Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Когда мы рассматриваем тот или иной вопрос или принимаем решение, на нас влияет не только окружение, как мы увидели в предыдущей главе. Большое значение имеют слова и действия тех, кто нас окружает. Организация — это не совокупность отдельных, изолированных друг от друга личностей, действующих и принимающих решения в полном уединении. Это прежде всего социальное сообщество, в котором каждый человек постоянно взаимодействует со своими коллегами. Мы находимся под влиянием того, что они говорят и делают, — сказывается эффект так называемой социальной обоснованности. Сотрудники, которые хотят нам понравиться, своими действиями тоже влияют на наше отношение к ним, на наши действия и решения, которые мы принимаем. Кроме того, мы пребываем под влиянием чувств и эмоций, которые возникают и которыми пользуются члены социальных единиц. О трех упомянутых вопросах — принципе социальной обоснованности, использовании личного расположения и роли эмоций в межличностном влиянии — мы и поговорим в этой главе.
Что происходит, когда мы сталкиваемся с неоднозначной, непонятной нам ситуацией? Например, мы можем прийти на работу в новую для нас организацию и оказаться в окружении непонятных для нас правил поведения и взаимодействия, традиций и принципов руководства. Мы не знаем, как правильно выполнять те или иные задания, так как незнакомы с требованиями начальства, мы не знаем, как вообще здесь работать. Если мы заняли руководящий пост в незнакомой для нас организации, поначалу мы не знаем, кого нанять на работу, каким капитальным инвестициям отдать предпочтение, на какие новые рынки следует прежде всего выйти. Организация полна неопределенности, и в условиях этой неопределенности нам постоянно приходится принимать решения, делать выбор и действовать. Леон Фестингер утверждает, что одним из способов дать оценку тем или иным событиям в условиях неоднозначности и неясности являются неформальные коммуникации, в ходе которых человек интересуется мнением окружающих-[1]. Собственные отношения, убеждения и оценки он сравнивает с мнением коллег, с которыми общается. Этот обмен мнениями существенно влияет на то, как мы рассматриваем ситуацию и какие решения принимаем. Убеждения и оценки, принятые в социальном сообществе, таким образом, закрепляются, а действительность в организации становится своеобразной конструкцией социального согласия. Однако здесь следует четко разграничивать стремление идти на уступки, согласие с мнением других с целью добиться расположения — другими словами, обмен согласием на прием в коллектив или завоевание расположения сообщества — и межличностное влияние, при котором мы соглашаемся с другими для того, чтобы рассеять неясность и неопределенность и присоединиться к разделяемым в сообществе мнениям.
Как и в других случаях применения техник межличностного влияния, социальная обоснованность, согласие с мнениями и оценками, принятыми в сообществе, помогают нам сформировать наше собственное мнение и сэкономить на процессе познания. Если я узнаю от коллег, что какой-то соискатель на рабочее место в моем отделе известен своими профессиональными качествами, я тем самым избавляюсь от необходимости самостоятельно обдумывать и оценивать сильные и слабые стороны кандидатуры, а могу принять решение, основываясь на уже известном факте.
Есть еще и другое преимущество формирования наших оценок на основе информации, предоставленной нам другими. Если мы используем коллег как источник наших собственных мнений, тогда, очевидно, мы будем разделять мнение окружающих, и наоборот. Литература, посвященная межличностной притягательности, говорит о том, что похожесть представляет собой очень важный ее источник — мы любим тех, кто похож на нас-[2]. А потому совпадение наших взглядов со взглядами окружающих составляет очень важную основу для межличностного притяжения и социального единства, то есть сплоченности коллектива. Согласие в сообществе, которое вырастает из процесса неформального социального влияния, обычно укрепляет межличностное притяжение и положительное отношение между теми участниками сообщества, которые разделяют общие мнения. И третье преимущество социальной обоснованности — это уменьшение вероятности изгнания или отвержения коллективом того участника сообщества, который разделяет общее мнение и согласен с общими оценками. Большинство из нас подсознательно стремится соглашаться с остальными, зная, что это согласие станет залогом принятия нас в сообщество.
Чиалдини приводит несколько примеров, иллюстрирующих действие принципа социальной обоснованности.
«Убежденность в том, что наши действия будут правильнее, если поступать так, как поступают другие, определяет наше поведение во многих жизненных ситуациях. Так, например, многие бармены очень часто перед рабочей сменой кладут в кувшинчик для чаевых несколько долларовых купюр, делая вид, что эти деньги оставлены предыдущими посетителями. Таким образом они дают понять клиентам, что в этом баре принято оставлять на чай именно бумажные купюры, а не мелочь. Церковные служители с той же целью кладут что-нибудь в корзинку для подаяний, призывая тем самым прихожан оставлять свои пожертвования… Евангелистские священники выходят к своей пастве после звонарей, которые колокольчиками возвещают о том, что пришло время причастия и подаяний… Продюсеры телевизионных передач в поддержку кампаний по сбору средств очень много эфирного времени посвящают… звонкам телезрителей, которые уже внесли пожертвования»-[3].
Принцип социальной обоснованности поможет нам понять, почему несколько очевидцев того, как в Нью-Йорке до смерти избили Кэтрин Гэновис, просто стояли и смотрели, ничего даже не попытавшись предпринять-[4]. В такой ситуации, когда много людей стоят и ничего не делают, можно наблюдать действие сразу двух факторов: во-первых, рассеивается ответственность, так как каждый свидетель преступления знает, что кроме него эту же самую картину видят еще несколько человек, каждый из которых мог бы взять на себя ответственность и что-нибудь предпринять. Так почему, подумает в такой ситуации каждый, это должен делать именно я? Во-вторых, если никто из окружающих не помогает жертве, возникает впечатление, что отсутствие каких-либо действий и есть норма, вот так стоять и смотреть — это социально приемлемое поведение-[5]. Таким образом, напрашивается ироничный, но абсолютно справедливый вывод: чем больше людей может предложить свою помощь, тем меньше вероятность того, что кто-нибудь из них на самом деле это сделает. И так будет продолжаться до тех пор, пока кто-нибудь не возьмет инициативу в свои руки.
