Лишь после того как руководители команды сплотились, поработали над обретением ясности и нашли ответы на шесть ключевых вопросов, тогда и только тогда они могут эффективно перейти к следующему шагу: распространить ясность — найденные ответы на ключевые вопросы — среди сотрудников. Или, еще лучше, «сверхраспространение» ответов на эти вопросы, повторение их раз за разом, снова и снова, и снова, и снова, и снова.

Именно так. Не менее семи раз. Я слышал утверждение, что сотрудники не воспринимают слова руководителей до тех пор, пока не услышат их семь раз. Возможно, на самом деле требуется пять или семьдесят семь повторений, но это не столь важно. Смысл в том, что люди скептически относятся к тому, что им говорят, пока не начинают слышать это постоянно на протяжении долгого времени.

Необходимость постоянного повторения не является свидетельством чрезмерного цинизма со стороны сотрудников; это результат общепринятой почти пародийной практики общения, сложившейся во многих организациях. Это явление хорошо проиллюстрировано Скоттом Адамсом, создателем комиксов с главным героем Дилбертом.

В конце концов, практически каждый руководитель говорит, что качество работы превыше всего, что клиент всегда прав и что кадры являются наиболее ценным активом организации. Эти фразы стали уже до смешного расхожими. Поэтому неудивительно, что сотрудники не слишком доверяют заявлениям руководителей и предпочитают дождаться подтверждений серьезности их слов. Одним из лучших тестов на серьезность служит частота повторений в течение длительного времени.

К сожалению, большинство руководителей, с которыми мне приходилось работать, не считают нужным повторяться. Они ведут себя как в анекдоте про супружескую пару со стажем, когда жена спрашивает мужа: «Почему ты больше не говоришь мне, что ты меня любишь?» На что поначалу растерявшийся муж отвечает спустя мгновенье: «Ну, я же сказал, что люблю тебя, когда мы поженились. Я дам тебе знать, если что-то изменится».

Руководители неосознанно делают то же самое, считая достаточным выступление на ежегодном собрании с изложением стратегии и обозначением приоритетов организации. Они полагают, что подходят к делу весьма тщательно, когда объявляют, что слайды для их презентации можно найти на корпоративном сайте. А потом они бывают сильно удивлены, когда спустя несколько недель узнают, что сотрудники действуют не в соответствии с тем, что им было сказано, и что большинство не может даже достаточно точно воспроизвести новую стратегию организации.

Проблема в том, что руководители часто путают простую передачу информации аудитории с возможностью для этой аудитории понять, усвоить и принять передаваемое сообщение. Единственный способ принять сообщение — получить его повторно за определенный период, в различных ситуациях, предпочтительно от разных людей. Вот почему успешные руководители видят себя прежде всего Главными Напоминателями. Два наивысших приоритетов их деятельности — определение направлений деятельности организации и регулярное напоминание о них своим подчиненным. Так почему же столь многие руководители оказываются не в состоянии поступать именно так?

Многим не нравится роль Напоминателя, поскольку они считают ее слишком расточительной и неэффективной. Их учили избегать дублирования практически в каждом аспекте деятельности, поэтому им трудно изменить свои принципы коммуникации. Других руководителей беспокоит не столько расточительность частых повторений, сколько факт, что постоянные напоминания могут быть оскорбительными для аудитории. Они полагают, что для сотрудников вполне достаточно одного объяснения с последующим контролем выполнения сказанного.

Эти руководители не учитывают, что сотрудники понимают необходимость повторения. Они знают, что направленное сообщение не столько интеллектуальный, сколько эмоциональный акт. Работники не анализируют слова руководителя исключительно с точки зрения их разумности или принудительности. Их в большей степени интересует, насколько серьезны намерения руководителя и насколько он убедителен. Это опять же приводит нас к тому, что повторять сообщения обязательно.

Наконец, многие руководители не занимаются усиленным разъяснением потому, что им скучно повторять одно и то же снова и снова. Их можно понять. Умные люди хотят выступать с новыми идеями, решать новые проблемы, они устают от одной и той же темы. Но это не имеет значения. Смысл руководства не в том, чтобы руководитель развлекался, а в мобилизации людей, что намного важнее. Когда для этого требуется повторение и напоминание — а так происходит почти всегда, — настоящий лидер с удовольствием выполняет эту обязанность.

