Глава 9

Метод «шести шляп» и карты памяти

В 1950-х годах психологи пришли к выводу, что в среднем человек использует лишь 50% возможностей своего мозга. В 1960–1970-е годы эта оценка понизилась до 10%. В 1990-е считалось, что эта цифра не превышает 0,01%.

Майкл Дж. Гелб, High Performance Learning («Высокоэффективное обучение»)

Вы не добьетесь выдающихся результатов, если сохраните верность старым привычкам. В то же время вам и вашей компании, по всей видимости, трудно изменить заведенный порядок и установившиеся процедуры. Многие люди полагают, что для этого должна измениться культурная среда в целом.

Не пытайтесь изменить культурную среду — измените свои привычки. Вы добьетесь потрясающих результатов, изменив заведенный порядок всего в двух областях — проведении совещаний и составлении служебных записок (именно совещания и подготовка служебных записок отнимают около 80% времени и сил). Это простейший способ более эффективно использовать свои время и талант, направив их на достижение качественного прорыва. Необязательно вносить все изменения сразу, распространяйте эту практику постепенно.

Более того, каждый, кто обладает полномочиями проводить совещания или составлять служебные записки, имеет и достаточно полномочий, чтобы изменить принятые правила. Присутствующие на совещании также могут, даже обязаны, предлагать изменения.

Ниже мы рассмотрим новые инструменты — метод «шести шляп», картографирование мыслей и карты памяти, — которые заменят традиционные приемы проведения совещаний и составления служебных записок. Они вызывают интерес, стимулируют и необыкновенно эффективны в качестве инструмента достижения выдающихся результатов.

Однако, как и в случае с другими мыслительными стратегиями, здесь тоже недостаточно почувствовать влечение к сладкому прянику. Очень важно использовать и кнут — глубокую неудовлетворенность нерациональным использованием времени, таланта на ненужные совещания и служебные записки.

Сколько вышедших в последнее десятилетие книг, посвященных проблемам бизнеса, говорили о совещаниях и служебных записках как о важных элементах повышения эффективности? Часто ли этот вопрос привлекал внимание лидеров бизнеса, гуру менеджмента или столпов различных школ бизнеса? Очень редко. Чаще всего этот вопрос оставался прерогативой отделов по подготовке и переподготовке кадров. Однако в последние годы в некоторых популярных книгах по бизнесу появился персонаж по имени Дилберт, высмеивающий нелепые привычки, относящиеся к совещаниям, служебным запискам и переговорам. Эти книги пользуются большей популярностью, чем труды гуру менеджмента и самых уважаемых профессоров школ бизнеса, специализирующихся в области реструктуризации, качества, цифровых технологий и так далее.

В чем причины популярности этих книг? Их три. Во-первых, глупое поведение, которое они высмеивают, отражает рутину, характерную для проводимых совещаний и процесса составления служебных записок. Во-вторых, на совещания и писанину ежечасно тратят время и силы огромное количество людей. Именно они и покупают книги, в которых присутствует Дилберт, чтобы посмеяться над глупостями, с которыми ему (и им самим) приходится постоянно сталкиваться. Это было бы забавно, если бы не было так грустно. Третья причина тоже проста — эти книги включают в работу весь мозг. В них много картинок, юмора, они эмоциональные, отличаются от скучной, логичной, без иллюстраций бизнес-литературы, которую приходится «изучать».

Представьте, сколько времени и сил тратится на подобные банальности ежедневно. И чего вы могли бы добиться, если бы использовали это время и силы на достижение качественного прорыва.

В контексте общих перемен огромные технологические изменения произошли и в области деловых коммуникаций. Это уже свершившийся факт. Что же можно сказать о грядущих новых технологиях!

В последние годы появились:

• телефонная конференц-связь между людьми, находящимися в разных местах;
• мобильные телефоны;
• голосовая почта;
• совершенные автоответчики с дистанционным управлением;
• видеосообщения;
• видеоконференции;
• компьютерные видеоконференции;
• спутниковая связь при проведении презентаций и семинаров;
• электронная почта;
• мобильные факсы;
• интернет.

Все больше и больше людей используют самое современное оборудование и программное обеспечение. Возможности технических средств возрастают с астрономической скоростью. В настоящее время разумнее и дешевле купить новую модель персонального компьютера, чем пытаться модифицировать «старый», возраст которого может не превышать и года.