Принцип социальной обоснованности также объясняет, почему иностранные автомобили чаще всего значительно популярнее отечественных машин: каждый искренне верит в то, что заграничные лучше. Одна из статей в Wall Street Journal подтверждает нашу теорию. В ней подробно говорится о том, как американская автомобильная компания General Motors столкнулась с такой проблемой и пыталась изменить социальную установку, чтобы вернуть себе долю рынка, захваченную иностранными производителями-[6]. В статье приводились результаты исследования, проведенного компанией J.D. Power and Associates с целью выяснить, сколько процентов автолюбителей, абсолютно довольные своим авто (американской, азиатской или европейской марки) и готовы в следующий раз купить машину этой же марки. Результаты классифицировались в зависимости от того, со сколькими проблемами и дефектами сталкивались респонденты в процессе эксплуатации своих автомобилей. Так, среди обнаруживших восемь и более дефектов только 29% были полностью довольны своим автомобилем, в то время как соответствующий показатель среди имевших азиатские авто был 48%. Точно такая же тенденция наблюдается и в том, что касается повторной покупки автомобиля той же марки: лишь 40% владельцев американских машин, столкнувшихся с восемью проблемами, решили купить еще раз автомобиль той же компании; 66% владельцев азиатских и 48% — европейских машин, обнаруживших в ходе эксплуатации то же количество проблем, продемонстрировали намерение покупать автомобиль того же заграничного производителя. Что касается европейских автомобилей, то тут частично действует принцип психологической приверженности, о котором мы говорили в предыдущей главе: если вы потратили огромную сумму денег на автомобиль, то вы просто вынуждены будете доказывать, даже самому себе, даже если налицо будут прямые доказательства обратного, что он действительно стоит таких денег. Однако в отношении и европейских, и азиатских машин четко прослеживается действие принципа социальной обоснованности: если все вокруг говорят о том, что заграничные автомобили лучше отечественных, то каждый искренне начинает верить, что они и правда лучше, несмотря даже на собственный негативный опыт их эксплуатации.
Существует множество примеров действия принципа социальной обоснованности в организациях, часто его эффект так же непреодолим, как в случае со свидетелями избиения. В некоторых ситуациях этот принцип используется преднамеренно, с целью укрепления личного влияния на сотрудников, в других — социальная обоснованность возникает внезапно и стихийно, однако в любом случае этот эффект всегда помогает нам понять смысл поступков и решений, а также их истинные причины. Одним из примеров действия этого принципа были мошеннические операции компании OPM Leasing. Среди жертв обмана оказались крупнейшие в Америке банки и инвестиционные компании. Несмотря на то что этот факт у многих вызывает возглас удивления, он помогает понять, как столь масштабное жульничество могло так долго существовать на столь высоком уровне.
Как отмечает Роберт Гандосси, компания OPM Leasing начинала свою деятельность в рамках абсолютно легального бизнеса и на протяжении нескольких лет осуществила тысячи законных лизинговых операций, в несколько раз больше, чем позже было совершено операций преступных-[7]. Вследствие этого партнерами фирмы были крупные, абсолютно честные компании с безупречной репутацией, и именно эта репутация партнеров повлияла на тех, кто подозревал о мошенничестве компании OPM Leasing, однако ничего не предпринимал и даже не высказывал свое мнение. Более того, они намеренно использовали социальное обоснование как стратегию.
«Как и большинство руководителей организаций, Гудман и Вайсман были очень заинтересованы в том, чтобы создать благоприятный корпоративный имидж компании OPM Leasing. Они предприняли несколько попыток для того, чтобы укрепить репутацию своей компании в глазах непрофессионалов. Во-первых, они делали все возможное, чтобы OPM Leasing ассоциировалась с элитными и всем известными корпорациями. Поступая таким образом, руководители компании были полностью уверены, что люди, не слишком хорошо разбирающиеся в сфере финансовых услуг, будут считать, что компания OPM Leasing лучше и крупнее, чем она есть на самом деле. В первые годы своего функционирования на рынке финансов компания наняла крупную, очень известную в Америке бухгалтерскую фирму Big Eight, а чуть позже — несколько лучших инвестиционных банков-[Goldman, Sachs] для организации кредитных операций. Услуги этих компаний фирма OPM Leasing покупала не для того, чтобы обеспечить качество операций и быть уверенными в них, а чтобы укрепить свою репутацию и ощущение полной легитимности на рынке финансовых услуг Америки. Компания OPM Leasing пользовалась любым поводом, любой возможностью использовать имя своих элитных партнеров — на встречах и переписке с потенциальными кредиторами и кредитодателями»-[8].
OPM Leasing добилась того, что у потенциальных клиентов ее деятельность ассоциировалась с такими известными финансовыми компаниями, как Goldman, Sachs и Lehman, чтобы создать уверенность в глазах своих партнеров в том, что их фирма занимается совершенно легальным бизнесом. Так как никто и никогда не спрашивал о методах ведения операций компании OPM Leasing, в конце концов многие партнеры действительно получали от сотрудничества значительную выгоду, и для любой организации было очень сложно нарушить общепринятое мнение об этой компании и задавать вопросы о том, что вообще происходит. Чем дольше это тянулось, тем сложнее было ставить под вопрос законность операций компании, так как со временем ее партнеры значительно укрепили отношения с ней, а также свою приверженность. Все это делало раскрытие мошенничества очень нежелательным для многих участников сотрудничества.
Стивен Бах, описывая историю компании United Artists и ее крупнобюджетного фильма «Врата рая», приводит много примеров того, как социальная обоснованность действует и в отрасли киноиндустрии-[9]. Он рассказывает о том, как некоторые звезды кинематографа, актеры или режиссеры, считавшиеся модными и популярными, порой совершенно безосновательно, со временем действительно становились таковыми — убежденность окружающих превращалась в реальность. И этих людей любой ценой пытались затянуть к себе в картину, не спрашивая о том, хорошую ли кассу они принесли предыдущему фильму, был ли этот фильм снят вовремя и вложился ли он в бюджет. Эффект социальной обоснованности особенно отчетливо прослеживался в случае с компанией United Artists. В то время она была филиалом Transamerica и потому сталкивалась с очень скептическим отношением со стороны других компаний отрасли. Кроме того, компанией руководили люди, не имевшие никакого отношения к кинематографу. Пытаясь решить свои собственные проблемы и показать, что сотрудники United Artists — это неотъемлемая часть всей компании, United Artists ощущала очень большое давление.
