Не менее важным, чем необходимость распространить ясность, является факт, что руководители здоровой организации не всегда могут быть рядом, чтобы напомнить сотрудникам о задачах компании, ее ценностях и так далее. Чтобы убедиться, что ответы на шесть ключевых вопросов вплетены в ткань организации, лидеры должны сделать все возможное для усиления ясности ответов, в том числе структурного усиления. Для этого необходимо быть уверенным, что каждый человек, каждый процесс, в который вовлечены люди, от найма и управления персоналом до профессиональной подготовки и выплаты компенсаций, направлен на подкрепление ответов на ключевые вопросы. При этом задача в том, чтобы добиться нужного результата без чрезмерного разрастания структуры. Или, как кто-то однажды сказал мне: «Организация должна заниматься институционализацией своей культуры, но не бюрократизацией ее». Существует хрупкий, но очень важный баланс между слишком большой и слишком маленькой структурой, и лицами, ответственными за поддержание баланса, являются руководители организации.

К сожалению, руководители слишком часто отказываются активно участвовать в разработке кадровых систем. Вместо этого они передают свою ответственность за эту сферу другим сотрудникам, как правило, кадровикам или юристам. Меня поражает тот факт, что, поступая таким образом, они потом жалуются на засилье бюрократии.

Обвинять кадровую или юридическую службу несправедливо и не полезно. Данная проблема может быть решена только за счет активного участия команды руководителей в разработке кадровых систем, которые отражают и усиливают уникальность культуры и деятельности организации. Они должны гарантировать взаимное соответствие процессов найма сотрудников, управления эффективностью, программ повышения квалификации и системы вознаграждений и компенсаций. И единственный способ этого достичь — разрабатывать процессы и системы, согласуясь с ответами на шесть ключевых вопросов.

Уникальность

Многие благодушно настроенные лидеры утверждают: HR-специалисты имеют больше знаний и опыта в создании кадровых систем, нежели члены команды руководителей, и потому именно они должны за это отвечать. Это отчасти правда, но от сотрудников кадровой службы нельзя ожидать, что они возьмут на себя и ту роль, которую в отношении кадровых вопросов должны выполнять руководители.

Не поймите меня превратно. Специалисты кадровой и юридической служб играют важную роль в создании кадровых систем и управлении ими. Но изначальные параметры системы должны задаваться в первую очередь теми, кто определяет направление движения организации и имеет достаточно полномочий, чтобы защитить кадровую систему от бюрократии, способной создавать административные препоны для полезных начинаний. Когда члены команды руководителей отказываются принять на себя такого рода ответственность, они часто получают более формальную и оторванную от потребностей организации систему работы с кадрами, чем хотелось бы.

Некоторые руководители, впрочем, считают это допустимым во имя экономии и стандартизации, полагая: если некая система оценки производительности труда или система компенсационных выплат «достаточно хороша для General Electric или PepsiCo, то она подойдет и для нас». Но тут есть одна проблема: такие руководители не подходят для GE или Pepsi (те, кто действительно работает в названных компаниях, могут игнорировать мои слова).

Факт, что лучшими кадровыми системами часто оказываются самые простые. Их основная цель — не избежать судебных исков или не подражать другим компаниям, а сосредоточить внимание руководителей и сотрудников на том, что организация считает действительно важным. Вот почему одностраничный производственный отчет, к подготовке которого руководитель отнесся со всей серьезностью, всегда лучше, чем семь страниц научного текста, составленного психологом из Национального института кадровой трансформации и бюрократизации (на самом деле такой организации не существует).

Данный вывод невозможно переоценить. Кадровые системы — инструменты усиления ясности. Они обеспечивают организации необходимыми структурами для объединения производственной деятельности, культуры и менеджмента, и эта связка должна работать без непосредственного вмешательства со стороны руководства. А поскольку каждая компания имеет отличительные особенности, не существует никаких подходящих для любой организации систем, которые можно было бы просто скачать в готовом виде из интернета.