С учетом этой ситуации попробуйте выполнить следу­ющее упражнение.

Как вы принимали решение, какая рука должна оказаться сверху, правая или левая? Никак. Вы просто следовали привычке.

Подумайте над следующим. Несмотря на скорость происходящих вокруг перемен, над проведением совещаний и составлением­ служебных записок вы задумываетесь не более, чем над задачей скрещивания рук. Вы просто-напросто автоматически следуете старым привычкам.

Вы придерживаетесь тех же правил и процедур, что и в прошлом году? На самом деле они не менялись на протяжении пяти или даже десяти лет. Некоторые люди действуют точно так же, как и 20 лет назад.

Мир с тех пор изменился до неузнаваемости! Наряду с новыми устройствами и технологиями появилось программное обеспечение, позволяющее более эффективно использовать ваше мышление и ваши таланты. Применяйте же его!

Сколько совещаний продолжает проводиться в те же часы и в том же месте, будто это некий исторически сложившийся ритуал? И сколько участников совещаний занимают свои постоянные места?

Вы знаете, сколько всего совещаний проводится в вашей компании? Сосчитайте. Сколько человеко-часов тратится на них каждую неделю? На скольких совещаниях вы присутствуете еженедельно? Сколько процентов вашего времени тратится на это? Не знаете? Подсчитайте — вы, несомненно, будете удивлены.

Сколько служебных записок вы получаете каждый день — отпечатанных или по электронной почте? Сосчитайте­ их! Какая часть из них действительно помогает вам в достижении качественного прорыва? Какое количество таких служебных записок способно вдохновить вас на новые достижения?

Понятие мусора надо расширить и на профессиональную сферу. Немногие люди борются с мусором, приходящим им по электронной почте. Во многих компаниях его появление еще больше усугубило положение. Мы окружены разнообразным мусором: ненужная электронная почта, служебные записки, копии документов, комментарии, совещания, текущие вопросы и презентации.

Представьте себе, насколько эффективнее работала бы ваша компания, если бы удалось избавиться от всей этой бессмысленной деятельности! Подумайте также над тем, сколько времени у вас остается на размышления. Сколько времени вы тратите на то, чтобы открывать новые пути, создавать лучшее будущее? Какие действия вы предпринимаете, чтобы помочь себе и другим по-новому взглянуть на мир, расширить кругозор, а не действовать в ограниченных рамках, даже не осознавая этого? Неужели вы так заняты бесполезными делами, что у вас не остается времени на творческое мышление?

Проблема в том, что избавиться от ненужных занятий не так-то легко. Недостаточно просто выявить их, хотя такое решение может стать шагом вперед и немного ослабить их вал. Единственный путь — выработать качественные альтернативные действия. Шаг за шагом эти действия будут замещать ненужные. Это как здоровое питание — вы переключаетесь­ на другие продукты, и для высококалорийной, но бедной полезными веществами пищи не остается места. Этот процесс подобен замене кирпичной кладки — кирпичик за кирпичиком.

Далее мы обсудим, как осуществить его для двух самых обширных областей, в которых бессмысленно тратится время — совещаний и служебных записок.

Однако все это не выходит за рамки подхода постепенных улучшений. Большинство совещаний по-прежнему не использует в полной мере способности и скрытые знания присутствующих людей. И действительно, выработанный на многих совещаниях план действий оказывается хуже тех, которые могли бы представить отдельные его участники. Что же можно предпринять в этой ситуации?

Любые совещания в любой компании страдают общими болезнями. Эти болезни заразны и распространяются от совещания к совещанию, формируя культуру компании.

Для транснациональных корпораций эта ловушка еще опаснее. Точка зрения тех, кто в совершенстве владеет английским (или другим доминирующим языком), может оказывать влияние на людей, для которых этот язык неродной.

Однако данная точка зрения или позиция может быть абсолютно неверной. Принятое решение, возможно, будет самым неудачным из всех возможных, если только участники совещания не потратят время на поиск и обдумывание альтернатив.

Это серьезная ошибка — позволить ловушке вербального интеллекта в такой степени влиять на принятие решения. Она ведет к результатам, далеким от оптимальных, и такие действия гораздо ближе к подходу постепенных улучшений, чем к триангулярному мышлению.