«Каждый руководитель … пытался себя убедить в том, что существует философский камень, способный превратить в золото любой кинематографический булыжник. Такое отношение приводило к ужасно непорядочному отношению руководителей к талантам… О таланте вообще речь не шла — это было неважно, а о звездах говорили так: “Как, черт возьми, мы позволили Брандо перейти в United Artists?” Ценность компании, актера, режиссера и любого другого человека измерялась по специальной шкале, а компания United Artists имела самый низкий в то время показатель… Иногда в драках за “звездный материал” фраза “Да это же полная чушь!” терялась в криках: “Когда мы можем заключить договор?”»-[10].
Приведем еще один пример, показывающий, как компания Time Inc. потеряла, по подсчетам Байрона, более 50 млн долларов, пытаясь издавать еженедельный журнал со списком кабельных программ-[11]. Этот журнал не имел рынка сбыта, и было абсолютно понятно, что технически выпускать этот журнал практически невозможно из-за высоких требований к обработке информации. Сам по себе проект не имел никаких преимуществ для покупателей. Что в этом проекте было, так это инерция и нежелание вмешиваться со стороны тех, кто видел недостатки проекта, однако в свете явной расположенности высшего руководства компании к будущему журналу (а возможно, скорее не расположенности, а тотального непонимания и невежества в подобных вопросах) высказывать свое мнение никто не хотел. Более того, руководители компании были людьми инертными, и потому они хотели и в штате разрабатываемого журнала видеть себе подобных. В ситуации, когда никто не хочет узнать мнение и оценку других, было довольно сложно, даже невозможно, остановить проект прежде, чем он безвозвратно поглотит огромное количество ресурсов.
В контексте разговора о процессах социального влияния подчеркнем, что инерция существенно влияет на принятие решений и выполнение заданий в коллективе. Если социальное согласие начало развиваться в конкретном направлении, то очень сложно изменить его не только потому, что люди становятся привержены своей позиции, но и оттого, что факт всеобщего согласия заставляет каждого поверить в то, что его позиция действительно верна. Это правило может проявляться в организациях и иначе: от того, как с самого начала посмотрят на проблему, зависит и ее решение.
Второй случай применения правила говорит о том, что сама фраза «принятие решения» изначально может быть некорректной. Так как социальное обоснование и общепринятое мнение — основные факторы, влияющие на принятие решения, а сам процесс построения социальных установок как бы развертывается во времени, то решения в коллективе не принимаются, а скорее возникают, происходят, обнаруживаются.
Вам просто необходимо быть участникам «всеобщего сговора», так как необычайно важно иметь союзников и приверженцев, если вы сами хотите продемонстрировать очевидность какого-либо соглашения. Менеджеру очень важно не только знать все общественные соглашения, но и уметь руководить информационной средой так, чтобы ваши мнения и намерения были приняты и поддержаны всеми членами коллектива. Частично этого можно достичь путем простого многократного повторения идей и сообщений, постепенно выделяя тех людей, кто согласен с вашими оценками и действиями. Именно поэтому межличностное влияние наиболее эффективно используется в немногочисленных, закрытых группах сотрудников.
Отличным примером применения принципа социальной обоснованности (а также взаимного влияния) в достижении личных целей может служить попытка Генри Киссинджера занять пост специального советника по вопросам национальной безопасности в первой администрации президента США Никсона-[12]. Кроме того, что Киссинджер оказывал услуги предвыборной команде Никсона, докладывая штабу о развитии мирных переговоров в Париже и таким образом помогая выбрать правильную предвыборную стратегию, он также удостоверился в том, что в команде Никсона есть много людей, которые поддержат его и дадут ему отличную характеристику для президента. Ричард Ален, координатор предвыборного штаба Никсона по исследованиям внешней политики, Джозеф Крафт, обозреватель и корреспондент, Джон Митчелл, Хальдеман и Питер Флэниган, руководители кампании по выборам в конгресс США — все эти люди были уверены в компетентности и профессионализме Киссинджера, а потому от них президент получил отличные отзывы о нем. Услуги, оказанные Киссинджером штабу Никсона во время предвыборной кампании последнего, а также его многочисленные контакты с помощниками президента сделали его кандидатуру на желаемый пост практически единственно возможной. «Никсон был поражен не только масштабными знаниями Киссинджера и его многочисленными контактами, но и его огромным желанием эффективно использовать эти свои активы», — рассказывает Херш-[13].
Чиалдини писал: «Мало кто из нас удивится, если узнает, что большинство людей предпочитают говорить “Да!” на просьбы тех, кого они знают и кому симпатизируют. Но удивительно то, что существуют сотни способов воспользоваться этим простым правилом для того, чтобы добиться от нас положительного ответа»-[14]. Симпатии к другим основываются на многих факторах. Перечислим несколько из них.
Симпатии очень важны в процессе межличностного влияния, так как именно на чувстве симпатии основывается принцип взаимности.
Понимание важности симпатий в процессе принятия решений может объяснить нам, как стало возможным, что в 1985 году Стив Джобс, соучредитель компании Apple Computer и основной держатель ее акций, был отстранен от всей деятельности в компании и стал занимать в ней лишь формальную должность. Стив был «достаточно эгоцентричным для того, чтобы быть расчетливым, циничным интриганом. Он был неспособен смотреть на мир ни с какой другой точки зрения, кроме своей собственной»-[15]. Он никогда не утруждал себя тем, чтобы выстраивать отношения с членами правления компании, и правление с самого начала отвернулось от Джобса. Он также не считал необходимым быть внимательным и тактичным по отношению к потенциальным союзникам в корпорации. А потому впоследствии в компании не оказалось людей, которые захотели бы поддержать его в конфликте со Скалеем. Обхождение Джобса с Дэлом Йокамом, руководившим филиалом компании Apple II, а также заведовавшим операционной и производственной деятельностью всей компании, было ярким примером стиля поведения, намеренно вызывавшего антипатию и неприязнь, и, как следствие, уменьшало власть и влияние Джобса в компании.
«Он отправился на длительную прогулку вокруг парковки с Дэлом, и, казалось, Дэл соглашался со многим, что говорил Джобс. Однако в какой-то момент Стив, наверное, просто не смог остановить себя. Он сказал, что хочет руководить операционной деятельностью компании, он сообщил Дэлу, что он гораздо лучше разбирается в операциях, чем Дэл… Дэл попросил Джобса повторить то, что он только что сказал. И он повторил. В конце концов, он ведь повторял то, что было очевидно каждому. Но это не было очевидно Дэлу. Дэл был расстроен»-[16].
