Глава 4

Цель лидера

Мудрость в этом контексте означает правильное воззрение, которое, как известно, означает видение реальности в ее истинном свете и понимание таких концепций, как изменчивость всего сущего, взаимозависимость и зависимое возникновение. Вера нуждается в поддержке, — и эту поддержку дает мудрость.

Мудрый лидер анализирует причины и следствия целей или событий с тем, чтобы определить, являются они правильными и уместными или, возможно, они ошибочны.

Руководствуясь одной только верой, мы можем заблуждаться и допускать ошибки в своих суждениях и легко поддаваться эмоциям. Без мудрости мы можем поверить всему, что люди говорят нам, независимо от того, говорят они правду или лгут. Вера может придать нам силы совершить все что угодно, даже если это зло. Когда вера в людях чересчур сильна, я напоминаю им о том, что они должны держать ее под контролем мудрости, чтобы сохранить необходимое равновесие.

Однако мудрость без веры бесполезна, поскольку она не дает достаточно силы для того, чтобы действовать. Мудрость поддерживает веру, придавая ей устойчивое направление и обеспечивая ей стабильную основу. Безусловно, вопрос веры человек должен решить для себя сам.

Одна из серьезнейших проблем современности заключается в том, что в мире царит несправедливость. В развитых странах она приводит к усилению неравенства и отсутствию у людей уверенности в завтрашнем дне. В развивающихся и бедных странах люди осознают, что в их случае социальная несправедливость достигла беспрецедентного уровня, и страдают от того, что им приходится терпеть всяческие лишения и попрание их человеческого достоинства. Люди возлагают ответственность за это на своих лидеров — как на руководителей компаний, так и на руководителей стран.

Еще одна трудная задача, с которой должны уметь справляться лидеры, — это руководство в условиях кризиса. Усиление взаимозависимости всего, что происходит в этом мире, имеет две стороны: система может более эффективно преодолевать некоторые потрясения, но в то же время небольшое потрясение в одной части системы может привести к катастрофическим последствиям в других ее частях. Один из примеров — негативные последствия проблем, возникших на американском рынке субстандартных ипотечных кредитов в конце 2007 года.

Кредиторы предоставляли ссуды людям, которые были не в состоянии их выплачивать; кроме того, на основе пакетов таких кредитов выпускались производные инвестиционные инструменты, которые впоследствии практически утратили свою стоимость из-за участившихся случаев перехода заложенной недвижимости в собственность залогодержателей. Все это привело к тому, что крупнейшие финансовые учреждения в разных странах мира понесли убытки в размере около 200 миллиардов долларов. Учитывая взаимозависимость сложных систем такого типа, лидер должен обладать способностью сохранять спокойствие, собранность и сосредоточенность сознания во время кризиса.

В последнее время возрастает важность и срочность возника­ющих в мире проблем. Для того чтобы успешно их решать, лидеры должны повысить эффективность своего сознания. Они могут сделать это, следуя принципам правильного воззрения и правильного действия. Например, если люди, работающие в компании, чувствуют, что их уважают и ценят, а также что практика найма и продвижения по службе основана на заслугах работника и лишена всякой дискриминации, они будут воспринимать компанию как справедливую. То же самое касается и клиентов, если организация демонстрирует неподдельную заинтересованность в обеспечении их благосостояния и если в ней применяются справедливые методы ведения бизнеса.

Лидер должен определить для своей компании четкую цель и установить ценности, которых должен придерживаться каждый ее сотрудник. При этом ему самому необходимо развить в себе ряд необходимых качеств — например, способность к принятию эффективных решений и умение вовремя реагировать на перемены.

Честер Барнард написал классическую книгу о задачах лидера , и его описание этих задач по-прежнему остается актуальным. Он видел­ задачу лидера в формулировке и определении цели компании, в формировании системы коммуникации, а также в привлечении и удержании высококвалифицированных специалистов и в создании таких условий работы, которые стимулировали бы их делать все возможное для достижения поставленной цели.

Это звучит достаточно просто. Так почему же истинное лидерство не такое уж и распространенное явление? Потому что эффективное лидерство требует способности вселять веру, и далеко не каждый лидер обладает таким талантом.