С этого момента любая альтернативная точка зрения или любое возражение считаются бесполезными. Поэтому даже самые удачные мысли могут остаться невысказанными из-за боязни, что их автора посчитают «уклонистом», затягивающим дело и стремящимся продлить совещание до бесконечности.

Что произойдет, если прозвучавшая на совещании идея на 80% верна и на 20% ошибочна? Один или несколько участников совещания с радостью — а иногда и со злорадством — сосредоточатся на этих неверных 20%. Об ошибках будет сказано столько, что всю идею отвергнут как абсолютную чушь — автоматически возникнет предположение, что остальные 80% тоже ошибочны.

Очень скоро люди поймут опасность выдвижения идей. Более того, если идею примут, но она не принесет успеха на практике, ее автора всегда будут ассоциировать с неудачной идеей. И чем грандиознее окажется провал, тем глупее будут считать автора идеи. Вместо того чтобы выступать на собрании в роли «адвоката дьявола», указывая на ошибки, почему бы не стать «адвокатом ангела», объясняя достоинства выдвинутой идеи? Нужно обращаться с идеями, как с семенами: сначала помещать в горшочки для рассады, затем в теплицу, чтобы они подросли и набрались сил, и только затем подвергать суровым испытаниям в открытом грунте­.

Другой вариант поведения — относиться к неудачной идее как к промаху, а не как к ошибке. Иногда нужно один или два раза промахнуться, чтобы отрегулировать и настроить прицел.

Бытует ошибочное мнение, что в итоге группа приходит к чему-то среднему. На самом же деле группа начинает игнорировать мнение меньшинства. Меньшинство чувствует это и перестает высказываться. Те, кто составляют большинство, постепенно укрепляются в уверенности, что их точка зрения является правильной.

Так, например, группа людей с умеренно левыми взглядами со временем становится крайне левой — в гораздо большей степени, чем каждый из входящих в нее людей.

Другими словами, без внешнего вмешательства группа с ограничивающей установкой, встречающаяся регулярно, в результате совещаний все больше укрепляется в своей ограничивающей установке.

Какие ощущения у вас возникли? Вы не почувствовали глубокой неудовлетворенности привычными совещаниями и желания с большей пользой потратить свое время и свой талант? Вам не стало стыдно за то, что совещания, в которых вы участвовали, страдают одной — или даже несколькими — из перечисленных выше болезней? Вы действительно хотите тратить на них свое время и свою жизнь?

Ненужные служебные записки продолжают множиться, несмотря на появление все новых средств коммуникации. В 1980 году в Великобритании было использовано 20,1 млрд листов бумаги формата А4. В 1995 году уже 103,5 млрд — умопомрачительная цифра!

1. Составление.
2. Рассылка по нескольким адресатам.
3. Копирование для начальника.
4. Копирование для подчиненных.
5. Копирование для остальных сотрудников компании.
6. Изучение.
7. Повторное копирование.
8. «Для официального оглашения».
9. Ответ.

Однако сам процесс составления служебной записки — это лишь верхушка айсберга, воздействующего на всю компанию.

Большинство останавливаются где-то посередине. По­этому получатель служебной записки предполагает, что она должна быть разослана всем, связанным с затронутой проблемой, находит несколько человек, не получивших документа, и еще раз размножает его.

Многие люди считают истиной все, что попало в печать. В устном обсуждении все обстоит иначе — вы часто оставляете без ответа некоторые утверждения, с которыми не согласны, поскольку они не имеют решающего значения. Вы не можете себе позволить тратить время на исправление всех мелочей, с которыми не согласны. Однако в письменном виде они перестают быть мелочами. Теперь это до­кумент.

Все вышеизложенное в равной, если не в большей, степени применимо и к электронной почте. Это ведет к усилению информационного загрязнения и к засорению коммуникационных артерий компании.

Возможно, вы настолько смущены, что заняли оборонительную позицию. То, чему вы посвятили столько времени и сил, просто не может быть бесполезным.

Тем не менее не стоит забывать о синдроме под названием «все хозяева домашних животных похожи на своих питомцев». Заняв оборонительную позицию, вы начинаете искать примеры, подтверждающие полезность привычной деятельности. Попробуйте изменить свое поведение. В течение следующих недель ищите примеры бесполезной траты времени и сил на совещания и служебные записки. Вы придете в ужас от их количества!