Использование принципа симпатий с целью применения нашей личной власти и влияния в организации требует от нас построения хотя бы одной (а желательно больше) основ симпатий (перечисленных нами выше) с целевыми субъектами нашего влияния. Внешняя привлекательность — наименее податливый фактор. Однако контакты, позитивные ассоциации, в особенности комплименты и лесть, — это факторы, вполне подходящие для выстраивания стратегического поведения для тех, кто ищет способ укрепления своей власти в организации.
Есть много примеров того, как используется принцип симпатии в процессе продажи, а также в других ситуациях, в которых могут применяться власть и влияние. Компании, занимающиеся прямым маркетингом и личными продажами, например Mary Kay Cosmetics, Amway, Tupperware, очень часто основывают всю свою деятельность на принципе личных симпатий. Кроме того, используется принцип социальной обоснованности (другие тоже покупают), принцип приверженности (компании приглашают потенциальных покупателей на различные мероприятия, и пребывание на этих событиях уже создает приверженность компании или продукту). Однако принцип личной симпатии используется для первичного привлечения людей и втягивания их в сотрудничество. Я обсуждал использование принципа симпатий в случаях продаж на домашних встречах и собраниях с группой студентов МВА, в которой я преподавал. Немного смущаясь (так как студентка Стэнфордского университета не должна была соглашаться на участие в таких событиях), одна студентка рассказала нам, как однажды сотрудница пригласила ее на домашнюю встречу клиентов компании Mary Kay. Несмотря на то что она не хотела идти на это мероприятие, она согласилась: просто не могла отказать приятельнице. И естественно, на этой домашней распродаже, в окружении почитательниц продукции, она заказала и себе косметику. Неудивительно, что в таких компаниях самые дешевые товары имеют самые большие наценки. В компаниях понимают, что человек, пришедший на подобную встречу, просто вынужден будет из вежливости купить что-нибудь, и чаще всего он покупает что-нибудь самое дешевое. А потому самые дешевые товары обычно приносят таким фирмам самую большую прибыль.
Действительно ли физическая привлекательность способствует проявлению симпатий и усилению личного влияния? Росс и Феррис провели исследование, целью которого было изучение оценки исполнительности сотрудников и уровня их заработной платы-[17]. В ходе исследования они выяснили, что более привлекательные внешне бухгалтеры (об их привлекательности судили по оценкам посторонних людей, рассматривавших фотографии сотрудников, эти люди не были сотрудниками фирм и не знали о проводимом исследовании) получали более высокую оценку исполнительности со стороны руководства, причем все остальные факторы, влияющие на рейтинг работников, были статистически контролированы. Эфран и Петерсон, занимаясь исследованиями федеральной избирательной кампании в Канаде в 1974 году, пришли к выводу, что привлекательные кандидаты получали больше голосов избирателей, чем их внешне несимпатичные соперники-[18]. Чиалдини заметил, что другие эксперименты доказали, что физически привлекательные люди имеют больше шансов получить помощь и поддержку окружающих, когда она им нужна, они также более убедительны, когда высказывают свои мысли аудитории-[19].
Проанализировав результаты многочисленных исследований на эту тему, исследователь пришел к выводу, что люди чаще идут на уступки и выполняют обращенные к ним просьбы окружающих, похожих на них самих — манерой одеваться, поведением, возрастом, религиозными или политическими убеждениями-[20]. Поэтому неслучайно большинство сотрудников банков, работающих в отделах предоставления кредитов, люди достаточно молодые — просто их клиенты чаще всего молоды, и этим клиентам больше нравится обращаться к людям, близким им по возрасту. Мы также заметили, что рейтинг преподавателя курсов или руководителя организационной программы окажется выше, если его аудитория будет разделять те же взгляды и сможет отождествлять себя со своим наставником.
Конечно, в определенной мере похожесть можно создать преднамеренно. Когда компания Nabisco слилась с компанией RJ Reynolds, и Росс Джонсон из Nabisco был назначен президентом и главным руководителем операционной деятельности, он тут же начал прилагать усилия к тому, чтобы стать похожим на сотрудников RJ Reynolds.
«Джонсон переместился в “Винстон-Салем”, где он был совершенно один из Nabisco среди высших руководителей RJ Reynolds… Говорили, что он ужасно привлекательный и приятный человек… Во время первых недель своего пребывания в “Винстон-Салем” Джонсон из кожи вон лез, стараясь стать своим в этом новом для него окружении: разъезжал на своем джипе Wagoneer, приглашал всех на обед и стал членом правления Северо-Каролинского зоологического сообщества»-[21].
Джонсон, как ни один другой руководитель, понял, как важно нравиться людям, если хочешь быть успешным. Он также прекрасно понимал роль фактора похожести с целью завоевания симпатий окружающих, а также просто для того, чтобы чувствовать себя комфортно в среде своих новых коллег.
Лесть и комплименты — очень эффективная техника межличностного влияния-[22]. Разумеется, лесть и подхалимство могут рассматриваться окружающими как явная и очевидная стратегия завоевания симпатий, а следовательно, как же может она быть эффективной? Однако давайте вспомним, как вы обычно реагируете, когда вам говорят комплимент или льстят. Вы можете посмотреть на комплимент как на выражение искренних чувств, а можете увидеть в нем инструмент для достижения скрытых целей. Но ваши чувства и ощущения не останутся в стороне от принимаемого решения — как же рассматривать то, что вы слышите? И конечно же, существует прочная мотивационная основа для того, чтобы вы поверили в искренность комплимента или лести. Если вы поверите в лесть, то будете чувствовать себя комфортно. Если же не поверите, а, напротив, заподозрите льстеца в скрытых мотивах, то будете чувствовать себя внутренне некомфортно, будете спрашивать других людей, какого они мнения о вас («Что же не так со мной, если окружающие считают меня легкой добычей для лести и комплиментов?»). Вы также будете испытывать нехорошие чувства к тому, кого заподозрили в лести. Именно поэтому так многие из нас предпочитают чувствовать себя хорошо и комфортно по отношению к самим себе и окружающим, а потому комплименты мы чаще всего рассматриваем как сущую правду.
