Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В 1972 году во время президентских выборов в США специалисты, которым было поручено вести президентскую кампанию кандидата Ричарда Никсона, наняли пять кубинцев для того, чтобы они проникли в апартаменты кандидата на пост президента от демократической партии США в гостинице «Уотергейт» и установили там подслушивающие устройства. Кубинцы были арестованы во время проникновения в апартаменты известного политика, и попытка прослушать его разговоры была сорвана. Более того, скандал, получивший название Уотергейтского, а также неудачные попытки президента Никсона его замять привели к тому, что Никсон был вынужден уйти в отставку в 1974 году. Итак, в 1972 году Никсон был президентом, выдвинутым на второй срок. А Джордж Мак-Говерн, кандидат в президенты от демократов, был далеко не главным конкурентом действующему президенту. Возникает вопрос: как и почему при такой расстановке сил мог возникнуть подобный скандал? Для того чтобы найти ответ на него, нужно учитывать важность контекста и окружения.
Во-первых, нужно учесть, что предыдущие выборы в 1968 году Никсон выиграл с очень маленьким отрывом от второго кандидата — Хуберта Хамфри, а еще перед этим, в 1960 году, проиграл выборы Джону Кеннеди, несмотря на то, что лидировал в предвыборной борьбе. Кроме того, в 1962 году Никсон проиграл выборы на должность губернатора Калифорнии. А потому, имея за спиной такой груз неудач и проигрышей, Никсон и его команда были настроены действовать наверняка и очень серьезно восприняли вызов Мак-Говерна. Таким образом, действия Никсона и его команды на последних для него выборах были реакцией на предыдущие ошибки и неудачи.
Однако это не все. Гораздо более важно то, как была представлена Никсону идея прослушивания. Штаб Никсона нанял Гордона Лидди, который должен был помочь в планировании всей президентской кампании. Лидди представил свой план победы на выборах с бюджетом в один миллион долларов. План предполагал внедрение в штаб демократов, прослушивание их разговоров и запись их на пленку, Лидди предлагал нанять яхту на побережье Флориды, где демократы планировали проводить свои собрания, а также использовать проституток для того, чтобы собрать компромат на известных представителей демократической партии. Кроме того, план Лидди предполагал применение специально оборудованного самолета для преследования самолета демократов и записи их личных разговоров. Нужно ли говорить, что штаб Никсона отклонил столь дорогой проект кампании.
Однако через некоторое время Лидди вернулся в штаб с новым планом, который представлял собой менее масштабную и менее дорогую версию предыдущего проекта, с бюджетом всего в 500 тысяч долларов. В этом плане оставались проститутки, прослушивание апартаментов, яхта, а самолета уже не было. И снова ему отказали. Однако Лидди был настойчив, он вновь вернулся с планом, теперь уже стоимостью в 250 тысяч долларов — во столько должно было обойтись прослушивание номера в гостинице «Уотергейт». По сравнению с яхтой, проститутками и специальным самолетом за миллион долларов, прослушивание и запись разговоров за 250 тысяч казались Никсону вполне разумным шагом для кандидата в президенты США. А мораль этой истории такова: смешно или разумно — все зависит от контекста, от того, как преподнести и как предложить, какая речь и какие манеры используются для этого-[1].
Уотергейтский скандал хорошо иллюстрирует принцип контраста. Мы смотрим на вещи и воспринимаем события в зависимости от того, что происходит с нами сейчас или произошло раньше. Наша память порой жестоко шутит с нами, заставляя нас реагировать на события в зависимости от того, что в ней засело. Что кажется нам хорошим или плохим, дорогим или дешевым, разумным или глупым — все зависит от того, с чем мы сталкивались в последнее время. Эффект контраста очень часто используется в ситуациях, связанных с продажей товаров или услуг. Если человек заходит в магазин одежды и говорит, что ему нужно купить костюм и свитер, то, скорее всего, продавец продаст ему сначала костюм, а затем предложит выбрать свитер. После того как покупатель потратит на костюм большую сумму денег, цена свитера, даже дорогого, будет казаться ему сравнительно невысокой. И наоборот, если менее дорогая вещь была приобретена первой, то более дорогой товар будет восприниматься на фоне предыдущей покупки как слишком дорогой. Настоящие профессионалы в сфере торговли недвижимостью всегда предложат своему клиенту сперва два дома по слишком высокой цене, а потом следующий — по более низкой, но все равно завышенной. Однако на фоне предыдущих предложений последний вариант будет выглядеть приемлемым, и клиент наверняка согласится купить этот «дешевый» вариант. Продавцы автомобилей тоже очень эффективно пользуются принципом контраста. Активно используют этот принцип продавцы услуг страхования автомобилей, ведь, потратив крупную сумму денег на машину, практически каждый новый владелец не откажется отдать всего лишь сотню долларов на то, чтобы застраховать свои капиталовложения-[2].
Тот же психологический механизм, облегчающий процесс продажи дорогого товара в контексте еще более дорогого, помогает отвлечь внимание от какой-либо нежелательной деятельности, представляя ее всего лишь как небольшой элемент организационных операций. В конце 1960-х — начале 1970-х годов компания-производитель копировальной техники Xerox переживала стремительный рост. Ее деятельность была очень прибыльна, поскольку она была практически монополистом. Как следствие, Xerox не уделяла никакого внимания более мелким рынкам и товарам-[3]. А потому компания совсем не обратила внимание на то, что на рынке появился новый японский производитель, предлагавший менее производительные и менее дорогие копиры. Xerox предлагала свою дорогую продукцию в лизинг, а значит, прибыль компании основывалась на продаже копий, а не копиров. Продуктивность копирования японских машин была столь небольшой, что они занимали лишь малую долю быстро растущего и выгодного рынка копировальной техники. В сравнении с масштабами бизнеса Xerox эти маленькие машины для копирования даже не принимались ею в расчет. По той же причине контраста специалисты компании Xerox не обращали внимания на разработки своих конструкторов из исследовательского центра Palo Alto Research Center, которые предлагали выйти на рынок компьютеров. Однако кто же хотел тогда думать о маленьком и потенциально не слишком выгодном рынке (по сравнению с рынком копиров). Все эти инновации исследователей никто не воспринимал серьезно в компании Xerox.