Проблема состоит в том, что детям можно смотреть не все видеофильмы. Уже изобретен специальный V-чип (от англ. violence — насилие), который распознает сцены насилия и может играть роль цензора, отсеивая неподходящие для детей фильмы. Однако на практике такая микросхема не будет эффективной, поскольку дети более искусны в поисках методов ее отключения, чем родители в методах ее установки. Родители уступили контроль детям из-за своей неспособности идти в ногу со временем.

Не отвергайте новых средств — с их помощью можно получить дополнительные преимущества. Они совсем просты­.

Некоторые доступны даже восьмилетним детям. Учиться никогда не поздно!

Метод «шести шляп» настолько прост — хотя очень эффективен, — что его можно объяснить буквально в нескольких словах. Цель метода заключается в том, чтобы настроить мышление всех участников на одну волну и обеспечить организованное переключение этих волн. Это позволяет одним махом избавиться от большинства присущих совещаниям болезней. Предложенный метод — прямая противоположность тому, что, как правило, происходит на ваших совещаниях. Вероятно, один из присутствующих высказывает основанное на фактах предложение, другой может использовать случай из жизни, чтобы обосновать свою мысль, третий выдвигает возражения. Кто-то приводит факты в его поддержку, кто-то ссылается на интуицию, а кто-то выдвигает предложение упорядочить весь процесс дискуссии.

Существуют также привычки: один всегда придерживается фактов, другой считает его доводы чрезмерно рассудительными и всегда выдвигает возражения, основанные на чувствах или личном опыте, третий обязательно находит изъяны в предложениях четвертого, пятый всегда поддерживает третьего и т. д.

Метод «шести шляп» позволяет упорядочить этот хаос. В процессе дискуссии каждому из участников отводится определенная роль, то есть на него надевается та или иная шляпа. Можно объявить о том, что вы надеваете на себя одну из шляп, можно предложить отдельным людям или всей группе временно надеть сначала одну шляпу, а затем другую. Вот эти шесть шляп.

• Белая: искать факты, цифры, информацию.
• Красная: предлагать комментарии, основанные на эмо­циях, чувствах и интуиции.
• Черная: выступать с предупреждениями, предостережениями, описывать опасности, давать негативные оценки.
• Желтая: выявлять преимущества, выгоды и т. д.
• Зеленая: предлагать альтернативы, новые идеи, пути и методы.
• Синяя: управлять процессом, не упускать из виду цель, контролировать смену шляп.

Возможно, это показалось вам слишком простым? Это всего лишь ограничивающая установка. Нужно отказаться от нее и стать на другую позицию: это мощная новая технология для размещенного в вашей голове компьютера. Вероятно, в прошлом вы и представить себе не могли, что будете пользоваться сотовым телефоном, спутниковой антенной, электронной почтой и интернетом.

Компании, использующие метод «шести шляп», могут значительно сократить время, затрачиваемое на совещания — поскольку исключается неэффективное его использование, — и в то же время существенно улучшить результаты. Если раньше совещания продолжались час или два, то теперь для их проведения хватает 20–30 минут, причем эффективность такого совещания многократно увеличивается.

Существует альтернативный подход. Напишите вопрос в центре листа бумаги и обведите его кружком. Затем в течение 10–20 секунд подумайте, какие птицы вам вспомнились в первую очередь. Можно ли их как-то разбить на категории? Например, в каких местах или ситуациях вы встречаетесь с этими птицами. Находя новую ситуацию, рисуйте отходящую от центрального круга ветвь (рис. 9.2).

Затем попытайтесь вспомнить, какие птицы встречаются в каждом месте, и запишите их названия под более мелкими ответвлениями. При этом вы натолкнетесь на другие места и ситуации, которые нужно изобразить новыми ветвями, расходящимися из центра (рис. 9.3).

Так, например, подумав о зоопарке, вы вспоминаете грифа и индейку. Это приводит к появлению следующей мысли­ — о съедобных птицах. Рисуем новую ветвь. Страус эму заставляет подумать о больших птицах, а малиновка — о маленьких. Так появляются еще две ветви. К большим птицам относится лебедь, что, в свою очередь, заставляет выделить категорию водоплавающих птиц, это дополнительная ветвь. Теперь обратитесь к каждой ветви, добавляя в виде ответвлений названия птиц, которые всплывают в памяти. Не обращайте внимания на повторы — просто пишите. При необходимости рисуйте новые ветви.

Даже с теми категориями, которые уже идентифицированы, вы без труда наберете 50 пернатых (рис. 9.4).