Давайте бегло рассмотрим наиболее важные из систем по работе с кадрами, в которых нуждается любая организация, расположив их в соответствии с логикой жизненного цикла сотрудника.

Подбор и наем персонала

Привлечение в организацию нужных людей и избавление от ненужных не менее важная часть работы, чем любая другая, требующая контроля со стороны руководства. Хотя немногие руководители возьмутся оспаривать это заявление, столь же мало организаций уделяют этой работе должное внимание. Это происходит по целому ряду причин.

Так, руководителям компаний зачастую трудно определить, каких людей считать нужными, а каких — нет. У них не сформирован осмысленный набор поведенческих характеристик, который можно было бы использовать для оценки кандидатов на вакантные места. Я уже обращался к этой теме, когда речь шла об основных ценностях, но это стоит повторить. Наем сотрудников без наличия четких и строгих критериев культурного соответствия значительно снижает потенциал достижения успеха в любой организации. И даже в организациях, в которых сформирован набор подходящих поведенческих характеристик, существует множество других проблем, препятствующих успешному прохождению процесса найма.

Несмотря на все разговоры о необходимости найма с учетом соответствия поведенческих характеристик, когда дело доходит до собеседования и отбора, слишком сильный акцент все еще делается на технических навыках и опыте кандидата. И это происходит на всех уровнях. На практике большинство руководителей оказываются очарованы познаниями и послужным списком кандидата и позволяют этим вещам затмить более важные поведенческие особенности. Они, похоже, не верят, что человека можно научить мастерству, но не отношению к другим людям.

Даже в организациях, где основные ценности определены и все считают, что эти моменты должны затмевать все остальное, руководители иногда теряются, когда дело доходит до обеспечения соответствия культуры. Причина — отсутствие правильно выстроенного алгоритма приема на работу. Я обнаружил, что большинство компаний можно отнести к одной из двух категорий, находящихся на противоположных полюсах шкалы, характеризующей степень систематизации процесса приема на работу.

Интуиция против системного подхода

Многие руководители, особенно те, которые управляют небольшими организациями, считают: у них имеются приобретенные естественным образом навыки, позволяющие выбирать правильных людей из числа кандидатов без проведения каких-либо формальных процедур. Они опираются на свой опыт, вспоминают удачные случаи, когда удалось нанять хороших работников, и на этом основании полагают, будто способны оценить потенциал кандидата, что называется, «на глазок». При этом они, похоже, блокируют воспоминания о неудачных кадровых решениях или находят им оправдание, указывая на изначально скрытые поведенческие особенности людей, которых впоследствии пришлось уволить. В любом случае такие руководители будут упорствовать в убеждении, что они знают, как отличить нужного кандидата, и поэтому могут вести прием сотрудников на работу без использования серьезных системных подходов.

Применяющиеся в организациях, управляемых такими лидерами, процедуры скрининга, интервью и оценки кандидатов лидеров, как правило, не слишком формализованы. Резюме претендентов на вакантные места могут быть тщательно изучены до приглашения кандидата на интервью, но само по себе интервью часто оказывается не структурированным и не распланированным. Подготовка минимальная, если вообще проводится, не применяется никакой реальной стратегии для выявления критических признаков, которые позволяли бы определить, что кандидатура является подходящей.

Страшно подумать, что самое важное решение, которое может принять руководитель, — выбор того, кто должен стать частью организации, — зачастую основывается на столь поверхностном подходе. На мой взгляд, одна из причин продолжающейся безалаберности в том, что плохое кадровое решение и момент, когда это решение выливается в заметную всем проблему, значительно разнесены во времени. Почему-то руководители не в состоянии установить причинно-следственную связь между первоначально допущенной ошибкой, выразившейся в отсутствии строго систематизированной процедуры интервьюирования и в ухудшении качества найма, и последующим результатом. Я не раз убеждался в этом, наблюдая, как слишком многие руководители, даже признав допущенные кадровые ошибки, были не в состоянии изменить свой подход.