В этом примере контраст продемонстрирован дважды. Первый пример — это невыгодное для японской компании сравнение с гигантом отрасли. Второе — сравнение рынков для Xerox. Для компании Xerox рынок других товаров и услуг казался по сравнению с рынком копировальной техники слишком маленьким и не очень выгодным и перспективным. Именно принцип контраста способен помочь нам понять, почему крупным и эффективным фирмам порой так сложно выйти на новые рынки, которые кажутся им относительно маленькими. Сравнивая новые рынки с уже освоенными, руководители больших компаний считают, что первые даже не стоят их внимания. Однако когда становится понятно, что эти небольшие рынки действительно очень выгодны, то компании-гиганты не могут выйти на них потому, что ниша уже занята маленькими фирмами.
Применение принципов контраста очень выгодно для распространения своей власти и влияния. Сейчас, потеряв много возможностей выйти на рынок компьютерной техники, руководители компании Xerox уделяют огромное внимание всем разработкам Palo Alto Research Center.
И товары, которые, возможно, обладают значительно меньшим потенциалом, чем те, которые раньше предлагались исследователями центра, получают значительно больше внимания руководителей. Компромиссы в политике правительства гораздо чаще происходят тогда, когда после серии неподходящих предложений в итоге принимается одно, которое на фоне предыдущих выглядит достаточно разумным и приемлемым. Мы должны быть уверены в том, что наше предложение выгодно контрастирует со всем, предложенным раньше, и в то же время, что это предложение достаточно примечательно, чтобы его заметили наши руководители.
Прошедшие события и действия не только создают контекст, по которому мы судим о настоящих возможностях, они также ограничивают нашу психологическую свободу выбора курса действий. Принцип психологической приверженности предполагает, что мы несвободны в принятии решений и совершении тех или иных действий, так как психологически мы связаны следующими обстоятельствами.
Принцип приверженности, при котором человек при принятии решений ограничен вследствие своей привязанности к определенным нормам поведения или правилам, может принимать различные формы, и происходит это по многим причинам. Один из психологических механизмов, который привязывает нас к нашим предыдущим действиям и поведению, это процесс самоубеждения, при котором мы смотрим на наши прошлые решения и действия как на руководство для настоящих и будущих отношений и оценок-[5]. Например, мы выбрали новую работу, на которой платят меньше, чем мы могли бы рассчитывать, да и работа при этом тяжелее и масштабнее, чем мы предполагали, значит, мы действительно любим эту работу. А раз мы ее любим, то разве можем мы работать там без старания? Этот процесс самоубеждения, при котором мы узнаем, что мы хотим, основываясь на нашем собственном поведении, объясняет тот факт, почему исследования, которые сложно проводить, так высоко ценятся. Например, группы, к которым тяжело присоединиться, всегда выглядят более привлекательно, чем остальные, присоединиться к которым не составляет особого труда. Аронсон и Миллз писали: «Люди, которые проходят через большие трудности и боль ради того, чтобы получить что-либо, ощущают ценность полученного гораздо выше, чем те, кому это же досталось с легкостью»-[6].
Психологические обязательства также бывают следствием общепринятых моральных норм, основанных на предсказуемости и постоянстве. Поведение людей нерешительных и непостоянных в своих действиях считается неприличным и непорядочным, в то время как настойчивость считают чертой характера, присущей лидерам и эффективным руководителям-[7]. Человек, обладающий властью, в процессе управления может проявлять свою настойчивость просто для того, чтобы казаться последовательным и хорошим лидером. Бэрри Стоу и его коллеги провели исследование, в центре внимания которого были такие черты характера, как настойчивость и упорство. Участникам описывали условную бизнес-ситуацию, в которой нужно было принять решение относительно, например, направления денежных средств на исследования и разработку. При этом некоторым участникам была предоставлена информация о том, что их «прошлые» решения были неудачными, и их просили больше не повторять своих ошибок. Эксперимент показал, что участники, которые якобы в прошлом принимали неверные решения, продолжали настаивать на инвестициях. Причем большее количество ресурсов они направляли именно в те сферы, в которых уже претерпели неудачу, пытаясь исправить ситуацию.
Другое исследование, пролившее свет на основы принципа психологической приверженности, было проведено таким образом: участникам предлагали различные бизнес-ситуации, в которых руководитель обладал настойчивостью либо, наоборот, был ненастойчив, размещал многочисленные ресурсы или же работал с малым количеством средств, в итоге он достигал успеха или же, наоборот, обрекал дело на провал-[8]. Необходимо было оценить деятельность руководителя и решить, к каким результатам она приведет. Как вы уже могли догадаться, результаты были таковы: настойчивый руководитель, использовавший минимум ресурсов, получал отличные оценки и позитивные ассоциации. Нужно отметить, что в этом исследовании принимали участие различные группы людей: одни были студентами бизнес-школ, другие — студентами психологических факультетов, третьи — студенты вечерних курсов МВА, работающие полный день в различных компаниях. Так кто же из участников был наиболее категоричен в столь высокой оценке настойчивых менеджеров? Студенты, получающие степень МВА, практикующие менеджеры высоко оценили работу настойчивого и постоянного менеджера и дали очень низкую оценку тому руководителю, который часто изменял свои решения и был нерешителен в своих действиях. Эти результаты исследования говорят о том, что человек, уже начавший свой путь вверх по карьерной лестнице компании, на собственном опыте знаком с теорией лидерства, которая ценит постоянство и настойчивость в деятельности менеджеров, особенно при встрече с неприятностями и сложностями в компании. Эти общепринятые представления о качествах, которыми должен обладать руководитель, помогут вам понять, почему многие лидеры так настойчивы во всех своих действиях.