Честер Барнард говорит об этом следующее: «Лидер должен создавать условия для коллективного принятия решений посредством формирования веры: веры в понимание общего смысла происходящего, веры в возможность успеха, веры в удовлетворение личных мотивов, веры в целостность руководства, веры в верховенство общей цели организации над личными целями ее членов. Без создания веры — катализатора, обеспечивающего непрерывный взаимообмен действующих человеческих систем энергией и удовлетворением, — компании будет не хватать жизнеспособности, и она умрет. Именно от сотрудничества, а не от лидерства, зависит творческий процесс, однако лидерство — это необходимое условие успеха этого процесса».

Еще один важный элемент эффективного лидерства — способность лидера вносить ясность в цели организации — во многих случаях задача не из легких.

Без значимой и достижимой цели в компании практически невозможно обеспечить высокий моральный дух и правильную мотивацию. Люди хотят (и, по сути, им это необходимо) знать, для чего нужно то, чем они занимаются.

Значение постановки четкой цели очень хорошо описал Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому» . В этой книге он сравнивает великие компании с другими фирмами, действующими в тех же отраслях: великие компании демонстрировали более высокий уровень эффективности работы (установленный по такому показателю, как акционерная стоимость компании). По данным Коллинза, даже самым великим компаниям требовалось иногда больше года, для того чтобы определить свою цель, и несколько лет — для того чтобы ее достичь. В действительности, в большинстве случаев окончательное определение цели компании становилось возможным только после укомплектования всех ее руководящих должностей в высшей степени компетентными специалистами.

Без лидеров, которые верят в поставленные цели, умеют довести их до сведения всех членов коллектива, подают личный пример и ориентируют работу сотрудников на достижение цели, эта концепция теряет смысл.

Во многих компаниях цель обозначают термином «миссия». Джек Уэлч, бывший главный исполнительный директор General Electric, недавно пришел к выводу, что 60% руководителей, посещающих его семинары, не сформулировали декларацию о миссии компании, а 80% не установили ценности компании.

В довершение ко всему Джек Уэлч обнаружил, что большинство деклараций о миссии компании лишены всякого смысла, как, например, вот эта: «Наша миссия — стать лучшей компанией в отрасли». В качестве примера правильной декларации о миссии можно привести декларацию компании Google: «Организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной» .

Когда человек понимает цель компании и когда эта цель поддерживается сильным лидерством, работа сделает его более счастливым.

Очевидно, именно лидер должен сформировать в коллективе веру в принципы компании и готовность действовать в соответствии с ними. И эти принципы должны устанавливаться под непосредственным руководством высшего должностного лица организации — эту обязанность нельзя перекладывать ни на кого другого.

Кор Херкстротер, бывший исполнительный директор компании Shell, в настоящее время — председатель совета директоров ING, говорит о том, что принципы компании очень трудно сформулировать. Он утверждает, что ценность таких принципов возрастает многократно, если они никогда не изменяются. Принципы, в которые каждый год вносятся какие-то изменения, теряют свою ценность для сотрудников и в итоге для самой компании.

Однажды Кор сказал мне: «Если эти принципы имеют адекватное качество, люди скажут: «Это как раз то, что надо. Я мог бы сам подписаться под этим».

Кор Херкстротер считает в высшей степени важными следующие характеристики принципов деятельности компаний: «Эти принципы должны быть простыми и доступными для понимания; они должны вызывать симпатию людей, которые работают в компании; они должны помогать людям принимать ответственные решения; они должны иметь смысл в разных культурах (в случае глобальной компании)».

Существует концепция, выходящая за рамки кодекса норм поведения, — концепция корпоративного гражданства. Суть этой концепции заключается в том, что компания должна действовать как ответственный член общества, во многом так же, как это должны делать отдельные граждане. Зарождающееся в последнее время движение в поддержку этой концепции называют по-разному: устойчивое развитие, корпоративная социальная ответственность, тройной критерий оценки эффективности работы компании — и это только три термина.

Однако каким бы ни было название, можно сказать, что концепция корпоративного гражданства представляет собой частный случай применения буддийских принципов правильного воззрения и правильного действия в контексте компаний, а не отдельных людей. В частности, определение ценностей компании осуществляется на базе такого понятия, как заинтересованные стороны. Заинтересованная сторона — это не просто инвестор, вложивший в компанию денежные средства. Когда понятие заинтересованных сторон используется в контексте корпоративного гражданства, оно охватывает всех людей и все организации, которые так или иначе зависят от деятельности компании.