С другой стороны, не удается получить заметно лучшие результаты и при более редко наблюдаемом положении дел. Я имею в виду случай, когда организация перегружает процесс найма слишком большим количеством форм, согласований и иных бюрократических процедур, принижая роль личного восприятия при выборе подходящих кандидатур. Такой подход чаще встречается в крупных организациях, где делается чрезмерный акцент на административные процессы, препятствующие возможности или желанию менеджеров по найму использовать в работе здравый смысл и рассудительность. Часто это вызвано благими намерениями кадровой или юридической службы, диктующей правила проведения отбора кандидатов.

Как и все эксперты, специализирующиеся в определенной области, сотрудники кадровых служб часто пытаются применять наиболее изощренные, соответствующие самым последним веяниям науки процедуры. Это, в свою очередь, приводит к использованию слишком сложного или академического подхода к найму. Может, тут теоретически имеется смысл, но на практике, да еще в больших масштабах, менеджеров довольно трудно научить придерживаться таких процедур. Сотрудники юридических служб, как правило, по понятным причинам сосредоточены на том, чтобы не допустить судебных исков, которые могут возникнуть по результатам собеседования или позже, в случае увольнения работника. Таким образом, их основные усилия направлены на устранение субъективности, часто стоящей за личным восприятием кандидатуры, путем все большей и большей формализации кадровых процедур. В обоих случаях бюрократизация затмевает истинную цель любой эффективной системы найма: найти людей, соответствующих культуре организации и имеющих шансы достичь успеха.

Наилучший подход к найму состоит в том, чтобы формализовать его ровно настолько, насколько требуется для обеспечения последовательности и приверженности основным ценностям компании — и не более того. Именно так. Я считаю, что на практике чуть менее формальный подход лучше, чем более формальный. Мое мнение основывается на том, что более структурированный подход почти всегда препятствует способности человека опираться на здравый смысл, к тому же добавлять формальные требования всегда проще, чем устранять из уже усложненного процесса.

Как должен выглядеть сбалансированный подход? Во-первых, описание процесса вместе с методикой применения, вероятно, должно умещаться на одном листе при двусторонней печати. При этом на одной стороне листа должно содержаться описание процедуры наряду с указанием основных критериев соответствия ценностям организации и поведенческих характеристик, позволяющих оценить, насколько тот или иной кандидат подходит для организации. Это обеспечивает интервьюеров и менеджеров по найму перечнем качеств, на которые они должны обратить внимание и которые должны быть подтверждены или опровергнуты в процессе интервью и отбора кандидатов. Другая сторона этого же листа используется для заметок о кандидате во время интервью.

Во-вторых, все это должно согласовываться между подразделениями внутри организации. Конечно, инженеры, маркетологи и продавцы предъявляют различные профессиональные требования к кандидатам на вакантные места в своих областях, и в связи с этим может понадобиться еще одна или две страницы для описания уникальных критериев при отборе кандидатов. Но когда речь идет об общем соответствии культуре организации — что на сегодняшний день, с точки зрения всех руководителей, является наиболее приоритетным критерием при найме новых сотрудников, — необходимо, чтобы процедура проверки соответствия была простой, последовательной и единой для всех подразделений.

Интервью

После того как критерии оценки, формуляры и прочий инструментарий подготовлены, процесс должен быть внедрен в практику. И опять же, он должен иметь определенную структуру для поддержания единообразия, но, что важнее, быть простым и гибким.

Когда дело доходит до практического интервьюирования, многие руководители совершают те же ошибки, что и сорок лет назад. Во-первых, в то время, пока они задают вопросы по поводу резюме, кандидат сидит от них по другую сторону стола. Во-вторых, они не согласуют свои действия с другими интервьюерами и в результате задают одни и те же вопросы. В-третьих, они не расспрашивают других интервьюеров о кандидате достаточно подробно, довольствуясь вместо этого расплывчатыми формулировками или даже жестами: большой палец вверх или большой палец вниз.