Постоянство — это еще и черта, помогающая экономить силы и время на мыслительных процессах. Ведь если человек составил свое мнение насчет определенных вопросов, то ему нет необходимости вновь и вновь вникать в подобные ситуации, он просто выработал в себе приверженность к одному и тому же образу мыслей и действий. А теперь представим себе, что было бы, если бы мы не имели никаких психологических привязанностей. Если бы нам каждый раз приходилось по-новому оценивать стандартные ситуации и каждый раз заново выносить решения, то для нас, как и для наших организаций, было бы очень сложно что-либо делать. Есть время для размышления и принятия решения, а есть время для его осуществления. Кроме того, благодаря тому, что мы так высоко ценим постоянство и приверженность, мы избавляем себя от неприятного процесса непрестанно обдумывать предыдущие решения. Ведь в ходе него мы можем прийти к мысли, что решение было неправильным и неэффективным. А воспоминания о неправильных решениях или действиях не только неприятны, но и зачастую бесполезны, так как уже нет ни единого шанса исправить ситуацию.
Таким образом, постоянство — это модель поведения, которая имеет несколько преимуществ.
Постоянство и привязанность — это результат внутренних психических и межличностных процессов.
Вот один из самых распространенных способов применения этого принципа: если вы хотите, чтобы другой человек произвел какое-либо сложное и важное действие, заставьте его сначала сделать что-либо незначительное и неважное. Например, продавцы словарей сперва упросят перспективного клиента просто подержать их товар в руках и полистать его и подумать некоторое время. Продавцы автомобилей попытаются затянуть своего потенциального клиента на пробную поездку. Принцип приверженности — это также ответ на вопрос, почему продавцы отказываются называть цены по телефону. Ведь раз вы пришли в магазин, или же совершили пробную поездку, или полистали словарь, вы уже вряд ли, будучи человеком последовательным, уйдете от продавца без покупки. Теперь вы наверняка поняли, почему продавцы компьютеров предлагают вам взять их товар в аренду и попробовать в деле.
Принцип приверженности означает, что если процесс начался, то его очень сложно остановить. Однажды я наблюдал, как компания пробовала вывести на рынок тестовый продукт. После того как в попытках прошло четыре месяца и было потрачено около миллиона долларов, всем стало понятно, что товар идет очень плохо. На общем собрании, которое должно было решить судьбу товара, товарный менеджер не порекомендовал свернуть производство. Напротив, он заявил следующее: «Как мы можем ожидать отдачи от товара, когда так мало средств вложено в его раскрутку? Не проанализировав тщательно ситуацию на рынке, не исследовав конкурентов и предпочтения потребителей, мы просто отобрали шанс у товара завоевать свою долю рынка». На собрании было выделено дополнительно 10 млн долларов и дано восемь месяцев на раскрутку товара. И только по прошествии этого времени приняли окончательное решение снять товар с производства.
По предварительным подсчетам бюджет фильма Heaven’s Gate должен был составить 9,5 млн долларов, а всего на съемки планировалось выделить 69 дней-[9]. Аналитики компании United Artists ознакомились с предварительной сметой и сделали поправку, в которой говорилось, что для съемок понадобится бюджет в 10 млн долларов или даже 12 млн, если не выбросить из сценария некоторые излишества. Съемки фильма — это, прежде всего, история увеличения бюджета с момента первых переговоров и до начала съемок. Бюджет растет стремительно, но никто и не думает изменить свое мнение о целесообразности проведения съемок. Ведь если решение принято, появляется психологическая приверженность этой мысли, и очень трудно отказаться от нее. Когда первый миллион долларов уже потрачен, компании United Artists, уже очень сложно остановить съемки, отказавшись от инвестиций, тем более если есть шанс, вложив еще несколько миллионов создать блокбастер и получить значительную прибыль.
Однако еще более драматичным примером психологической приверженности было решение об исполнении главной роли в этом фильме известной французской актрисой Изабель Юппер. Директор картины, Майкл Кимино, очень хотел взять ее на главную роль, однако она говорила на английском с ощутимым акцентом, и, с точки зрения United Artists, участие этой актрисы не обещало никаких кассовых сборов. Это было очень важно, потому что и актер на главную роль, Крис Кристофферсон, был малоизвестен и также малоперспективен в финансовом отношении. Частично из-за того, что компания United Artists уже окончательно определилась с тем, что главную мужскую роль будет играть Крис Кристофферсон, а частично из-за того, что руководство компании было очень озабочено кассовыми сборами будущего фильма, кинокомпания решила, что нужно сменить актрису для главной женской роли. Однако директор картины повел себя в этом случае очень правильно. Он категорично заявил руководству кинокомпании:
«Я не могу принять это решение от чиновников, которые ни разу не затруднили себя тем, чтобы посмотреть свой собственный выбор на экране, от тех, кто ни разу не посмотрел и не поговорил с той актрисой, которую планируют отстранить от участия в проекте. Вы отказываетесь предоставить ей роль только потому, что она недостаточно известна в США, не задумываясь над тем, насколько хороша она для этой роли»-[10].
И очень скоро чиновники компании уже были на борту «Конкорда», уносившего их во Францию, где они планировали встретиться с Изабель Юппер.