В таком случае эта концепция охватывает как внутренний круг заинтересованных сторон, к которому относятся сотрудники компании, ее акционеры, клиенты и поставщики, так и внешний круг — неправительственные организации и правительственные органы, а также община, в которой действует компания. (Окружающую среду тоже часто включают в круг заинтересованных сторон, ведь наши действия, конечно же, влияют на ее состояние. Такое определение полностью соответствует концепции правильного действия.

Итак, основные задачи лидера — это определение цели, установление ценностей, формирование веры и принятие правильных решений. Большинство людей согласились бы с тем, что качество руководства в организации — это самый главный фактор ее успеха. Но какими же характеристиками должен обладать человек, чтобы идеально подходить на роль лидера?

Честер Барнард проводит различие между техническими навыками лидера и его характером: «Лидер должен обладать высочайшей квалификацией с точки зрения понимания технологии, восприятия нового, знаний, памяти и воображения. Он должен также обладать такими качествами, как решительность, выносливость и смелость, на уровне выше среднего» .

Для того чтобы руководить организацией в соответствии с принципами буддизма, лидер должен сформировать свой характер на базе концепций правильного воззрения и правильного действия, а постоянное применение этих принципов позволит ему развить все необходимые качества.

Например, один из важных аспектов лидерства — это необходимость рисковать. Если решение окажется неправильным, ответственность за его последствия будет нести руководитель. Человек, назначенный на должность руководителя, вскоре начинает осознавать, что все решения, по которым в компании существуют отличающиеся точки зрения, в итоге придется принимать ему самому­. Следовательно, лидеру нужна такая черта характера, как смелость.

В случае если процесс принятия решений основан на принципах правильного воззрения и правильного действия, эти решения анализируются с разных точек зрения, в том числе с точки зрения последствий для компании и всех сторон, заинтересованных в ее деятельности. При этом степень риска снижается, поскольку вы знаете, что принимаете правильные решения.

В одной чрезвычайно успешной компании в Нидерландах генеральный директор и команда руководителей высшего звена взвешивали все «за» и «против» каждого важного решения; иногда дело доходило до жестких споров. Тем не менее решения не принимались до следующего дня, пока не улягутся все эмоции.

Нита Инь, главный исполнительный директор тайваньской компании Continental Engineering, рассказала мне, что раньше она принимала решения немедленно, поскольку хотела, чтобы ее воспринимали как сильного руководителя. Однако после того как Нита освоила применение принципов правильного воззрения и правильного действия, она поняла, что гораздо важнее, чтобы решения были правильными, а не чтобы они принимались как можно быстрее.

В мире изданы сотни книг о качествах лидера, а также о том, как стать великим лидером. Однако во всех этих книгах содержатся разные описания необходимых качеств. Дело в том, что не существует двух лидеров, которые обладали бы абсолютно одинаковыми качествами, и ни один человек не может стать великим лидером, просто следуя определенному рецепту.

Тем не менее Далай-лама убежден в том, что если человек, обладающий необходимым потенциалом, научится думать и действовать, опираясь на тренированное сознание, эффективность его действий многократно возрастет.

Люди, которые никогда не испытывали на собственном опыте, что такое быть руководителем, не осознают, насколько трудна эта работа. Когда меня назначили на должность президента компании, в которой я работал, я был в высшей степени счастлив. Однако вскоре я понял, что эта работа сопровождается массой трудностей: бесконечные конфликты между сотрудниками, неудовлетворенный клиент, компания, которая не смогла расплатиться за услуги, неблагоприятные колебания курсов валют, уход из компании хороших людей, работа по 18 часов в сутки… Самые трудные проблемы — те, по которым люди не могут прийти к единому мнению, — приходится решать руководителю. Так и должно быть. Безусловно, в моей работе на этой должности помнится и много счастливых моментов, но все равно быть руководителем — трудная задача.

Руководитель должен развить в себе способность справляться с неизбежными взлетами и падениями и сохранять спокойствие, собранность и сосредоточенность сознания при любых обстоятельствах, какими бы сложными они ни были.

В контексте трудовой деятельности и критика, и успех — весьма распространенные явления. В частности, мне приходит в голову такой пример.

Главный исполнительный директор ведущей компании по разработке программного обеспечения узнает, что ее включили в список 100 лучших менеджеров года. Вполне естественно, что она испытала удовольствие от этой новости. Если бы ее включили в список худших менеджеров года, она, конечно же, была бы огорчена.

Руководители, не вошедшие в этот список, считают, что их должны были включить в него, и испытывают чувство зависти к своим более успешным коллегам. Однако те руководители, которые имели все шансы быть зачисленными в список худших, счастливы от того, что их имен не оказалось в этом списке. Такая реакция вполне закономерна.

Человек с тренированным сознанием и правильным воззрением радовался бы тому, что его включили в список лучших, но при этом отдал бы должное тем людям, которые оказывают ему помощь; он подумал бы также, что ему сопутствовала удача. Если бы такой человек попал в список худших руководителей, он для начала попытался бы взять себя в руки и успокоиться, поскольку не чувствовать себя несчастным в подобной ситуации невозможно: ведь о его позоре узнают подчиненные, члены семьи и друзья. Он бы знал, что сердиться и обвинять в своих неудачах других — это напрасная трата ментальной энергии.

Затем он бы попытался проанализировать, существуют ли какие-либо основания для его включения в список худших руководителей и можно ли извлечь какие-либо уроки из этой ситуации. Он также поделился бы своими соображениями по этому поводу с другими людьми и предложил им подумать, что они вместе могут сделать для того, чтобы исправить ситуацию. Важнейший элемент правильного воззрения — то, что мы должны научиться управлять своим сознанием, особенно в случае, когда задето наше эго.

Нита Инь, главный исполнительный директор тайваньской компании Continental Engineering, рассказала мне об одном важном событии в своей жизни, которое произошло благодаря применению принципа правильного воззрения. Нита Инь занимает пост председателя совета директоров компании Taiwan High-Speed Rail Corp (THSRC), которая подала заявку на участие в тендере на получение контракта стоимостью 15 миллиардов долларов на строительство скоростной железной дороги в Тайване. У консорциума, ставшего конкурентом THSRC в этом тендере, были тесные связи с правительством, которое в то время находилось у власти, тогда как Нита Инь поддерживала главу оппозиционной партии.

Когда заявки на получение контракта были открыты, оказалось, что THSRC предлагает гораздо более низкую цену и гораздо более высокое качество. Легко представить себе реакцию правительства, когда оно осознало, что крупнейший в истории Тайваня контракт уплывает в руки консорциума, который возглавляет женщина, поддерживающая оппозицию.

Как и следовало ожидать, правительство приложило все усилия, чтобы изменить результаты тендера. В Continental Engineering для проверки счетов были направлены налоговые инспекторы, задача которых состояла в том, чтобы обнаружить факты незаконной деятельности, например уклонение от налогов. В адрес Ниты и ее детей начали поступать угрозы.

В травлю были вовлечены и средства массовой информации, которые ушатами лили на Ниту грязь, утверждая, что она некомпетентный руководитель и не справится с выполнением столь крупного контракта. Это переполнило чашу терпения Ниты. Будучи независимой богатой женщиной, она спросила себя, зачем ей разрушать свою жизнь и жизнь своих детей только для того, чтобы получить этот контракт.

Нита Инь сказала своему буддийскому наставнику, что собирается отказаться от контракта. Сопа Ринпоче , ее учитель, ответил: «Ты должна делать то, что считаешь правильным, но подумай о том, что проект, о котором идет речь, — это большой подарок».

Нита Инь удивилась: «Подарок? Вы не можете говорить серьезно — ведь он разрушает меня».

Однако учитель стоял на своем: «Это большой подарок, потому что он дает тебе прекрасную возможность измениться к лучшему. Пожалуйста, сделай одолжение — подумай над этим. И успокойся. Не принимай решения, когда ты огорчена, потому что ты не видишь вещи такими, какими они есть на самом деле».

Успокоившись и проведя в раздумьях целую ночь, Нита Инь решила последовать совету своего учителя. Она не отступилась, и ее консорциум получил контракт.

Применение принципа правильного воззрения, в частности осознания, как сказано в главах и , помогает осознать ощущения, восприятие и осмысление, как только они обнаруживают себя в вашем разуме. Рассмотрим следующий пример.