Поскольку цель интервью в том, чтобы смоделировать такую ситуацию, в которой можно было бы получить наиболее точное представление о кандидате и его поведении, мне кажется, что лучшей идеей является проведение интервью вне стен офиса, в более естественной и непринужденной обстановке. Черт возьми, даже совместная прогулка на свежем воздухе или поход по магазинам предпочтительнее, чем сидение за письменным столом. Главное — сделать что-то, что даст реальное представление о том, насколько конкретный кандидат способен вписаться в коллектив и понравится ли нынешним сотрудникам работать с этим человеком.

Отбор по соответствию

Одна крупная компания, славящаяся своей успешной практикой подбора кадров, о чем свидетельствуют показатели производительности труда и длинная очередь из соискателей вакансий, применила уникальную методику отсеивания кандидатов, не соответствующих культуре организации. Эта культура была построена на здоровом самоощущении — отвержении и приятии.

На интервью с группой кандидатов на вакантные должности, требующие серьезной ответственности и профессиональных навыков, соискателям (все они оказались мужчинами) было предложено сменить свои брюки на шорты цвета хаки. Это означало, что оставшуюся часть дня они должны провести, гуляя по штаб-квартире корпорации в пиджаках, галстуках, туфлях, темных носках и шортах! В таком виде они выглядели глупо, если не сказать больше.

Часть кандидатов сочла данное предложение недостойным и оскорбительным. Некоторые чувствовали себя некомфортно, другие решили уйти и отказаться от участия в отборе. Реакцией представителей компании было облегчение: им удалось отсеять тех людей, которые, пусть обладая необходимой квалификацией, не вписывались в культуру организации. Хотя данная процедура может быть расценена как пример жестокого юмора, она действительно помогла и организации, и соискателям. Данное испытание избавило многих кандидатов от болезненного неудачного опыта работы, а уже работающие в компании сотрудники сохранили от инородного проникновения столь ценную для них организационную культуру. И это не говоря уже о деньгах, которые компания сэкономила, избежав возможной текучки кадров.

Конечно, единственный способ заставить систему работать заключается в том, что по окончании собеседований с кандидатами эксперты должны собраться вместе, чтобы сверить наблюдения и прийти к общим выводам.

Существует множество книг, посвященных специфике приема на работу и проведения собеседований, поэтому нет нужды подробно останавливаться на этой теме.

Однако повторю еще раз: понимание соответствия или несоответствие культуре должно быть предельно четким. При этом только активное участие команды руководителей принесет желаемый результат.

Ориентация новых сотрудников

Самым запоминающимся и определяющим периодом в карьере любого сотрудника являются первые дни и недели на новой работе. Сила первого впечатления настолько велика, что в крупных и здоровых компаниях она обязательно используется, чтобы наставить нового сотрудника на правильный путь. Значит, такая ориентация должна базироваться не на пространных объяснениях различных выгод, а на усилении ответов на шесть ключевых вопросов.

Когда сотрудники имеют возможность узнавать от руководителей о задачах организации, о том, какие поведенческие характеристики были учтены при выборе их кандидатуры во время приема на работу, как компания планирует добиться успеха, что является ее главным приоритетом и кто из руководителей отвечает за тот или иной участок работы, они сразу могут увидеть, каким образом могут способствовать достижению общих целей. Это часто задает тон их дальнейшему поведению и отношению к работе, а также позволяет им, вернувшись с работы домой, похвастать профессионализмом и перспективностью компании, частью которой они теперь являются. Сравните это с тем, как относятся к ориентации и адаптации новых сотрудников в большинстве организаций. Вместо того чтобы использовать первые дни работы сотрудника как возможность донести до него наиболее важную информацию о компании, ему вменяют в обязанность выполнение административных функций. Естественно, в этом случае новый сотрудник сосредоточивает все свое внимание на… верно, на административных функциях. Начальный период, когда новому сотруднику помогают понять, как заполнить бланки для страхования и использовать новую для него систему электронной почты (что, безусловно, полезно), может разочаровать тех новых сотрудников, которые были бы рады возможности внести в работу организации какой-то реально полезный вклад.