«Там, в Калифорнии, мы ответили Кимино отказом… Майкл использовал все свои аргументы, чтобы переубедить нас в этом, и, нужно признать, эти аргументы были достаточно вескими и разумными. Лететь в Париж для того, чтобы встретиться с актрисой, было нецелесообразно, однако кроме этого у меня были еще дела во Франции, которые я должен был решить. Для Филда эта поездка была тяжелой, к тому же она не вписывалась в напряженные графики работы в Калифорнии»-[11].
Заметьте, что Кимино привел настолько серьезные доводы в пользу того, что чиновники кинокомпании должны встретиться с актрисой, претендующей на главную роль, что двое руководителей компании вынуждены были изменить свои планы в Калифорнии и сесть в самолет, несмотря даже на то, что они были настроены все-таки отдать эту роль другой актрисе. Полет двух человек в Париж был очень серьезной психологической привязкой, сформировавшей приверженность. Когда они встретились с Изабель Юппер, события развивались таким образом:
«Юппер читала роль очень безразлично… Казалось, что она имеет очень слабое представление, о чем этот фильм, а также слабо понимает характер главной героини… Она совершенно неправильно играла. Однако по мере того, как их встреча в ресторане подходила к концу, а бутылки с вином опустошались, ее шарм делал свое дело»-[12].
В то время United Artists входила в состав Transamerica, и представители кинокомпании чувствовали на себе определенное давление, они должны были показать, что персонал United Artists обладает значительной чувствительностью и профессионализмом в выборе артистов для фильмов.
«Было очень сложно сделать правильный выбор между рациональной оценкой альтернатив и рациональным обоснованием уже сделанного выбора… Казалось, что разумнее и благороднее принять неправильное решение и придумать для этого правильные причины, чем, наоборот, принять правильное решение, однако не найти верных причин для него… Была надежда на то, что Кимино прав, что он видит в этой актрисе что-то такое, чего не видят остальные»-[13].
Бэч и Филд убедили себя в том, что для того, чтобы сделать удачный фильм, они нуждались в сотрудничестве с Кимино, что Юппер не так плоха, как им кажется, и что они должны довериться выбору Кимино. Однако как же им придумать веские причины для того, чтобы объяснить, что на главную роль фильма они выбрали совершенно неподходящую по многим параметрам актрису? Очень просто.
«И тогда пришло время путем убеждений и манипуляций обосновать свой выбор. Кто же будет настоящей звездой фильма? Однозначно, не Кристофферсон. И все равно нам не удастся привлечь Фонду или кого-либо другого столь же звездного… И мы решили, что звездой этого фильма будет… Майкл Кимино. Мы не могли бы сказать, что этот актер или эта актриса принесут нам кассовые сборы. Однако мы могли поручиться за то, что Кимино сделает из фильма блокбастер… Кимино был звездой. И если он хотел, чтобы главную роль играла Изабель Юппер, мы сделаем ему такое одолжение… И на следующее утро Изабель Юппер была приглашена исполнять роль Эллы Ватсон в фильме Heaven’s Gate»-[14].
Этот случай представляет собой великолепный пример того, как, пользуясь словами самих участников, люди становятся на скользкую дорожку, ведущую к провалу, вследствие того, что оказались заложниками психологической приверженности. Этот путь привел героев от верных решений, продиктованных разумом и выгодой, к окончательному убеждению самих себя в том, что ошибочное решение все-таки представляется верным. Причем процесс разворачивался очень медленно, хитро, постепенно и совершенно незаметно для самих исполнителей.
Очень важен тот факт, что процесс, при котором человек становится заложником психологической приверженности, происходит с минимальным вмешательством извне, практически безо всякого давления. Именно поэтому мы говорим о том, что приверженность основана на сугубо личных убеждениях и оценках, кроме того, существует очень маленькая вероятность того, что этот процесс будет остановлен чьим-либо вмешательством. Действия предпринимаются полностью самостоятельно, по собственной воле, чаще всего тогда, когда человек сталкивается с предположительно неблагоприятными обстоятельствами, в этих случаях он подчинен наибольшей психологической приверженности. Этот факт хорошо известен и часто используется теми, кто хочет создать сплоченный коллектив специалистов, служащих единому делу. Трэйси Киддер в своей книге о процессах обработки данных и усовершенствовании нового мини-компьютера приводит замечательный пример того, как приверженность зарождается в процессе работы. Два руководителя проекта, Вест и Элсинг, хотели найти для реализации своей идеи людей, способных жертвовать собой и работать изо всех сил ради дела. Для того чтобы намеренно создать психологическую приверженность в каждом из работников, Элсинг воспользовался приемом, который он сам назвал «подписать на работу».
«Удачное интервью, проведенное Элсингом, было процессом “подписки” человека на работу…
—-Итак, мы строим это оборудование, пользуясь самыми передовыми технологиями. Мы собираемся разработать совершенно новые компьютерные детали и инструменты… Как вам это нравится?
—-…Будет сложно, — сказал Элсинг. — Если мы примем вас на эту должность, вам придется работать рука об руку с циниками и эгоистами, и, поверьте мне, вам будет очень непросто найти общий язык с этими людьми.
—-Это меня не пугает! — отвечает претендент.
—-В команде многие работают быстро и очень жестко. Это будет очень сложная работа, много долгих часов тяжелой работы. Я имею в виду очень долгих часов.
—-Это именно то, чего я хочу, — отвечает соискатель. — Я хочу работать именно там, где работа кипит.
“…Не знаю, у меня такое впечатление, что я нанимал людей для того, чтобы они исполнили акт самоубийства, — комментирует Элсинг свое интервью. — Как будто я говорил им: “Вы должны умереть, но умереть в лучах славы!”»-[15].