Предположим, что у вас есть время принести альбом с фотографиями и отобрать снимки тех мест, где вам довелось жить. Каждый снимок вызовет поток воспоминаний, которые в противном случае так и остались бы невостребованными. То же самое происходит, когда вы сопровождаете каждое слово картинкой. Один рисунок — мы уже говорили об этом выше — стоит тысячи слов.

Из приведенных упражнений мы можем извлечь следу­ющие уроки.

• Когда вы начинаете обдумывать какой-то вопрос, ваши мысли разбегаются. Линейный подход рассматривает эти отклонения как отвлекающий фактор. Картографирование же позволяет зафиксировать их и вернуться к главной теме.
• При размышлениях одна мысль дает начало другой. Линейный подход при составлении служебных записок не позволяет должным образом управлять этим процессом, поскольку мозг одновременно вынужден заниматься структурированием записки.
• Мозг начинает адресовать различные вопросы различным событиям и устанавливать связи. Картографирование, в отличие от линейного подхода, способно отобразить этот процесс.
• Рисунки — это мощный стимул для мозга. Традиционный подход исключает рисунки, а картографирование поощряет их использование.
• Превосходным стимулятором также служит цвет. Черно-белый линейный подход к составлению служебных записок препятствует использованию цвета, а картографирование поощряет.

Метод картографирования мыслей был предложен и развит Тони Бьюзеном. Вот рекомендации по его применению.

• Положите перед собой чистый лист бумаги.
• Нарисуйте в центре символ или картинку (обращение к правому полушарию мозга), отражающую предмет рассмотрения.
• Используйте несколько цветов.
• По мере того как вам в голову приходят различные мысли, рисуйте ответвления от центрального круга. Каждое ответвление обозначьте одним словом. Сопроводите эти названия рисунками или визуальными ключами. Для разных ветвей применяйте разные цвета­.
• Когда вам в голову приходят конкретные идеи, изображайте их в виде мелких побегов на крупных ветвях — как у дерева.
• Связывайте идеи, находящиеся на разных ветвях, стрелками, сносками, цифрами, цветами, подчеркиваниями и т. п.
• В процессе картографирования мыслей вам в голову придут новые идеи, новые связи, новые подходы к проблеме. Всегда можно составить другую карту, используя новые идеи, если это поможет навести порядок в мыслях.

Метод картографирования мыслей имеет ряд очевидных преимуществ перед линейным, списочным подходом к составлению служебных записок:

• используются оба полушария мозга, а не одно;
• вы получаете возможность сразу же фиксировать возникающие идеи;
• одна мысль влечет за собой другую;
• в голову вам приходят разнообразные мысли, и вы получаете возможность все это зафиксировать;
• в процессе размышлений вы можете двигаться в любом направлении — вперед, в сторону, назад;
• это не скучная обязанность, а увлекательный и творческий процесс.

Невозможно вести записи так, как вы делаете это при составлении служебных записок. Творчество и воображение ограничиваются, если вы одновременно пытаетесь следить за структурой и грамматикой.

Картографирование мыслей — это необыкновенно мощная технология для находящегося у вас в голове компьютера. Она может привести к резкому повышению эффективности мышления, суммирования идей или знаний, а также служить превосходной памяткой для выступлений — вместо традиционного конспекта. Этот метод уже широко используется студентами для ведения записей и повторения пройденного материала.

Картографирование мыслей может использоваться как в процессе самостоятельной работы, так и при проведении совещаний. Во втором случае метод обеспечивает возможность для индивидуальных размышлений, а затем для обмена идеями. Каждый участник совещания должен познакомиться, разобраться с картами других и представить собственную. Это необыкновенно эффективное средство для генерации идей, для максимального использования возможностей каждого и для объединения этих возможностей в совместном усилии.

Обращаясь к происхождению таких программ, можно провести аналогию с начальным этапом развития компьютеров. Персональные компьютеры начали завоевывать популярность в начале 1980-х годов, с тех пор и сами компьютеры, и программное обеспечение к ним стали важным источником прибыли. Как уже упоминалось в , в 1981 году Роджер В. Сперри получил Нобелевскую премию в области физиологии и медицины за исследования мозга — расположенного в голове человека природного компью­тера.

Это не просто карточки с девизами, а активные инструменты, не просто экранные заставки, а интерактивное программное обеспечение.