Руководители организаций, даже очень крупных, должны относиться к новым сотрудникам с ясностью, энтузиазмом и пониманием важности процесса вживания. Те возможности задать сотруднику правильную ориентацию в новой для него компании, которые остаются открытыми в течение нескольких дней или недель после приема на работу, нельзя игнорировать.

Существует масса способов задать ориентацию, и мне нет нужды перечислять их здесь, поскольку единственно верного все равно нет. Можно лишь сказать наверняка, что процесс ориентации нового сотрудника должен базироваться на шести ключевых вопросах и что руководители компании должны принимать в этом активное участие. Пожалуй, достаточно.

Управление эффективностью

Ничто не имеет большего потенциала для бюрократизации, чем системы управления эффективностью. Уже сам этот размытый термин способен погрузить управляющих в коматозное состояние. Именно поэтому я считаю, что следует внести ясность.

По сути, управление эффективностью — система гарантированных мер, благодаря которым менеджеры обеспечивают работникам понимание того, что от них требуется, а также организуют регулярную обратную связь, позволяющую проверить, насколько адекватно удовлетворяются ожидания. Это может показаться упрощением, но такова главная идея, и она действительно проста. К сожалению, лишь в немногих организациях достигается успех в управлении эффективностью. И все потому, что зачастую отсутствует четкое представление о функциональном назначении данной системы.

В последние годы значительно возросло количество поданных против корпораций судебных исков. И топ-менеджеры все с большей опаской относятся к тому, что уволенные сотрудники могут подать на компанию в суд и в результате нанести удар по финансам. Эти опасения понятны, если учесть непомерные затраты времени и денег, которые компаниям приходится переживать, обеспечивая себе правовую защиту — даже в случаях, когда суд удается выиграть. Таким образом, юридические службы строят процесс управления эффективностью так, чтобы в случае чего защитить организацию с правовой точки зрения. Они требуют, чтобы менеджеры овладевали искусством ведения подробной документации и учета, то есть делали все для предотвращения разорительного судебного процесса.

Вполне естественно, что непреднамеренные последствия этой политики оказались разрушительными. Важнее всего, что сотрудники и руководители стали рассматривать процесс управления эффективностью как некое состязание, направленное на достижение собственных интересов, а в результате их взаимодействие стало больше похоже на агрессивные переговоры, чем на ясную коммуникацию. Ирония в том, что все это привело лишь к усугублению правовых проблем, а не к их устранению. Когда сотрудники придают большее значение официальным оценкам, которые получают от руководителей, а руководители, в свою очередь, уделяют большее внимание ведению документации, нежели коучингу, уровень взаимного доверия неизбежно снижается, а это бьет по качеству управления и коммуникации.

В здоровых организациях считают: управление эффективностью должно быть направлено в основном на устранение путаницы. Понятно, что бо́льшая часть сотрудников хочет добиться успеха, и лучший способ помочь им в этом — задать четкое направление деятельности, регулярно информировать об оценке их работы, а также позволить чему-то учиться, если им нужно. В здоровых организациях также понимают, что даже самые зарегламентированные системы не в состоянии полностью предотвратить судебные иски, соответственно, принесение в жертву истинных целей системы управления эффективностью ради мнимого предотвращения издержек — плохая идея.

Как вы уже наверняка догадались, лучшие системы управления эффективностью отличаются простотой. Прежде всего они призваны регламентировать общение на правовые темы. Эти темы столь же важны, как те, что я назвал приоритетными в достижении организационной ясности: цели, ценности, роли и обязанности. Если построена простая система управления эффективностью, руководители гораздо чаще пользуются ее преимуществами. Она хороша тем, что регулярно напоминает сотрудникам: самое важное — доверие, предотвращающее потерю времени на случайные разговоры.