Этот диалог показывает, как нужно выстраивать альянс, делая другим одолжения и оказывая услуги, принуждая тем самым собеседника к ответным услугам. Психологическая приверженность также предполагает возможность построения альянса путем принуждения людей делать нам одолжения. Если я делаю услугу человеку, он обязательно подумает, что он мне нравится. Ведь зачем делать услуги тому, кто тебе не нравится? Так начинается цикл психологической приверженности: я оказываю вам небольшую услугу, у вас появляется чувство, что вы мне чем-то обязаны и теперь должны вернуть мне долг. Однако, оказывая ответную услугу мне, вы тем самым привязываетесь ко мне, становитесь психологически привержены мне, и эта приверженность становится своеобразным цементом, скрепляющим отношения на долгое время.
Как удалось Джимми Картеру, однозначному аутсайдеру в политике, добиться номинации на роль лидера демократической партии США и в итоге стать президентом в 1976 году? Весь секрет заключается в том, что Джимми Картер был мастером построения отношений и союзов. Он всегда следовал простой стратегии: «Для того чтобы провести избирательную кампанию аутсайдера, наймите еще несколько аутсайдеров, которые ее проведут для вас»-[16]. Каждый, кто провалился в борьбе за место руководителя Демократической партии в 1974-м, получил личное письмо от Джимми Картера, в ту пору губернатора штата Джорджия. Картер отлично осознавал, что каждый, кто проиграл на выборах, все еще обладает значительными возможностями, амбициями, и он хотел, чтобы вся их энергия пошла на завоевание этого поста для него, Джимми Картера. Его стратегия заключалась в том, чтобы привязать людей к себе путем вовлечения их в свою избирательную кампанию. Он небезосновательно считал, что люди, которые будут иметь прямое влияние на достижение его успеха, будут верны ему всегда.
«Часто ошибочно полагают, что самый надежный способ добиться лояльности человека — это оказать ему услугу. Напротив, лучший способ привязать человека к себе — это позволить ему оказать небольшую услугу вам… Умные и опытные политики знают, что когда кто-либо настойчиво просит вас о чем-то, он тем самым не столько просит вас об услуге, сколько предлагает вам то, чего сам очень хочет: он предлагает стать вовлеченным в его дела»-[17].
Позволяя человеку сделать вам одолжение, вы тем самым делаете этого человека привязанным к вам. Если кто-либо однажды уже сделал инвестицию в ваш проект, в вашу кандидатуру, он никогда не захочет, чтобы вы потерпели неудачу, и будет ради вас готов даже на самые необычные поступки. Именно поэтому мы так часто слышим о том, какие усилия предпринимаются ради того, чтобы спасти своих фаворитов, будь то кандидат на высокий пост или какой-либо важный проект.
А как мы можем использовать принцип психологической приверженности в тех случаях, когда хотим, чтобы человек изменил свое поведение? Для того чтобы кто-либо изменил свое поведение, он должен освободиться от своего прошлого. Один из верных способов сделать это — убедить человека в том, что на самом деле он не нес ответственности за предыдущее решение, возможно, оно было следствием объективных обстоятельств, которые в итоге и заставили его поступить именно так, а не иначе. Вы можете сказать, что теперь ситуация сложилась совсем по-другому, и он может принять собственное решение, отличное от того. А вот чего вы не должны делать, так это атаковать этого человека напрямую, спрашивать его: «Как вы могли так глупо поступить?» Любой из нас, столкнувшись с таким вопросом в свой адрес, будет находить миллионы причин, побудивших его поступить именно таким образом. Конечно, так мы наверняка не убедим нашего собеседника, однако обязательно поверим в эти причины сами.
Мой любимый пример того, как можно отвязать человека от его психологической приверженности, был приведен в фильме «Двенадцать разгневанных мужчин». После рассмотрения дела в суде присяжных приглашают пройти в комнату для совещаний, где они должны принять окончательное решение. Опрос проведен, и оказывается, что одиннадцать присяжных признали обвиняемого виновным. Как же сможет Генри Фонда, главный герой фильма, изменить их мнение? Он говорит, что все доказательства действительно свидетельствуют против обвиняемого, однако и адвокат поработал очень плохо. Ведь это был государственный адвокат, и, возможно, ему совсем не хотелось заниматься этим непопулярным делом. Фонда говорит: «Доказательства говорят о том, что обвиняемый виновен. Может быть, и так, я не знаю». Однако тут же он просит присяжных хотя бы сказать, не сомневаются ли они в том, что вердикт поставлен верно. Он не пытается доказать, что обвиняемый невиновен, он просто пробует выяснить, есть ли хоть малейшее основание предполагать, что вердикт вынесен неверно. Самое главное, что Фонда стремится, с одной стороны, добиться их приверженности, втянув их в обсуждение. Он говорит, что им не обязательно менять свое мнение, он просит их только поговорить в течение часа о верности вердикта («Судьба юноши уже все равно решена, так почему бы просто не поговорить?» — аргументирует свою просьбу Фонда). С другой стороны, он освобождает их от прошлой приверженности, говоря о том, что не они вынесли неправильно решение, а просто государственный адвокат плохо поработал. Итак, присяжные вовлечены в разговор и, таким образом, становятся привержены. Они обсуждают доказательства вины и невиновности более подробно, а Фонда все больше втягивает их в дискуссию, подводя к необходимости принять новое решение.
А вот прямые атаки, наоборот, всегда ведут к обратным результатам. Фрэнк Лоренцо, руководитель компании Eastern Airlines, решил во что бы то ни стало снизить заработную плату механикам. Он требовал от Национального совета по переговорам США признать, что переговоры с рабочими предприятия зашли в тупик, и позволить ему объявить локаут (то есть закрыть предприятия, с тем чтобы заставить рабочих принять навязываемые им решения). Такое решение позволило бы ему произвести замену рабочих на низкооплачиваемых специалистов. Его безапелляционные требования привели лишь к тому, что Национальный совет стал еще более привержен своей политике продолжения переговоров, отказавшись идти навстречу Лоренцо. Главой Национального совета в то время был Уолтер Уоллес.