Лесть очень часто используется в политической сфере жизни. Взаимоотношения Роберта Мозеса с мэром Нью-Йорка Лагуардиа хотя со временем и испортились на почве конфликтов и споров, на протяжении длительного периода времени демонстрировали прекрасный пример эффективности лести и подхалимства. Мозес настаивал, чтобы Лагуардиа сопровождал его на инспекции проектов-[23]. Мозес умело пользовался слабостью мэра, который был большим любителем пышных торжеств и зрелищ, а также обожал быть в центре событий и внимания окружающих. Например, открытие небольшой игровой площадки в Нью-Йорке стало прекрасным поводом для того, чтобы польстить мэру и сделать так, чтобы он почувствовал себя очень значительным.
“…Многоквартирные дома вокруг площадки были драпированы красным, белым и голубым цветом. Из 25 тысяч хризантем соорудили яркое кольцо вокруг изгороди площадки. Повсюду развевались флаги… Как только лимузин мэра остановился возле обочины, оркестр заиграл и хор запел “Да здравствует мэр!” И когда Лагуардиа подошел к трибуне, он обнаружил, что будет единственным выступающим, кроме самого Мозеса, который ограничился коротким перечислением статистики по игровым площадкам, а после этого произнес: “А сейчас я имею честь представить вам мэра города Нью-Йорка!” — Лагуардиа после такой речи Мозеса назвал его мастером церемоний… А когда Мозеса пригласили перерезать ленточку, он оказался в окружении прекрасных детей. Перед ним была не просто лента — это была декоративная тесьма, сплетенная из ниток красного, белого и голубого цвета, и одна малышка преподнесла ему ножницы — но не просто ножницы, а из чистого серебра, покоившиеся на черной бархатной подушечке»-[24].
Мозес также позаботился о том, чтобы игровая площадка было названа в честь Лагуардиа, а затем написал мэру: «Единственное, что есть хорошего в этой площадке, это ее название»-[25].
Мозес очень содействовал прессе. Он приглашал всех — от редакторов газет до репортеров на ланчи, обеды и всевозможные церемонии открытия, а также на пикники и загородные прогулки-[26]. Мозес заботился о людях, которые были ему важны, и поэтому они не могли критически относиться к Мозесу.
Расположение — это не только техника, нацеленная на публичный сектор. Жульнические операции компании OPM Leasing были частично основаны на умении компании завоевывать симпатии выгодных клиентов. Это достигалось благодаря поведению Вайсмана:
«Умение Вайсмана использовать межличностное влияние было напрямую связано с быстрым и успешным ростом компании OPM Leasing. Он тяжело трудился для того, чтобы клиенты были довольны, однажды даже подкупил подрядчика во Флориде, препятствовавшего установлению оборудования клиентам компании. Он также обладал определенным шармом… Вайсман сделал своим бизнесом умение сходиться с людьми и расширять свои контакты»-[27].
Однако даже больше, чем умение вести себя правильно с нужными людьми, на успех компании OPM Leasing повлиял фактор личной симпатии и расположенности. Гандосси докладывал, что компания OPM Leasing обеспечивает своих клиентов «услугами», которые не мог бы повторить ни один из конкурентов, начиная от взяток и подкупов должностных лиц в пользу своих клиентов и поставщиков и заканчивая поиском проституток для сотрудников некоторых корпораций, в том числе входящих в рейтинг Fortune 500-[28].
В 1960-е годы компания Bechtel Corporation и лично Стив Бечтел использовали лесть и расположение для того, чтобы добиться услуги от Генри Кирнса, главы Export-Import Bank. Этот банк предлагал процентные ставки ниже рыночных, федеральные гарантированные кредиты, предназначенные для того, чтобы помочь американским компаниям начать бизнес за океаном. Например, банк мог профинансировать закупку американскими корпорациями товаров и услуг за рубежом. Доступ к выгодному финансированию всегда был ключом к успеху компании Bechtel Corporation. Администрация Никсона решила расширить портфель банка, то есть позволить банку давать больше кредитов. Стив Бечтел, который уже имел некоторые контакты с Кирнсом, решил по максимуму использовать расширенные возможности. Для большинства компаний, работающих не только в сфере строительства, главным фактором, влияющим на возможность выиграть тендер и заключить контракт, был и остается доступ к финансированию.
«Он-[Бечтел] начал сыпать комплиментами в адрес Кирнса — поздравлял его с отлично сделанной работой, предлагал свою помощь во всем, что потребуется. Зная страсть Кирнса к публичности… Бечтел принялся рассылать в средства массовой информации заметки о деятельности банка, составленные в хвалебной манере. Он еще больше расположил к себе Кирнса, предложив ему сделать фильм о банке, в котором главную роль — роль президента банка — будет играть сам Кирнс»-[29].
Бечтел и его компания оказали много услуг Кирнсу, банку, клиентам и сотрудникам банка. Не было ничего такого, чего бы Бечтел не смог сделать для Export-Import Bank, в том числе дача показаний в пользу банка на слушаниях в Конгрессе США. Эти отношения, скрепленные услугами и лестью, принесли значительные дивиденды Бечтелу и его компании — дивиденды в виде доступа к финансированию и сделки, этим финансированием обеспеченные.
Более тонкая и менее уловимая форма лести и расположения — это умение быть чутким, отзывчивым и внимательным к окружающим. Когда такое внимание высказывает вам тот, кто выше вас по званию и статусу, эти знаки говорят о том, что ваши чувства действительно важны, раз они интересуют столь высокопоставленных особ. Когда Джордж Бол работал в брокерском отделе компании E.F. Hutton (позже он стал президентом этой компании и президентом Prudential-Bache Securities), он сосредоточил свое внимание на том, чтобы создать хорошие взаимоотношения и единый дух в коллективе. Джордж Бол добился значительного влияния в среде работников отдела благодаря неутомимости, с которой он уделял свое внимание каждому сотруднику. «Зная, что лояльность строится на мелочах, он никогда не оставлял ни единого звонка без ответа, никогда не оставлял просьбу невыполненной»-[30]. Шарм Бола заключался в его умении делать людям приятное, помнить все даты и детали их жизни.
«Джордж обладал сверхъестественной способностью помнить о вас абсолютно все, — говорит бывший сотрудник компании Hutton. — Он делал вам комплименты, очаровывал вас, делал так, что вы чувствовали себя особенным. Однажды я встретил его на выставке. С момента нашей первой и единственной на тот момент встречи прошло несколько лет, и я подошел к Джорджу, чтобы представиться — я был уверен, что он меня не помнит и не узнает. Однако представляться не было необходимости — как только Джордж заметил меня, он пожал мне руку и спросил: “Как ваша супруга Бэтси и дети?»-[31].