Другая составляющая общей системы управления эффективностью регламентирует внесение кадровых корректировок и документирование предупреждений сотрудников о возможном расторжении трудового контракта. Это неприятная, но, к сожалению, необходимая тема. Я предпочитаю оставить ее юристам и кадровикам, которые разбираются в этом лучше. Тем не менее скажу: очень важно, чтобы внесение кадровых корректировок существовало отдельно от иных действий в рамках системы управления эффективностью. Для любой организации абсолютно нежелательно, чтобы добросовестные сотрудники приходили к заключению, будто они попали под пристальное наблюдение, а цель — уволить их.

Компенсации и вознаграждения

Не волнуйтесь. Я не собираюсь вдаваться в подробности. Опять же, на эту тему написано множество книг, существуют консультанты, знающие о технических аспектах систем компенсаций и вознаграждений гораздо больше меня. Я лишь хочу отметить: системы поощрения сотрудников должны работать таким образом, чтобы стимулировать их деятельность на благо организации.

Да, это звучит совершенно очевидно, но почему-то большинство корпоративных систем компенсаций и вознаграждений расходятся с данной целью и живут своей собственной жизнью. Из-за этого они теряют значение и фактически становятся отвлекающим фактором вместо того, чтобы служить инструментом для привлечения внимания и повышения мотивации. Члены команды руководителей должны взять на себя ответственность за обеспечение того, чтобы системы компенсаций и вознаграждений были просты, понятны и, что самое главное, преследовали ясно выраженную цель — напомнить сотрудникам о самом насущном. Это особенно важно, когда данные системы применяются в отношении руководства компании: правила, по которым сами руководители получают вознаграждения и компенсации, неизбежно будут воздействовать на то, каким образом они мотивируют своих подчиненных.

В основе любой системы должны лежать ответы на шесть ключевых вопросов. Например, когда работники получают повышение заработной платы, они должны понимать: их вознаграждают потому, что их поведение или профессиональная деятельность соответствуют задачам организации, ее базовым ценностям, стратегическим ориентирам или основополагающей цели. Если же сотрудники остаются без повышения или бонуса, они должны понимать: причина в том, что их поведение или результаты работы не согласуются со всеми вышеперечисленными вещами. Для руководителей этот своеобразный момент истины — отличный способ продемонстрировать верность своим словам о том, что действительно важно для организации. Когда система компенсацией и вознаграждений не увязана с одним или более из шести главных вопросов, то оказывается упущена одна из лучших возможностей мотивации и управления персоналом.

Я понимаю, что не каждое решение о выплате компенсации легко увязать с соответствующей одному из шести ключевых вопросов деятельностью или поведением сотрудника. Понимаю также, что иногда сотрудник получает двухпроцентное повышение заработной платы, и это все, что может сделать его непосредственный руководитель. В таких ситуациях необходимо, чтобы руководители вели с сотрудниками честный разговор о диспропорции между производительностью труда и размером финансового вознаграждения и о том, что они делают для изменения такой ситуации.

Признание заслуг

Компенсация и вознаграждение важны, но не они являются наиболее эффективным средством мотивации людей в здоровой организации.

Признание в режиме реального времени

Один из наших консультантов работал с командой руководителей некоммерческой организации. Лидеры искали способы усилить важность ценностей компании посредством наград и признания, как формального, так и неформального. В процессе обсуждения работы различных сотрудников организации была упомянута женщина, занимавшая очень низкую должность, но при этом внесшая чрезвычайно большой вклад в реализацию крупного проекта. Руководители пришли к выводу, что она наглядно продемонстрировала приверженность ценностям компании.

Тогда наш консультант задал руководителям следующий вопрос: «Так вы сказали этой женщине, что она отлично работает и что, по вашему мнению, она является примером для других сотрудников?» К великому удивлению консультанта, руководители лишь смущенно покачали головами.

«Хорошо, давайте пригласим ее сюда». Руководители посмотрели на консультанта с сомнением, поэтому он продолжал: «Я серьезно. Давайте прямо сейчас позовем ее и скажем то, что вы только что рассказали мне».

Через несколько минут женщина вошла в зал, где проходило совещание руководителей. Она, похоже, была смущена и немного встревожена столь неожиданным приглашением, особенно когда ей предложили сесть лицом к лицу со всей командой руководителей.