«…Лоренцо задел больное место Уоллеса. А затем вместо того, чтобы исправить положение, он продолжал наносить удары Уолтеру, все сильнее и сильнее. Уолтер Уоллес, естественно, из защиты перешел в наступление. В конце концов, он пришел к мысли, что именно Лоренцо, а не механики и профсоюзы, составляет основную проблему в компании Eastern Airlines»-[18].
Тогда Лоренцо попытался во что бы то ни стало выйти на Хелен Уитт, которая была предшественницей Уоллеса на его посту. Уоллес почувствовал, что его хотят взять хитростью. Лоренцо привлек Фрэнка Бормана и Уильяма Юзери, опытных посредников, которые были известны по своей работе еще с 1983 года. По замыслу Лоренцо они должны были влиять на Уоллеса и лоббировать интересы Лоренцо в Национальном совете. Кроме того, Лоренцо организовал группу, названную PEACE, эта аббревиатура расшифровывалась как «Комитет позитивных действий работников компании Eastern»-[20]. Лоренцо заставил Тома Мэтьюса, менеджера компании Eastern по отношениям с профсоюзами, «забросать Уоллеса горой писем, в которых бы раскрывалось истинное положение дел в компании. В письмах обвинялся весь Совет в том, что он просто тянет время»-[21]. Более того, представители компании заискивали перед прессой и пытались добиться, чтобы газеты настраивали общественность против действий Национального совета по переговорам. И Уоллес был просто в бешенстве от такого давления:
«Лоренцо действовал напролом. Авиакомпания Texas Air даже собиралась направить на рассмотрение Конгресса США законопроект, предполагавший увеличить число членов Национального совета по переговорам с трех до пяти, а также ограничить период ведения им переговоров 90 днями. Подчиненные Лоренцо намекали, что он собирался подавать на Национальный совет в суд, обвиняя его членов в том, что они завели переговоры с профсоюзом в тупик»-[21].
Несмотря на то что Уоллес всегда занимал в переговорах позицию компании, на этот раз он настолько разозлился на Лоренцо и его агрессивную тактику решения вопросов, что в итоге запретил компании в течение последующих лет предпринимать те изменения, которые они запланировали. Таким образом, давление, с помощью которого Лоренцо пытался склонить Совет на свою сторону, напротив, настроило всех членов против него и сделало их очень приверженными своему решению.
То, как мы смотрим на вещи, зависит еще и от того, насколько они редки и недоступны. Обычно очень трудно судить о чем-либо объективно. Если большинство людей настаивают на том, что эта вещь ценная, мы соглашаемся с такой оценкой. Ценность какого-то товара может быть выражена в его цене и в его сравнительной недоступности. Поэтому цена и недоступность, которые, конечно, очень часто связаны между собой вследствие действия законов спроса и предложения, обычно используются как индикаторы ценности товара и желания потребителей его приобрести. Принцип недоступности, как и многие другие принципы межличностного влияния, позволяют нам экономить время на процессах информирования. Вы бы хотели купить автомобиль Honda Accord или Mazda Miata? Если эти машины дорогие и недоступные, то, конечно, вы их хотите! А вот если бы эти автомобили продавались в неограниченном количестве и по невысокой цене, то они не были бы столь желанны вами. Или же рассмотрим пример того, как выпускник школы выбирает, в какой вуз ему подать документы. Одним из самых главных показателей престижности вуза при этом становится его конкурс — количество абитуриентов, претендующих на одно место. Чем выше конкурс, тем лучше репутация заведения, а значит, тем больше людей захочет там учиться и тем выше будет конкурс! Получается, что чем недоступнее что-либо, тем больше мы его хотим.
Действие принципа недоступности основывается на теории психологического сопротивления-[22]. «Когда возможности становятся менее доступными, мы в какой-то мере теряем свободу. А мы ненавидим терять свободу, которую мы имели… Когда свободный выбор ограничивается, потребность в том, чтобы удержать нашу свободу, заставляет нас хотеть именно то, чего нельзя, то есть те товары и услуги, которые мы ассоциируем с этими утраченными возможностями. И хотим мы их гораздо больше, чем раньше, когда наш выбор ничем не ограничивался»-[24]. Термин «психологическое сопротивление» основывается на том факте, что когда недоступность какой-либо вещи возрастает и преграждает нам к ней доступ, мы начинаем сопротивляться вмешательству в нашу свободу доступа, и это сопротивление выражается в том, что мы хотим эту вещь значительно сильнее, чем раньше-[24].