Хорошая память, конечно, помогала Болу, но дело было не только в этом — он изучал личные дела с фотографиями и деталями из личной жизни людей, которых он должен был увидеть на встрече или в деловой поездке-[32]. Конечно, он не мог знать все и обо всех. Но даже если он знал о человеке гораздо меньше, чем ему казалось, Джордж все равно знал, что этот человек стоит того, чтобы постараться узнать о нем больше, чтобы запомнить его имя и некоторую информацию о его семье.
Симпатии между людьми рождаются в достижении общих целей и в борьбе с общими врагами. Например, компания Apple в середине 1980-х годов использовала своего конкурента, компанию IBM, как олицетворение внешней угрозы для объединения и мотивации всего коллектива сотрудников. Стив Джобс однажды заметил, что в компании IBM работает 30 тыс. сотрудников, в то время как в Apple — всего 6 тыс. IBM была настолько огромной компанией, что грозила завладеть всей компьютерной отраслью. Создатели Macintosh отмечали, что значительная часть мотивации их сотрудников основывалась на частых контактах работников, входивших в состав небольших групп, изолированных от остальной корпорации, а также на общности взглядов на мир и общности желания его изменить, и всегда на общей угрозе — компании IBM, сотрудники которой имели совершенно иные взгляды на компьютеры.
Важность общих целей в процессе установления симпатии между теми, кто работает над достижением этих целей, была очень четко продемонстрирована классическими экспериментами Музафера Шерифа и его коллег-[33]. Сначала Шериф и его сотрудники создали конфликтную ситуацию в летнем лагере для мальчиков: они разделили мальчиков на две группы, дали этим группам разные названия, поселили эти группы в разных местах и создали между ними дух конкуренции-[34]. Для того чтобы снова объединить участников двух отдельных и конкурирующих групп, экспериментаторы продумали для мальчиков задания, которые требовали согласованного сотрудничества представителей обеих групп, благодаря которому и можно было достигнуть всеми желанных целей. «Успешные совместные старания в процессе достижения общих целей очень быстро устранили трещину, образовавшуюся между группами соперников»-[35]. Частые контакты и близкое общение также способствуют развитию симпатии — точно так же, как мы любим хорошо знакомые нам места, мы любим и людей, которых хорошо знаем и с которыми близко и часто общаемся.
Разные удовольствия и приятные вещи не в меньшей степени развивают симпатию между людьми. Почему, например, различные благотворительные мероприятия чаще всего принимают форму званых обедов или ужинов? Не только потому, что здесь вступает в действие принцип взаимности «ты мне — я тебе». Помимо этого велика роль симпатии. Ведь если человек приятно проводит время за приятной едой и напитками, в приятном месте и с приятными людьми, он невольно чувствует симпатию к человеку, который для него организовал столь приятные минуты. И эта симпатия заставляет человека идти на уступки тому, кто хочет повлиять на его поведение, — в данном случае просит его пожертвовать некоторую сумму денег.
Наиболее явное применение принципа симпатии в межличностном влиянии имеет место в стиле руководства подчиненными. Одно время казалось, что вся литература по менеджменту просто-таки с благоговением относилась к холодным, жестким методам, ориентированным исключительно на выгоду руководителей, таких как Роберт Макнамара или Гарольд Гинен. Особое внимание в корпорациях, управляемых такими менеджерами, уделялось дисциплине, и, как отметил бывший вице-президент по кадровой политике компании Eastern Airlines в фильме Collision Course, такой руководитель идет вперед и завоевывает высокий статус, будучи самым подлым, самым жестоким человеком. Конечно, есть много реальных примеров того, как компаниями и корпорациями эффективно руководили менеджеры, обладающие какими угодно качествами, только не симпатией со стороны подчиненных и теплым к нему отношением. Однако принцип межличностного влияния говорит о том, что руководители сердечные, приветливые, обладающие чувством юмора и не запугивающие своих подчиненных, при прочих равных условиях гораздо эффективнее применяют свою власть и влияние в компании. Удивительно, что раньше многие менеджеры, пользовавшиеся дурной славой и устрашавшие своих сотрудников, обладали значительной формальной властью, но в таких компаниях убедительность и обоснованность аргументов не имела никакого влияния и никак не могла тягаться с силой власти иерархии. Благодаря смене моральных норм и изменению шкалы ценностей, сейчас, к счастью, очень редко можно столкнуться с такими примерами.
Еще один пример применения стратегии выстраивания симпатий — это важность работать среди друзей или хорошо знакомых людей для того, чтобы повлиять на третью сторону. Большинство людей склонны выражать более теплые чувства к тем знакомым, чью надежность и привлекательность могут подтвердить те, кому они доверяют-[36]. Вот почему сети социальных отношений очень полезны для осуществления межличностного влияния.
Мы все подвластны влиянию сердца не меньше, чем влиянию ума. Некоторые стратегии межличностного влияния основываются на том, что не только познавательные, но и эмоциональные аспекты социальной жизни оказывают определенный эффект на поведение людей. Несмотря на то что эмоциональное влияние на деятельность организации — тема не до конца изученная, были проведены некоторые важные исследования, которые помогут нам понять эмоциональную основу межличностного влияния.
Существует три основных аргумента, которые доказывают, что эмоции — очень важная техника межличностного влияния. Первый: эмоции, проявляемые людьми, управляемы и контролируемы. Если бы эмоции, по крайней мере те, которые мы проявляем по отношению к людям, с которыми мы взаимодействуем в организации, были неуправляемы и неконтролируемы, то не было бы абсолютно никакой возможности использовать их как стратегию управления и влияния. Второй: то, как ведут себя с нами наши коллеги, частично зависит от того, какие эмоции проявляем к ним мы сами, следовательно, наши эмоции могут эффективно использоваться нами для того, чтобы влиять на поведение окружающих. Из первых двух пунктов следует, что не все одинаково хорошо могут влиять на окружающих посредством тактического применения своих эмоций. Отсюда вытекает третий аргумент: умение использовать эмоции частично может быть приобретенным, и именно основываясь на этом заключении можно определить, станет ли тот или иной сотрудник эффективным членом организации.