В течение следующих нескольких минут она отвечала на вопросы о работе, ей предоставили возможность рассказать о проекте и своей роли в нем. Затем руководители стали рассказывать ей, как высоко ценят ее вклад. Она — образец для подражания, сказали они.

От нахлынувших эмоций женщина чуть не плакала. Взяв себя в руки, она поблагодарила руководителей и ушла. Нашему консультанту не нужно было ничего комментировать. Он лишь спросил собравшихся руководителей, считают ли они, что эта женщина будет и далее оставаться образцом для подражания. Конечно, они считали именно так и решили на будущее почаще прибегать к прямому и неформальному признанию заслуг сотрудников.

Я стараюсь объяснять клиентам, что, когда руководители отказываются от открытого признания заслуг своих сотрудников, это то же самое, что бросать собственные деньги в огонь: упускается возможность дать людям то, что те хотели бы получить больше чего-либо другого. Личное обращение на самом деле — наиболее простая и наиболее эффективная форма мотивации персонала.

Почему же не воспользоваться этим? С одной стороны, многие руководители убеждены: лучшим стимулом для сотрудников являются деньги. В результате они сбрасывают со счетов важность искреннего и конкретного выражения признательности, вместо этого сосредоточиваясь на применении таких финансовых инструментов, как бонусы и повышение заработной платы. Кроме того, я думаю, многие лидеры смущаются, раздавая похвалы, и опасаются, что сотрудники сочтут это дешевой заменой финансового вознаграждения.

Руководители должны понимать: подавляющее большинство сотрудников любого уровня рассматривают финансовое вознаграждение как выполнение обязательств со стороны организации, но не как стимул. Это означает, что они хотят получать достаточную денежную компенсацию, чтобы чувствовать удовлетворение от работы, но дополнительные деньги не приводят к пропорциональному увеличению удовлетворенности. И хотя они, конечно, не откажутся от более высокой зарплаты, не она является их истинной целью. На самом деле настоящими стимулами к повышению производительности труда являются благодарность, признание заслуг, повышение ответственности и другие формы искреннего отношения со стороны руководства. Такого рода поощрений никогда не бывает слишком много, и сотрудник всегда будет реагировать положительно.

Большинство организаций придают слишком серьезное значение финансовым компенсациям и слишком малое — другим формам выражения эмпатии. Часто это происходит потому, что руководители организации полагают, будто сотрудники покидают компанию лишь из-за желания получать больше денег. Это заблуждение объясняется тем, что именно такую причину называют многие из заявивших о решении уйти. Тем не менее достаточно редки случаи, когда сотрудники покидают организацию, в которой получают нужное количество благодарностей и признательность, только исходя из желания зарабатывать немного больше денег. Если, конечно, не рассматривать ситуации, когда им настолько мало платят, что они вынуждены менять работу в поиске средств к существованию.

Удерживающий фактор

Один мой знакомый в течение шести лет работал в консалтинговой компании. Ему хорошо платили, но, столкнувшись с пренебрежительной политикой руководства, он в конце концов решил уволиться.

Пригласивший его на беседу старший менеджер, который прежде никогда не принимал в нем участие, спросил: «Что мы можем сделать для того, чтобы удержать вас в нашей компании?»

Мой друг был несколько ошеломлен пустотой данного вопроса. После некоторой паузы он лишь улыбнулся и ответил: «Ничего».

Я рассказываю эту историю не только потому, что она свидетельствует в пользу важности нефинансовых факторов удовлетворенности работой, но и потому, что нахожу ее смешной.

Урок руководителям: нужно не стремиться к применению «дешевых» методов, а понять — здоровая организация не обязательно обеспечивает своих сотрудников высокой заработной платой. Трата денег на решение проблем, которые лучше снимать, повышая качество управления, — неоправданное расходование ресурсов организации. Более того, не удовлетворенные отношением со стороны руководства сотрудники, не меняющие работу лишь потому, что получают высокую денежную компенсацию, чувствуют себя все более некомфортно. И, как правило, в конечном счете все же уходят, как только найдут лучшее место.