Каждый день вы наверняка сталкиваетесь с примерами использования принципа недоступности на практике. Представьте себе, что вы хотите купить дом. Вы долго ищете и наконец находите то, что вам действительно нравится. Однако в то же время вы понимаете, что дом не идеален, поэтому долго и мучительно думаете, стоит ли его покупать или поискать что-то другое. Ваш агент по недвижимости значительно облегчит задачу, если скажет вам, что есть другие претенденты на покупку этого дома. Многие люди, сталкиваясь с невозможностью далее свободно выбирать, стоит ли им приобретать тот или иной дом, сразу же решают стать его владельцами. Так и вы, узнав, что кому-то еще приглянулся понравившийся вам дом, таким образом получите подтверждение ваших оценок и поторопитесь заключить сделку. Многие техники продаж основаны именно на принципе недоступности: например, какой-либо товар или услуга будут доступны только в ограниченный период времени или же в ограниченном количестве. Популярная в Америке песенка The Girls All Look Prettier at Closing Time (в пер. с англ. «Все девушки кажутся симпатичнее перед самым закрытием»), оказывается, имеет в своей основе психологическое (а также алкогольное) обоснование, а именно — принцип недоступности. Еще один пример действия принципа недоступности — двое молодых людей в произведении Шекспира «Ромео и Джульетта», страсти которых разжигались недоступностью любимого. Многие люди утверждают, что привлекательность любви на расстоянии и внебрачных отношений также продиктована принципом недоступности. Потому что мы очень хотим войти туда, куда доступ наш ограничен. Книги и фильмы, запрещаемые цензурой, всегда пользуются большим спросом. Этот принцип оказывает также влияние на правосудие в США. Во время рассмотрения дела в суде перед присяжными по очереди выступают представители защиты и обвинения подсудимого. Если какие-то из аргументов суд сочтет некорректными, то к присяжным обращаются с просьбой не принимать во внимание эти слова. Однако теория сопротивления говорит о том, что именно на эти аргументы присяжные и обращают больше всего внимания при вынесении приговора.
Принцип недоступности также поможет нам объяснить то, что произошло в компании Apple Computer, когда Стив Джобс нанимал на работу Джона Скалея, переманив его из PepsiCo. В 1982 году Стив Джобс обратился в компанию Heidrick and Struggles к Джеральду Рошу с просьбой помочь ему в поисках эффективного руководителя компании. Внимание Джобса привлек Скалей, который показался ему достойным кандидатом на пост президента компании.
«Джобс и Маркула полетели в Нью-Йорк, чтобы встретиться со Скалеем в декабре. Во время встречи Скалей был сдержан и даже равнодушен, и в итоге он сказал Рошу, что его не интересует это предложение. Однако это не остановило Роша… Он видел, что Джобс заинтригован… В январе они встретились со Скалеем в ресторане Four Seasons. В начале марта… Джобс уговорил Скалея остановиться в отеле Cupertino… Было много причин того, почему Джобс так сильно хотел нанять Скалея. С течением времени Джобс становился все более одержим идеей затащить Скалея в Apple. Он вошел в азарт. У Джобса было столько денег, что он был уверен в том, что ему доступно все»-[25].
Так как мы с вами уже знакомы с несколькими стратегиями применения власти и влияния, от нашего внимания не смогло укрыться то, что в этом случае имели место сразу два психологических принципа. Скалей был настолько привлекательной кандидатурой для Джобса потому, что был недоступен или казался таким. И чем дольше Джобс пытался уговорить его, тем более он становился приверженным этой своей идее.
Принцип недоступности имеет очень много применений на практике. Например, чтобы быть популярным, адвокат всегда должен казаться недоступным. Или же, если вы ищете работу, вы должны убедить работодателя в том, что вы просто нарасхват в других компаниях. Если вы делаете кому-либо предложение, вы должны позаботиться о том, чтобы ваш партнер почувствовал, что это предложение действительно лишь недолгое время, по истечении которого возможность будет утеряна навсегда. В этом смысле очень эффективно использование предельных сроков. Кроме того, принцип недоступности весьма эффективен применительно к ценообразованию. Иногда, чем выше цена на товар, тем выше и спрос на него. С первого взгляда может показаться, что это противоречит нормальным экономическим законам. Однако высокая цена часто сигнализирует потребителям о недоступности товара, а следовательно, делает его очень желанным в их глазах. А чем более желанным будет товар, тем успешнее он окажется на рынке.
Мы уже поняли, что взгляд человека на вещи зависит от их окружения — от того, с чем их сравнивают, от того, имеют ли они историю психологической приверженности, кажутся ли они недоступными. Однако мы еще не говорили о том, что, как каждая картина имеет свою рамку, так и каждый вопрос имеет свое обрамление. Контекст, в котором этот вопрос преподносится и обсуждается, влияет на то, как он в итоге решится. Тщательно продумав и спланировав то, как вы будете преподносить вопрос, вы тем самым спланируете результаты его обсуждения. А потому составление контекста представляет собой важнейшую стратегию использования власти и влияния.
Несколько примеров помогут вам вникнуть в суть этой стратегии. Один мой приятель работал долгое время в консалтинговой компании SRI, президентом которой был Дональд Риган. Моему приятелю поручили разрабатывать проект для Mer — компании, ведущей операции с ценными бумагами. В центре проекта было внедрение в работу заказчика системы СМА (Cash Management Account). В 1970-е годы это было грандиозной инновацией. SRI провела исследования, показавшие, насколько выгодно и удобно использование этой системы, которая позволит фирме улучшить весь свой бизнес, предложив клиентам интегрированную систему выписывания счетов, кредитные карточки (VISA), фонды денежных рынков (фонды, инвестирующие высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги) и традиционные брокерские услуги. Бизнес должен был значительно выиграть в результате внедрения такой системы.
После презентации новой системы внутри компании Риган обошел зал заседаний, собирая комментарии других ее руководителей. Каждый из них заявил, что видит проблемы в этой системе. Вице-президент по операционной деятельности сказал, что фирме стоит много денег производить операции, что компании заказчика выгодно, когда обслуживаются операции по покупкам и продажам, при которых величина комиссии довольно высока. А если будут обслуживаться депозиты по фондам денежных рынков, выписывание счетов по таким операциям и тому подобное, то компания должна будет обслуживать клиентов за плату всего в несколько центов. Эта система, говорил он, просто не могла бы справиться с таким заданием. Вице-президент компании SRI по юридическим вопросам заметил, что система СМА на практике превратит компанию Мэрила в обычный банк, и что в этом статусе, компания станет подвержена значительно более строгому государственному регулированию, чем компания, обслуживающая операции с ценными бумагами. Вице-президент по маркетингу подчеркнул, что банки — это основные клиенты компании Мэрила, и они будут явно не в восторге от того, что у них появится новый конкурент на рынке банковских услуг. В результате компания потеряет большинство своих клиентов. Так, обойдя зал заседаний и выслушав каждого из присутствовавших, Риган услышал много аргументов в пользу того, что система СМА просто не сможет работать.