Повторение — нечто большее, чем просто сообщение чего-то снова и снова одним и тем же образом. Эффективная коммуникация требует, чтобы ключевые сообщения поступали из различных источников и по различным каналам с использованием различных средств передачи информации. Сюда относятся электронные средства связи, от электронной почты до видеоконференций и иных новейших коммуникационных технологий, которые с пугающей скоростью выходят на рынок в тот самый момент, когда эта книга готовится к печати. Однако наиболее эффективное средство передачи сообщений, даже в крупной и широко территориально распределенной компании, не имеет ничего общего с высокими технологиями и известно людям с начала времен. Я имею в виду — из уст в уста.

Каскадная коммуникация

Кто-то однажды сказал мне, что лучший способ гарантированно донести информацию до всех сотрудников организации — начать распространять слухи. Руководители просто обязаны пользоваться этим инструментом, поскольку, как бы глупо это ни казалось, он является базисным средством коммуникации внутри здоровой организации.

Самый надежный и эффективный способ, к которому могут прибегнуть руководители команды, чтобы заставить организацию двигаться в одном направлении, состоит в том, чтобы, выходя с совещаний, незамедлительно и ясно сообщать своим непосредственным подчиненным о принятых решениях. Эти подчиненные, в свою очередь, передадут полученную информацию своим непосредственным подчиненным. Мы называем этот процесс «каскадной коммуникацией», поскольку он структурирован таким образом, чтобы обеспечивать межличностное распространение важных сообщений по всей организации непосредственно от руководства.

Если это кажется до смешного простым, то лишь потому, что так и есть. И все же этот простой метод не используется в подавляющем большинстве компаний, несмотря на его высокую эффективность. Одно из объяснений этой эффективности связано с отличием от более формальных способов коммуникации. За последние пятнадцать-двадцать лет сотрудники привыкли получать непоследовательные, несвоевременные электронные сообщения от руководителей. Это не должно звучать цинично; такова реальность. Большинство руководителей и их помощников поднаторели в отправке электронных писем, но им все еще приходится бороться за эффективность коммуникации, потому что сотрудники сомневаются в аутентичности того, что читают и слышат.

Каскадные коммуникации обеспечивают хорошую возможность изменить ситуацию. Удивительно, но, когда сотрудники из разных подразделений слышат, что их руководители после совещаний говорят одно и то же, они действительно начинают верить: регулирование и ясность достижимы. Это позволяет руководству быстро получить значимый выигрыш, который придает одинаково важный импульс как руководителям, так и сотрудникам.

Согласованные сообщения

Одним из самых первых моих клиентов была международная компания, занимавшаяся разработкой программного обеспечения. Ее подразделения были разбросаны по всему миру. Неудивительно, что сотрудники, работающие в разных офисах, чувствовали себя оторванными друг от друга, независимо от того, сколько электронных писем, видеосообщений или корпоративных футболок они получали.

Поэтому руководители подразделений начали применять каскадные сообщения, передавая непосредственным подчиненным одну и ту же информацию после совещаний. Те, в свою очередь, должны были довести эти же сообщения до рядовых сотрудников.

Я помню тот день, когда женщина, возглавлявшая кадровую службу в Австралии, позвонила своей коллеге в Германию, чтобы рассказать о корпоративных новостях, которые только что услышала от своего босса. На что немецкая коллега удивленно ответила: «Эй, мой босс только что сказал мне то же самое!» Так один простой пример согласованной неформальной коммуникации позволил им ощутить на себе результаты регулирования в заметно большей степени, чем при применении любых других, более распространенных способов коммуникации.

Можно выделить три ключевых момента каскадной коммуникации: сообщения должны доставляться последовательно от одного руководителя к другому; они должны доставляться своевременно; это должно происходить в рамках живого общения в реальном времени. Данный процесс начинается в конце совещания руководителей, в тот самый момент, когда руководители, как правило, стремятся поскорее покинуть зал заседаний. Вот тогда кто-то и должен задать вопрос стоимостью в шестьдесят четыре тысячи долларов: «Эй, а что мы должны будем рассказать нашим людям?»

В течение следующих нескольких минут (иногда требуется больше времени) руководители анализируют состоявшееся на совещании обсуждение и решают, какие из принятых решений могут быть озвучены коллективу, а какие нет. Мы называем это «подлежащими передаче разъяснениями». Часто случается, что в это время руководители приходят к иным выводам, нежели те, что, казалось бы, выработаны во время совещания. Это позволяет получить реальную ясность по обсуждавшимся вопросам и достигнуть согласия в том, какие именно правдивые слухи должны получить дальнейшее распространение. Конечно, это отнимает дополнительное время, но игнорирование данной процедуры часто обходится еще дороже.