Увольнение

Когда я рассматриваю увольнение в рамках системы управления кадрами, я не воспринимаю его исключительно как административную процедуру, которую должна выполнить организация, чтобы позволить кому-то из своих сотрудников уйти. Недопустимо считать, что отношение людей к увольнению — фактор маловажный. Нет, важный, потому что данная ситуация влияет на судьбу увольняемого и дает остальным сотрудникам пищу для размышлений о том, как руководство организации относится к подчиненным.

Когда идет речь о построении здоровой организации, наиболее важная часть процедуры увольнения — решение, стоит ли удерживать конкретного сотрудника. Оно должно приниматься прежде всего с учетом ценностей организации.

В здоровой организации руководитель, принимающий решение о том, нужно ли увольнять того или иного сотрудника, рассуждает с точки зрения основных ценностей компании. Если поведение сотрудника согласуется с ценностями, вполне возможно, что отпустить его — ошибка. По сути, такой сотрудник обладает всеми необходимыми качествами, чтобы вписаться в коллектив и добиться успеха. Вместо того чтобы просто удовлетворить его желание уйти, компания должна внимательно изучить, как руководить этим сотрудником, и найти способ дать ему шанс на достижение успеха.

Но если руководители организации четко убеждены, что сотрудник не соответствует ценностям компании, то даже в случае, если он отвечает основным критериям производительности, следует тактично предложить ему найти работу в другом месте.

Сохранение даже сильного сотрудника, который не вписывается в культуру организации, создает целый ряд проблем. Наиболее важным является то, что в подобной ситуации остальные сотрудники ощущают ясный сигнал: руководители организации не слишком серьезно относятся к ценностям, которые декларируют.

Терпимость к тому, что бросает вызов основным ценностям, порождает цинизм, и в дальнейшем исправить ситуацию почти невозможно. Когда руководители принимают трудное решение избавиться от сильного исполнителя из-за его несоответствия основным ценностям организации, они не только посылают мощный сигнал, подтверждающий их верность своим убеждениям, но и способствуют повышению производительности труда оставшихся сотрудников, более не удрученных поведением бывшего коллеги.

Сложение путем вычитания

Много лет назад, прежде чем я открыл свою собственную консалтинговую фирму, я нанял к себе в отдел талантливого парня. На тот момент я и мои сотрудники были по уши завалены работой, и я обрадовался, что кто-то сможет взять на себя часть этого груза. Новый сотрудник проявил себя как человек компетентный и трудолюбивый, но со временем стало очевидно: он не разделяет наших ценностей — сплоченности и самоотверженности. Тем не менее, будучи завален работой, я сделал одну из самых грубых ошибок в своей карьере: я повысил его в должности!

К счастью, мои сотрудники не побоялись сказать мне, что я пошел против наших ценностей, вознаградив того, кто не соответствует культуре организации. Я не мог отрицать неразумность своего поступка, но считал, что смогу управлять этим парнем так, чтобы он стал лучшим игроком нашей команды.

Спустя всего несколько недель стало ясно, что он просто не заинтересован в изменениях — основной составляющей его личности являлся эгоцентризм. Тем не менее он был талантлив и продуктивен. Поэтому я помог ему найти другую работу в крупной организации, в том отделе, где его личностные качества оказались востребованы.

В итоге помимо восстановления взаимного доверия с моими сотрудниками произошло и нечто большее: производительность труда моей команды значительно улучшилась. Уход одного из коллег, явно не разделявшего основные ценности коллектива, позволил снять внутреннее напряжение, и отдача тут же возросла. Для меня это стало уроком, который я никогда не забуду.

Наконец, оставляя в коллективе того, кто явно не разделяет его культуру, вы почти всегда оказываете этому человеку медвежью услугу: в итоге разочарование, как правило, постигает не только членов коллектива, но и его самого. В то же время увольнение позволяет человеку найти себе работу по душе, в том коллективе, где он сможет добиться успеха.