Тогда Дональд Риган повернулся к вице-президентам и сказал: «Все аргументы, приведенные вами, действительно хороши. Однако я все же решил продолжить работу над этим проектом. Итак, теперь я поставлю вам следующий вопрос: как решить все те проблемы, которые вы мне только что назвали?» И когда вопрос стал звучать не «Стоит ли нам это делать?», а «Мы собираемся это делать, давайте решать проблемы!», тогда ситуация приняла довольно забавный оборот: все вице-президенты, несколько минут до того утверждавшие, что система не сможет действовать, сами же рассказывали, как решать те проблемы, которые они озвучили. Так, например, один руководитель предложил начать внедрение системы СМА в штате Колорадо, так как тамошние банковские законы были мягче. Другой предложил предоставить непосредственно банкам оформлять чеки и транзакции, таким образом давая им преимущества и в то же время помогая компании решить проблему стоимости операций. Вопрос был преподнесен вице-президентам по-другому — и совсем другим стало и их отношение к нему, и его обсуждение.
Поскольку от того, как преподнести вопрос, будет зависеть и его решение, очень важно участвовать с самого начала в процессе обсуждения. Способность правильно составить служебную или докладную записку, которая может повлиять на то, как будут рассматриваться и решаться вопросы, может стать очень эффективным инструментом стратегии использования власти. Макгеорг Банди, советник по национальной безопасности в администрации президента США Кеннеди, в полной мере обладал такой способностью и эффективно ею пользовался.
«Умение составлять хорошие докладные записки являлось отдельной формой власти в правительстве. Банди лучше всех удавалось, а потому именно его докладные определяли ход действий администрации, от него зависело, как именно президент будет смотреть на те или иные вопросы»-[26].
Я приведу еще два примера, доказывающие, что решение чаще всего зависит от того, как преподнесен сам вопрос. Речь в том и в другом случае идет о политике США по отношению к Вьетнаму. В начале 1950-х годов, когда Франция боролась за возвращение ей Индокитая, встал вопрос, стоит ли Америке помогать Франции, ведь она в то время представляла колониальный тип власти. Многие в правительстве США считали, что, помогая Франции, Америка навредит своим интересам, поскольку не в интересах США помогать кому-либо собирать разваливающуюся империю. Однако этот вопрос был преподнесен совсем по-другому.
«…Вопрос звучал не так: “Стоит ли помогать Франции?”, и не так: “Правильно ли с нашей стороны будет поддержать Францию?”. Ставился вопрос: “Нуждается ли Франция в помощи США?” И конечно, Франция ответила, что помощь ей нужна. Вот так политика США по отношению к колониальным войнам Франции стала совершенно иной. Америка взяла на себя расходы в размере двух миллиардов долларов, а потому была еще более заинтересована в продолжении войны, чем сама Франция»-[27].
Заметьте также, что в этом случае на политику США повлияло не только то, как был поставлен вопрос, но и то, что, втянувшись в эту войну, американское правительство стало привержено этому своему решению.
Позже, когда Соединенные Штаты были глубоко втянуты в саму войну, вопрос уже ставился не так: «Правильную ли политику ведет правительство США?» или «Стоит ли находиться американским войскам во Вьетнаме?» Теперь спрашивали: «Мы выигрываем?»-[28]. Основополагающее убеждение, так называемая теория домино (если Вьетнам победит коммунистов, то остальной Индокитай падет сам) никогда всерьез не исследовалось. События интерпретировались в ином контексте: жизнеспособно ли временное правительство Южного Вьетнама, насколько эффективна помощь США и какой прогресс наблюдается вследствие всего этого? Как видно из этих примеров, то, как задается вопрос, выражается через саму форму постановки вопроса. Вопрос может подчеркивать рискованность или, наоборот, выгодность предложения, расходы или же прибыль. Самой формой вопроса можно указать на то, что важно, что неожиданно. Кроме того, то, как задан вопрос, зависит еще и от количества и качества информации, собранной для этого, а также, что именно думает по этому поводу тот, кто ее собирал и докладывал. К примеру, компании очень сложно будет преподнести предложение своему партнеру так, чтобы подчеркнуть качество продукции или услуг, если никакой информации о качестве нет, и вообще этот вопрос давно не поднимался.
Так как решения и действия всегда состоят из многих компонентов, каждый из которых можно рассматривать под разными углами зрения, способность устанавливать этот угол представляет собой очень важный механизм влияния в организации. Однако часто мы не слишком дальновидно и осознанно относимся к тому, как следует преподнести тот или иной вопрос. Мы не задумываемся о том, как правильно поставить вопрос и как собрать информацию для того, чтобы достичь определенных результатов или добиться нужной реакции. К сожалению, мы слишком нечувствительны к контексту организационной деятельности. Кроме того, вопросы, которые рассматриваются, и решения, которые принимаются, не бывают каждый день новыми. Поэтому мы должны быть в курсе истории — истории приверженности, предыдущих решений, оценок и убеждений, которые могут влиять на решения сегодняшние и будущие. Мы должны знать контекст, в котором развиваются события, и уметь самостоятельно этот контекст создавать. Научившись понимать и применять эти стратегии, вы станете обладателем мощных рычагов влияния на процессы, происходящие внутри вашей компании.
Войти с помощью соц. сетей: