил урок презентации от Стива. Он противоречил всему, чему учили меня мастера рекламного дела. С того момента я переменил свои взгляды, переменил манеру своих презентаций для любых клиентов, которые оказывались достаточно безрассудны, чтобы пригласить меня в проект.

Команда агентства прилетела на встречу со Стивом, чтобы поделиться с ним идеями по поводу серии реклам для газет (думаю, вы еще помните, что такое газеты). Как обычно, до появления Стива в конференц-зале у нас было несколько минут. Вот тогда-то я и занялся «сервировкой» своего доклада. Из нашей огромной путевой папки извлек три образца подготовленной рекламы, каждый из которых крепился на большом листе черного картона, что создавало красивый эффект рамки. В соответствии с традициями положил материал лицевой стороной вниз. Я представлял себе все так: мы будем общаться, в нужный момент очередь дойдет до меня, и тогда я и начну показывать рекламные образцы, переворачивая их один за другим.

Точно вовремя вошел Стив, занял место напротив трех образцов. Хоть я был новичком, но уже начинал чувствовать себя в своей роли достаточно комфортно. Стив воодушевлял и агентство, и меня лично. Впереди у нас работы много, но вдохновляющей, интересной.

Первым выступил руководитель группы по работе с клиентами. Затем пришла моя очередь. Я завел монолог, который прокручивал в голове последние двадцать четыре часа. Сначала планировал вкратце коснуться стратегии, чтобы Стив мог оценить: каждая из предложенных реклам несколько иначе раскрывает тему. Я был горд своей работой и очень хотел поделиться ее результатами.

Мне удалось закончить лишь три предложения — на меня налетел Стив. В мгновенье ока его заинтересованность сменилась раздражением.

— Просто покажи рекламу, — сказал он. — Ты собираешься тут объяснять мне что-то, когда я утром читал Wall Street Journal?

Он дотянулся до рекламы и перевернул образцы лицевой стороной вверх. Некоторое время рассматривал, вникая в содержание.

Стив прекрасно знал, над чем мы работаем. Он знал, чего хотел от рекламы, каких целей она должна достигать. Возможно, нам вообще не нужно было говорить ни слова, а просто показать образцы, после чего мы могли бы спокойно обсуждать, какой из них лучше и почему.

Чего Стиву действительно тогда не требовалось, так это формальной презентации. По сути, своим поведением он говорил нам: «Пожалуйста­, перестаньте вести себя как парни из агентства и просто поговорите со мной».

Простота торопит. Она хочет сразу переходить к сути и концентрировать внимание на важных вещах. Без обид, в этом нет никакого неуважения ни к вам, ни ко времени, потраченному вами на подготовку убедительных речей. Просто то, что вы собираетесь сказать, по большей части совершенно излишне. Многие считают, что, увеличивая количество используемых слов, они покажут, насколько умны, хотя в реальности почти всегда получается наоборот. Тот, кто лаконичен, тот и производит на ценящего свое время руководителя впечатление человека умного, стоящего.

С точки зрения Стива, начало нашей презентации было как раз дурным примером встречи представителей крупных компаний с представителями крупных агентств. Вся подготовительная часть воспринималась им как своего рода манипуляция. Стив хотел оценивать наши идеи по их достоинствам, а не исходя из наших предпосылок. Чем формальнее проходил разговор, тем настороженнее становился Стив.

Существует тонкая грань между ситуацией, когда вы подводите клиента к определенному выводу, и ситуацией, когда вы держите его за идиота. Возможно, резкая реакция Стива объяснялась отчасти и этим. Лучший подход к Стиву был — выложить все факты на стол и начать обсуждение. Тогда и наставало для вас время высказать свою точку зрения и вывод, в котором вы убеждены.

Формальные презентации выстраивают барьеры разными способами. Хотя бы тем, что их стандартное окончание «есть вопросы?» не подразумевает дальнейшего общения. В конце концов, многое в бизнесе зависит от отношений. Менее формальные презентации с честным обсуждением — путь укрепить отношения между партнерами. И добиться лучших результатов.

Неформальность поведения Стива в конференц-зале основывалась на том, что он в основном считал презентации разновидностью мозговых штурмов. Даже если вы приносили на рассмотрение полностью завершенную работу, она должна быть проанализирована и обсуждена. Исключение — презентации самого Стива, когда он перед большой аудиторией представлял новое изделие.

Большие презентации от Apple всегда были тщательно отрежиссированы и отрепетированы до наносекунды. Имелся запасной план на любой случай, если что-нибудь пойдет не так. Но даже на столь идеально спланированных театрализованных шоу был заметен нефор­мальный стиль Стива.

Если вы просмотрите слайд-шоу, которым сопровождал выступление Стив, без его личных комментариев, то удивитесь чрезвычайной простоте. Подбор слайдов до неприличия прямолинеен. Как и у всех в таких случаях, цель Стива — подвести аудиторию к нужному выводу, и делал он это самым что ни на есть незамысловатым способом. В действительности он следовал классическому сценарию презентаций: обозначить повестку, выложить факты, касающиеся отдельного пункта, подвести его итог, затем переходить к следующему. В конце шоу он сводил воедино наиболее яркие моменты. Если хотел привлечь к какой-либо мысли особое внимание, он повторял ее. Снова и снова.

Представления своих великих детищ Стив тщательно редактировал и упорно репетировал день за днем и неделю за неделей, чтобы быть уверенным: мир увидит то, что хочет он. В этом плане презентации можно считать формальными. Тем не менее Стив не был докладчиком в традиционном представлении. Он не стал бы стоять прямо, говорить медленно, излагать свои мысли так, будто только что закончил курс по презентациям. Он говорил как страстный двадцатилетний юноша, обладающий мудростью пятидесятилетнего человека. Контакт между Стивом и аудиторией возникал потому, что, несмотря на все репетиции (может, и благодаря им), его воспринимали как своего парня из переговорной, а не как CEO на сцене.

Тем же самым Стивом он был, когда общался со своими сотрудниками и партнерами. Я никогда не слышал, чтобы он просил агентство провести формальную презентацию — он просил нас придумывать самые лучшие идеи.