Карты памяти способствуют достижению качественного прорыва на индивидуальном уровне, а также внедрению в компанию полезных привычек. Подумайте, что произойдет, если вы поменяете все традиционные записи на карты памяти. В этом случае вы в один миг окажете воздействие на мышление каждого человека, на каждое совещание, каждый отчет, каждую презентацию, каждое рабочее место. Более­ того, теперь каждый сотрудник получит право на любой стадии обратиться к этим картам памяти и сказать: «Давайте применим эту стратегию».

Примеры карт памяти приводятся , к сожалению, в черно-белом варианте.

Попрактиковавшись в течение месяца в составлении таких карт, вы почувствуете, как все изменилось. Вы больше не вернетесь к технологии пергамента и гусиного пера. Это качественно новый путь к достижению выдающихся результатов.

Ниже перечислены 30 приемов, позволяющих с большей пользой потратить свое время.

• не ходите на них;
• сократите их частоту;
• сократите количество участников совещаний;
• сократите продолжительность совещаний;
• отмените регулярные совещания;
• назначайте начало и конец совещаний на необычное время (например, с 10.17 до 10.52);
• совещание должно быть обусловлено появлением повестки, а не наоборот;
• вместо совещаний используйте телеконференции;
• объединяйте два совещания в одно;
• назначайте неизменяемое время окончания совещаний, например обеденный перерыв;
• проводите совещания стоя.

Все это сделать очень легко. Возможно, каждый из приведенных шагов не выходит за рамки подхода постепенных улучшений, однако нет никаких причин, чтобы немедленно не приступать к их энергичному осуществлению. Это сэкономит половину времени и сил, которые вы тратите на традиционные совещания. Начните прямо завтра!

• Проводите совещания как сеансы совместного мышления.
• На каждом совещании больше внимания уделяйте стреле прорыва и меньше футляру подхода постепенных улучшений.
• Используйте метод «шести шляп» для совместного мышления.
• Используйте метод «шести шляп» при индивидуальной работе.
• Используйте модель «пребывания в зоне действия», чтобы проверить, не находитесь ли вы в проблемных зонах и выбрали ли вы наиболее масштабную про­блему.
• Каждый участник совещания составляет свою карту мыслей, которой затем делится со всей группой. Это вызывает вопросы у тех, кто не до конца понял, что вы хотите сказать. Данный процесс способствует генерации полуфабрикатов идей.
• Составьте собственную карту памяти «плюсов и минусов». Идентифицируйте все преимущества и недостатки идеи, а также интересные моменты, которые могут оказаться полезными. Затем сопоставьте свои выводы с тем, что получилось у остальных.
• Создайте неформальную обстановку. Назовите помещение не залом совещаний, а комнатой для совместных размышлений.

• замените служебную записку разговором;
• замените служебную записку телефонным звонком;
• подождите и посмотрите, что будет;
• ограничьте количество копий или вообще не делайте их;
• сократите служебные записки, чтобы уменьшить количество возможных разногласий;
• просматривайте, а не изучайте служебные записки;
• выбрасывайте, а не храните их;
• пишите ответ от руки на оригинале;
• не отвечайте на служебные записки;
• не пересылайте дальше поступившие к вам служебные записки — направляйте их в корзину для му­сора;
• полученные служебные записки возвращайте с пометкой: «Не нужно».

• Используйте при работе стрелу прорыва.
• Раздвиньте рамки своего мышления.
• Составьте шесть карт мышления с использованием метода «шести шляп» Эдварда де Боно.
• Составьте карту памяти «необходимые действия».
• Составьте карту памяти «плюсы и минусы».
• Выявите рамки и попытайтесь раздвинуть их.
• Найдите способы сделать ваше скрытое знание доступным для других, чтобы сформировать ноу-хау.
• Ищите открытые знания, чтобы сформировать ноу-хау по интересующей вас проблеме.
• В целях формирования ноу-хау свяжитесь с другим обладателем скрытых знаний.

Вы можете убедиться, что существует огромное количество действий, способных заменить ваши привычки и установившийся порядок.

И последнее, но не менее важное — потратьте время на то, чтобы проникнуться воодушевлением, помочь себе обрести энергию, необходимую для преодоления рамок подхода постепенных улучшений и постановки цели, предполагающей качественные изменения. В этом заключается последняя мыслительная стратегия.

Отправить