Путаница после совещания

В начале своей карьеры я работал в компании, боровшейся за сокращение расходов. В результате долгого обсуждения руководством компании было принято решение о временном прекращении найма новых сотрудников до тех пор, пока ситуация с доходами не улучшится.

Руководитель кадровой службы, покинув совещание, разослал по всему миру электронное сообщение о прекращении найма новых сотрудников. Через пять минут в кабинет явились двое из присутствовавших на том же совещании руководителей и стали протестовать против введения новой кадровой политики.

«Я считаю, что прекращение найма не должно применяться в отношении отдела продаж!» — заявил один. «И мы ведь не имели в виду, что это касается инженеров, верно?» — добавил другой.

В итоге главе кадровой службы пришлось отзывать свое заявление и менять политику, что, естественно, привело к созданию напряженности в отношениях между членами команды, не говоря уже о потере авторитета руководства в глазах сотрудников. И все это случилось лишь потому, что руководители не потратили несколько минут в конце совещания на то, чтобы окончательно выяснить, к какому именно решению они пришли.

Помимо регулируемости не менее важно, чтобы руководители, передавая сообщения на следующий уровень, не повторяли, словно роботы, один и тот же затверженный текст. Они должны обрести ясность по основным вопросам, подлежащим озвучиванию, и затем собственными словами довести ключевые моменты до подчиненных.

Чрезвычайно важно, чтобы руководители сделали это в течение короткого времени и были при этом последовательны. Если один из руководства передает сотрудникам сообщение сразу после совещания, а другой — лишь спустя неделю, легко предположить, что его подчиненные будут растеряны и разочарованы. Это не означает, что передача сообщения должна происходить в один и тот же момент. Тем не менее срок в двадцать четыре часа после совещания вполне подходит для стандарта.

Многие руководители спрашивают, допустимо ли сообщать о результатах совещания по электронной или даже голосовой почте. Ответ: нет. Хотя эти средства связи, безусловно, более экономичны, чем общение вживую, но в данном случае они гораздо менее эффективны. Сотрудники не имеют возможности задать уточняющие вопросы. Более того, когда сотрудники читают электронную почту или прослушивают голосовые сообщения, они получают отредактированную версию и, не имея других возможностей, пытаются читать между строк, вникая в истинный смысл послания.

Лучший способ осуществить каскадную коммуникацию — личное общение. Для сотрудников имеет решающее значение возможность видеть и слышать руководителя, оценить голосовой тон, которым произносится сообщение. То же касается и возможности задать один-два уточняющих вопроса. Иногда, когда речь идет о виртуальных или географически разобщенных командах сотрудников, общение лицом к лицу невозможно. Вот в этих случаях общение по телефону или в режиме видеоконференции — хорошая идея. Главное, чтобы выступление руководителя было живым и интерактивным.

Еще одна хорошая идея состоит в том, что, по возможности, каскадные коммуникации должны осуществляться одновременно с целой группой подчиненных, а не с каждым в отдельности. Помимо того что такой способ является более экономичным, гарантируется, что все они слышат одно и то же сообщение в одно и то же время и могут помочь друг другу понять услышанное с помощью вопросов и замечаний.

Я понимаю, что эти советы могут показаться элементарными. Но опять же, стоит отметить: большинство организаций нездоровы именно потому, что не делают элементарных вещей, которые требуют прежде всего дисциплины и настойчивости, а уже потом — искушенности или высокого интеллекта.

Помимо дисциплинированного выполнения процедуры каскадной коммуникации после каждого совещания руководители могут задаться целью проконтролировать, что ключевые сообщения эффективно распространяются по всей организации. Это можно сделать разными способами. Первый и наиболее важный — применение ответов на шесть ключевых вопросов в любой ситуации, которая подразумевает общение руководителя с сотрудниками. Сюда относится все, включая вербовку, интервью, ориентирование, управление, поощрение, подготовку кадров и даже увольнение людей из организации. Мы рассмотрим многие из этих ситуаций в следующей главе, посвященной усилению ясности.

Пока же давайте рассмотрим простые концепции, необходимые для понимания того, как различные способы коммуникации влияют на здоровье организации.

Коммуникация
от руководителей к подчиненным

Это самый популярный способ, которым важная информация распространяется в организации. При этом используется множество различных средств, включая общие собрания, внутрикорпоративные бюллетени, регулярные рассылки по электронной почте, социальные связи и, конечно, каскадные коммуникации. Я не буду подробно останавливаться на этих средствах, поскольку о них написано множество книг и статей и существуют консалтинговые фирмы, обладающие бо́льшим объемом информации и знаний о различных формах базовых коммуникаций, чем я.