Предположим, главный исполнительный директор компании назначил собрание руководителей высшего звена для обсуждения важного вопроса, требующего внимания всех участников собрания. Начало собрания назначено на десять часов. Появившись на месте в это время, CEO замечает, что один из руководителей отсутствует. В этот момент он может выбрать один из следующих вариантов действий: подождать появления отсутствующего участника собрания; позвонить ему по мобильному телефону; позвонить секретарю и выяснить, почему этот человек отсутствует. Для неподготовленного человека весь этот процесс окрашен эмоциями. Его раздражает отсутствие одного из подчиненных. Он может рассматривать это как недисциплинированное поведение или как неуважение к нему и к другим участникам собрания, пришедшим вовремя. Он может также испытывать чувство гнева, особенно если отсутствующий часто опаздывает. Такая реакция представляет собой типичный пример того, как возникают негативные мысли и эмоции.

Все это может показаться естественной реакцией, однако необходимо отдавать себе отчет в том, что неподготовленное сознание во многих случаях неправильно интерпретирует ситуацию. В цикле «чувство, реакция, осмысление» такие люди сразу же разделяют ощущение на категории: нравится — не нравится, дружественный — враждебный, позитивный — негативный и т. д.

С другой стороны, человек с тренированным сознанием знает, как можно избежать такого разделения на категории. Правильный выбор зависит от того, как человек видит реальность, от его способности генерировать конструктивные решения и принимать решения в спокойном, собранном состоянии сознания.

Вернемся к нашему примеру и проанализируем, какой может быть реакция на данную ситуацию после правильного ее анализа. Когда руководитель высшего звена не приходит на собрание вовремя, главный исполнительный директор не расстраивается, не сердится и не беспокоится. Он сначала выясняет причину. До тех пор пока не узнает эту причину, не станет думать о том, какие действия ему следует предпринять. Он может определить свои дальнейшие шаги только после того, как узнает, почему этот участник собрания опоздал.

Человек с тренированным сознанием рассмотрит ситуацию под разными углами. Насколько важно, чтобы все участники собрания прибыли вовремя? Каковы последствия разных действий, которые он мог бы предпринять? Каковы последствия отсутствия данного руководителя или кого-либо другого на собрании? Существуют ли приемлемые причины того, что один из участников собрания отсутствует, не предупредив исполнительного директора? Может ли послужить оправданием опоздания тот факт, что этот человек обсуждал по телефону очень важный контракт с одним из самых крупных клиентов компании?

Если исполнительный директор приходит к выводу, что опоздание на важное собрание — это серьезная проблема, он начинает размышлять над тем, как можно изменить поведение людей, которые часто опаздывают.

Так что же сделает исполнительный директор из нашего примера? Когда отсутствующий наконец появится на собрании, директор кратко изложит суть обсуждения, состоявшегося до появления опоздавшего, подчеркнув при этом важность содержания этого обсуждения и участия в нем.

Исполнительный директор не станет демонстрировать свой гнев, поскольку человек с тренированным сознанием понимает, что чувство гнева не поможет решить проблему. Если он считает опоздание­ серьезной проблемой, то обсудит сложившуюся ситуацию либо позже с глазу на глаз с опоздавшим, либо на следующем собрании, обязательно изложив при этом результаты проведенного им анализа ситуации.

Очень важно то, что если вы способны различать восприятие, ощущения и осмысление (или размышления), вы сможете принимать более эффективные решения. Это — один из примеров развития осознания.

Если организация ищет руководителей, которые обладали бы качествами, описанными в данной книге, она отдаст предпочтение тем, кто ставит благополучие организации в целом выше всех остальных соображений.

Но в современной корпоративной среде многие руководители придерживаются противоположной точки зрения: они считают, что им необходимо сохранять дистанцию с подчиненными и вести себя трезво и жестко, когда приходится принимать трудные решения. На самом деле руководители должны сфокусировать свое внимание на удовлетворении интересов работников, клиентов и акционеров. Этого можно достичь разными способами, многие из которых носят финансовый характер. Тем не менее решение этой проблемы требует также поддержания хорошей репутации и высокого уровня мотивации в организации.

Лидеры, которые обладают качествами, описанными в данной книге, смогут выполнить эту задачу, поставив четкие цели и опираясь на свою мудрость.

Учитывая жизненно важную роль лидера в компании, назначение подходящего человека на должность руководителя — это одна из самых главных задач, ответственность за выполнение которой несет совет директоров компании.