Могут ли быть проявляемые или высказываемые эмоции применены тактически или, другими словами, наши эмоции находятся под нашим волевым контролем? Многие организации безусловно утверждают, что эмоциональные проявления можно и нужно регулировать, для того чтобы влиять на отношение клиентов или покупателей компании. Когда компания People Express еще работала на рынке, она отбирала своих «менеджеров по обслуживанию клиентов» (эти люди занимались посадкой клиентов на рейс и их встречу в аэропорту), основываясь именно на их умении управлять эмоциями. Арли Хошчайлд в своей книге The Managed Heart приводит много других примеров организаций, таких как Delta Airlines, которые тоже использовали умение регулировать эмоциональные проявления как основной критерий отбора перспективных работников-[37]. Компания Delta Airlines, а также многие другие авиакомпании искали сотрудников, которые могли бы улыбаться непрерывно во время всего 15-часового полета, причем в любую погоду. Хошчайлд описывает процедуру, которую использовали в компании Pan American Airlines для отбора энергичных и никогда не унывающих сотрудников для обслуживания клиентов в полете.
«Агент по подбору сотрудников пригласила на собеседование группу из шести претендентов на должность обслуживающего персонала — три парня и три девушки. Она улыбнулась им всем и сказала: “Пока я буду просматривать ваши резюме, я попрошу каждого из вас повернуться к своему соседу и познакомиться друг с другом. Это займет не более трех-четырех минут, а после этого я продолжу беседу с вами”. В течение последующих нескольких минут соискатели оживленно беседовали, активно кивали и жестикулировали, улыбались и смеялись… Все шестеро выжидающе смотрели на агента, на их лицах было написано: “Ну что, мы прошли тест на эмоциональность?”»-[38].
Компания Disney World подбирала сотрудников, не только используя в качестве критерия их стиль поведения и умение контролировать свои эмоции, — их старательно обучали умению быть доброжелательными и вежливыми, постоянно излучать счастье.
«Пример компании Disney World показывает, насколько малое влияние оказывают на работу сотрудников компании их характеристики и их чувства, если предоставленная им свобода выражения своих качеств и эмоций очень мала. Сотрудники компании, которые имеют непосредственные контакты с клиентами, очень тщательно обучены строго следовать правилам организации, независимо от того, какое у них настроение и как они себя чувствуют… Те, кто тренирует новоприбывших сотрудников компании, часто акцентируют внимание слушателей на том, что в тот момент, когда сотрудники компании общаются с клиентами, они должны быть всегда доброжелательными и вежливыми, даже если клиент ведет себя грубо и невоспитанно, даже если сотрудник очень обижен и возмущен таким поведением клиента… Наставники говорят новичкам: “Каждый из вас должен относиться к любому клиенту как к VIP-персоне. Потому что единственная причина, почему мы приходим сюда, — это наши клиенты и наши гости, которые приходят посмотреть на нас и на наше шоу. 99% посетителей — очень приятные люди. Однако и тем людям, которые составляют 1% порой невыносимых клиентов, вы не должны позволить вывести вас из себя”. И действительно, каждый сотрудник компании хорошо усвоил это правило, потому что они знают: если они позволят этому одному проценту вывести их из себя, это будет основанием для увольнения даже лучших работников»-[39].
Компания Southland Corporation, которая владеет на правах франчайзинга несколькими магазинами, использует многочисленные тактики для поощрения обслуживающего персонала быть учтивыми и доброжелательными с клиентами и проявлять позитивные эмоции по отношению к покупателям.
«Работников большинства магазинов проинформировали о том, что компания будет использовать “тайного покупателя” для того, чтобы контролировать уровень обходительности и учтивости сотрудников. Сотрудник, проявивший к такому подсадному клиенту хорошее расположение, получал премию в 25 долларов. В других магазинах продавец, который во время проверки улыбался, был приветливым, пытался взглядом установить контакт с контролером, мог даже… выиграть новый автомобиль сразу же после прохождения им такого своеобразного тестирования»-[40].
Компания потратила 10 млн долларов на программу поощрения обслуживающего персонала магазинов для того, чтобы заинтересовать сотрудников в проявлении позитивных эмоций по отношению к клиентам. Следовательно, если многие компании считают умение выражать или сдерживать свои эмоции основой для отбора сотрудников, их обучения и награждения, значит, эти компании наверняка уверены в высокой вероятности того, что эмоциональные проявления действительно могут контролироваться сотрудниками и использоваться ими для влияния на клиентов.
Действительно ли эта стратегия столь эффективна? Безусловно, в большинстве случаев это так. Одно из исследований, в ходе которого изучалось влияние проявлений эмоций сотрудниками организаций, дало многочисленные примеры того, как эмоциональные проявления влияют на поведение-[41]. Например, книга для обучения офицеров полиции технике допроса предлагает применять молчаливый подход:
«Используя этот подход, вы должны войти в комнату молча, с легкой улыбкой на лице, усаживаетесь поудобнее в ваше кресло, смотрите прямо в глаза вашему собеседнику и совершенно ничего не говорите… Автор этой книги, полицейский офицер, однажды 25 минут просидел напротив своего собеседника, не произнося ни единого слова, не двигаясь и не отводя взгляда от его глаз. Подозреваемый, который вел себя очень шумно и энергично до начала допроса, вдруг успокоился и заплакал. Через три минуты он полностью признался в совершенном преступлении»-[42].
Однажды исследователи задались целью проверить влияние улыбки на количество чаевых, заработанных официанткой в коктейль-баре-[43]. Официантка обслужила 96 клиентов — 48 мужчин и 48 женщин. Несмотря на то что ее улыбка не влияла на количество заказываемых клиентами напитков, она влияла на количество чаевых, которые она заработала. Широкая улыбка принесла своей хозяйке 23 доллара и 20 центов, в то время как при отсутствии улыбки девушка получила на чай лишь 9 долларов и 40 центов.
В исследовании, посвященном изучению работы сборщиков оплаты по счетам, Роберт Саттон пришел к таким выводам: служащие, способные выражать свою настойчивость и использовать эмоциональные контрасты, — порой они вели себя мило и вежливо, порой угрожающе — очень преуспели в сборе долгов даже у тех людей, которые прекратили оплачивать счета еще несколько месяцев назад-[44].