Я хочу сказать другое: причина того, что в большинстве организаций до сотрудников не доносят нужную информацию, вовсе не в том, что невозможно грамотно построить внутрикорпоративный сайт, или вести блог, или создавать презентации, а в том, что не достигается и не соблюдается ясность ключевых сообщений. В мире слишком много организаций, сотрудники которых чувствуют себя неосведомленными и блуждающими в потемках, хотя они имеют свободный доступ к глянцевым бюллетеням, интерактивным сайтам и участвуют в гораздо большем количестве производственных совещаний, чем реально нуждаются. Им не хватает последовательной, аутентичной и релевантной коммуникации.

Держите руку на пульсе

Один из лучших примеров эффективной коммуникации от начальства к подчиненным демонстрировал CEO крупной медицинской компании, который каждую пятницу рассылал сотрудникам одно-трехстраничные электронные сообщения. При этом удивление вызывал не объем сообщений, а их аутентичность, непосредственность и актуальность.

Когда компания вступила в сложный период развития, CEO использовал пятничные обращения, чтобы призвать сотрудников сосредоточиться и мотивировать их на выполнение трудных задач. Любой сотрудник компании, независимо от того, какую должность он занимал и в каком отделе работал, имел доступ к неотредактированным и часто небесспорным идеям босса. Компания пережила непростые времена, и в значительной степени успеху способствовала сверхкоммуникабельность CEO.

Безусловно, стоит повторить, что успех коммуникации от высших к низшим начинается с Обязательного шага 1 (создать сплоченную команду руководителей) и шага 2 (обрести ясность). Без этих обязательных шагов никакая коммуникация не будет эффективной.

Общение с высшими и с равными

Обеспечение работников возможностью связи с руководством очень важно в любой организации. Однако наличие такой связи далеко не всегда соответствует ожиданиям. Это происходит в случаях, когда команда руководителей еще не является сплоченной, когда она не нашла приемлемых ответов на важнейшие вопросы и не в состоянии адекватно реагировать на поступающие от сотрудников сообщения и запросы. На самом деле, расширение обратной связи только усугубляет проблемы организации в тех частых случаях, когда поступающие снизу сообщения не могут быть должным образом восприняты и использованы.

Обеспечивая сотрудников организации каналами для восходящей связи, независимо от того, принимает ли это форму обследований или круглого стола в рамках дискуссионных форумов, необходимо учитывать важный момент, ключевой для повышения эффективности коммуникации. Руководители не должны создавать впечатления, будто они, предоставляя подчиненным возможность участвовать в принятии решений, снимают груз ответственности с себя. Крупным компаниям, в отличие от государств, редко свойственна демократичность.

Не менее важно, чтобы руководители понимали: никакая вертикальная коммуникация не заменит управленца, понимающего и представляющего себе точку зрения своих сотрудников. Это не компенсирует недостатки руководителей, не имеющих связи с людьми.

Наиболее частые жалобы в нездоровых организациях связаны с нарушениями коммуникации между отделами или подразделениями. Когда руководство компании желает устранить эту проблему с помощью специальных коммуникационных программ, оказывается, что единственный хороший способ решения состоит в устранении главной причины нарушения связи — наличия нерешенных вопросов между руководителями подразделений. Самая хорошая по замыслу программа налаживания коммуникации между подразделениями не сможет разрушить стену непонимания, если этого не захотят люди, которые ее и воздвигли.

Наконец, здесь стоит отметить: некоторые известные мне абсолютно здоровые организации не слишком усердствовали, устанавливая формальные коммуникации с высшими или с равными сотрудниками, тогда как некоторые наименее здоровые погрязли в опросах и форумах, на которых руководители присутствуют в качестве слушателей, а также внутриведомственных конференций. Это свидетельствует, что без согласованности и ясности в верхах никаких коммуникаций не хватит, чтобы достичь поставленной цели. Зато при наличии истинной ясности и согласованности даже редкие официальные встречи дадут нужный результат.

Что это даст лично вам?

В последний раз обратимся к нашим двум организациям.

Первая организация использует простые и практичные процессы приема сотрудников на работу, обучения и вознаграждения их, опираясь на базовые ценности, культуру, стратегию и цели организации. Кроме того, руководители организации полностью вовлечены в кадровые процессы и рассматривают их как полезные инструменты для достижения успеха в своей работе.

Вторая организация использует множество процессов, направленных на работу с кадрами, но большинство из них носят общий характер, слишком громоздки и не настроены на уникальную культуру и деятельность компании. В результате руководители организации считают их в значительной степени бесполезными и не имеющими отношения к работе.

Вопрос: Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?