Преемником действующего руководителя лучше всего назначать кого-либо из сотрудников компании. Такого человека уже знают­ члены­ совета директоров, коллеги и другие заинтересованные лица. При таком подходе в компании должна быть сформирована система планирования преемственности руководящих должностей, которая позволила бы идентифицировать людей, способных занять эти должности, и на систематической основе развивать их компетенцию и навыки.

К сожалению, в большинстве компаний такие системы отсутствуют. Почему? Причина кроется в недостатке смелости. Членам совета директоров неудобно обсуждать с действующим руководителем вопрос о том, кто мог бы занять его место в случае его ухода из компании. Большинству высших руководителей компаний нравится их работа, и если бы у них был выбор, они откладывали бы свой выход на пенсию до бесконечности. Именно поэтому многие из них без особого рвения относятся к планированию преемственности.

Назначение на должность главного исполнительного директора человека со стороны связано с гораздо большим риском и может повлечь за собой необходимость гораздо более высокой оплаты, чем в случае, если бы на эту должность был назначен человек из самой компании.

Важность оплаты нельзя недооценивать. Многие инсайдеры очень хотят занять более высокую должность, даже если оплата труда будет ненамного выше, чем им платят в текущий момент.

Человеку со стороны, возможно, придется платить в два раза больше. А это, в свою очередь, может повлечь за собой необходимость повышения зарплаты другим руководителям высшего звена, так что в итоге общая сумма дополнительных расходов может намного превысить запланированную первоначально сумму расходов на оплату труда человека со стороны.

Тем не менее даже в компаниях, в которых действует система планирования преемственности, может быть отдано предпочтение стороннему кандидату на руководящую должность, в случае если ни один из внутренних кандидатов на нее не подходит.

Кроме того, могут сложиться самые разные обстоятельства, в связи с которыми компании потребуется «свежая кровь», особенно — в период перемен.

Работая над этой книгой, я осознал, насколько сложна роль лидера компании, и пришел к выводу о том, что лидерам необходимо сформировать целостное представление о бизнесе. В прошлом, возможно, руководителю компании достаточно было просто сосредоточиться на управлении людьми, работающими в ней. Теперь этого уже мало. Лидер должен заниматься также формированием взаимоотношений с правительством, неправительственными организациями, клиентами и акционерами. Для того чтобы обеспечить эффективность этого процесса, лидер должен попытаться понять образ мыслей, характерный для каждой из этих групп.

Конфликтных взаимоотношений следует избегать, а это значит, что в данном контексте очень важна скромность. Все эти люди часто очень плохо разбираются в бизнесе, и многие их представления могут не соответствовать реальности. Задача лидера — помочь им найти «истину». Высокомерное отношение приведет к негативным последствиям. На первый план выходят терпение и уважение к окружающим. Люди, которые назначают преемника на ту или иную руководящую должность, не должны забывать: этот человек будет нести ответственность за создание компании с сильной и доброй душой. Способен ли он сделать это?

Меня очень волнует преемственность той должности, которую занимаю я сам. Это сложная проблема, поскольку ее окончательное решение может быть найдено только после того, как правительство Китая осознает и примет тот факт, что признание Тибета в качестве действительно независимого региона на территории Китая — это единственно верное решение как для Китая, так и для тибетцев. У меня крепкое здоровье, и я надеюсь, что это произойдет еще при моей жизни. Однако, как ответственный лидер, я должен быть готовым к тому, что это случится уже после моей смерти. Правильное воззрение указывает на изменчивость всего сущего; следовательно, изменение позиции китайских властей неизбежно.

Начиная с 1980-х годов правительство Китая уже устранило некоторые ограничения на свободу вероисповедания. Тем не менее по-прежнему невозможно сказать, когда произойдет изменение позиции Китая по проблеме Тибета.

Принцип правильного действия требует в этой ситуации терпения и умелого подхода. Поэтому я решил вместе с представителями тибетской общины продумать вопрос о том, как обеспечить преемственность моей должности на случай, если изменение позиции китайского правительства по этому вопросу произойдет еще не скоро. Для того чтобы обеспечить преемственность руководства после моей смерти, мы выберем самого способного и подходящего кандидата, которого полностью поддержит народ Тибета и религиозные лидеры тибетского буддизма. Это мой долг.