Эмоции влияют на поведение людей посредством различных физиологических принципов, о которых мы уже говорили выше. Например, эмоциональный контраст используется израильскими полицейскими следователями точно таким же образом, как он применялся сборщиками оплаты по счетам в примере, описанном выше-[45]. Один полицейский исполняет роль хорошего следователя, а его партнер — плохого, или же один офицер играет поочередно сразу две роли. Такая стратегия применяется для того, чтобы даже хорошее поведение по контрасту казалось еще лучшим. Человек, по отношению к которому демонстрируют хорошее поведение и хорошие намерения, вероятнее всего, захочет отплатить своему собеседнику тем же, в данном случае — оплатит счет или же признается в совершенном им преступлении. В случае с применением тактики плохого поведения офицер полиции рассчитывает на то, что подозреваемый будет испытывать такое отвращение к допросу, что в итоге согласится идти на определенные уступки, лишь бы поскорее прекратить это давление. Стратегии эмоционального контраста служат веским доказательством того факта, что проявление тех или иных эмоций на самом деле может эффективно влиять на поведение людей.
Несмотря на то что проявление и контроль над эмоциями могут стать эффективной техникой межличностного влияния, не каждому удается эту технику освоить. Необходимы некоторые умения для того, чтобы овладеть техникой проявления и регулирования собственных эмоций. Эта техника требует от людей огромного самообладания, самоконтроля и в определенной мере скрытности характера. Кроме того, необходимо четко осознавать, какой именно эффект на окружающих будет иметь проявление вами тех или иных эмоций. И за способность овладеть этими приемами вам придется дорого заплатить: на протяжении длительного периода времени вы будете лишены возможности свободно проявлять естественные для вас чувства и эмоции. Частично книга Хошчайлда посвящена тому, чем вынуждены платить люди за контроль над своими эмоциями, в особенности работники организаций, занимающие низшие должности, преимущественно это обслуживающий персонал. Эти люди, как никто другой, вынуждены улыбаться, быть приветливыми и вежливыми, предупредительными и приятными в течение долгих часов, причем независимо от их настроения, самочувствия и от возникающих обстоятельств. «В конце концов, — замечает Хошчайлд, — постоянное давление на человека эмоционального труда может привести к употреблению наркотиков, спиртных напитков, возникновению абсентеизма и сексуальной дисфункции»-[46].
Способность управлять своими эмоциями — это замечательная возможность научиться влиять на людей, однако фокус зрения такой работы обычно очень узок. Управление эмоциями, попытки скрыть истинные настроения, использование чувственных проявлений с целью изменить поведение людей — это не только стиль поведения сотрудников компании Disney, сборщиков платы по счетам, полицейских следователей и стюардесс. Руководители компаний и все те, кто ищет способы увеличить свою власть и влияние на людей, также очень часто прекрасно справляются со стратегическим проявлением или, напротив, сокрытием своих чувств. На протяжении долгих лет преподавательской работы я много наблюдал за студентами курсов МВА и руководителями крупных компаний. Я пришел к выводу, что по реакции молодых студентов значительно легче определить, как они воспринимают излагаемый мной материал и нравятся ли им мои занятия, чем по поведению более старших и опытных слушателей. Молодые специалисты еще не овладели навыками управления и контролирования своих эмоций, они умеют искренне улыбаться, они признаются в том, что им очень понравились лекции, что они много чего узнали и многому научились, они умеют благодарить за оказанную помощь именно искренне. А вот их старшие коллеги просто научились улыбаться и благодарить, когда это нужно, а не когда хочется. Все дело в том, что работа в организациях предполагает необходимость вести бизнес с людьми, многие из которых вам могут не нравиться, которых вы не уважаете, однако в чьем сотрудничестве вы нуждаетесь, и поэтому вы просто обязаны быть приветливы и уважительны с этими партнерами. Эмоции и чувства, которые мы проявляем, очень важны, и каждый из нас наверняка помнит заученные в детстве фразы: «Нужно быть вежливым», «Не стоит выставлять свои чувства напоказ» и т. д. Но только сейчас мы понимаем, что наши эмоции могут влиять на окружающих и что это влияние можно эффективно использовать для достижения собственных целей. Если вы решите использовать эмоции и другие стратегии межличностного влияния в вашей работе, очень важно понимать не только методы, но и их суть, эффект, оказываемый ими на сотрудников. Кроме всего прочего, эти знания помогут вам лучше вникнуть в суть происходящих вокруг вас организационных процессов, лучше понять вопросы и предвидеть их решения.
Очень привлекательна, но в то же время в корне неверна и обманчива идея рассматривать и использовать описанные в последних двух главах техники межличностного влияния исключительно как маркетинговые трюки или как средство для искажения правильных решений. Нет, это совсем не трюки и не ухищрения для мошенников, это очень важные идеи, которые могут применяться нами на работе каждый день. Эти идеи будут полезны не только вам лично, как руководителю, но и всей компании. Тактики межличностного влияния экономят время сотрудников на познавательные процессы. Каждая ситуация, с которой мы сталкиваемся на работе, не может и не должна решаться каждый раз по-новому. Единственный способ, который поможет нам и нашим организациям эффективно выполнять все задания, это сократить до минимума информационные процессы и пойти в решении большинства повседневных задач напрямик. Именно поэтому социальное обоснование — это нормальное явление, это наш проводник, помогающий понять ситуацию и определить правильное поведение. Принцип недоступности говорит о том, что все недоступное становится страстно желанным. И это тоже нормально и естественно. Межличностное влияние в сообществе — это неотъемлемая часть общественной жизни любого коллектива, которой нельзя избежать.
Более того, мы даже не должны стремиться к тому, чтобы избежать межличностного влияния. Тот факт, что мы живем в социуме и что организации — это независимые социальные системы, обозначает, что мы можем выполнять те или иные задания только с помощью других участников этой системы. Очень важно, чтобы мы могли принимать точку зрения других людей, следовать правилам поведения, принятым в определенной компании и обеспечивающим сотрудничество и взаимодействие между ее сотрудниками. И хотя эти принципы порой используются другими для того, чтобы пустить нам пыль в глаза, это совсем не отрицает их законности и действенности — каждый из этих методов основан на психологических принципах и, что более важно, на ценности социальных отношений. Стратегии межличностного влияния — это продукт социальной системы, каждый из элементов которой зависит от других составляющих. А кроме того, эти стратегии — именно то, что поможет повысить эффективность вашей личной и общеорганизационной работы.
Войти с помощью соц. сетей: