Часть III
Вывод
Что необходимо сделать для развития предпринимательства

Мы снова сидим в том маленьком кафе в Тель-Авиве и общаемся с предпринимателем Йоcи Варди.

«Вся страна пребывает в движении», – говорит нам Варди. Мы наблюдаем это и понимаем, что он имеет в виду. И мы видели действие тех же принципов во многих других местах: в гаражах и лабораториях Кремниевой долины, в совместных инкубаторах типа Geekdom, в до сих пор растущих компаниях, таких как Rackspace, и даже среди сильных, постоянно балансирующих на грани жизни и смерти команд из спецназовцев ВМС США. Это дух миссии, инноваций и достижений, которые вдохновляют Израиль – маленькую страну, расположенную в очень сложном окружении на карте мира, страну, в которой остаться позади и уступить свое лидерство другим – не вариант.

У этой маленькой нации есть огромное предпринимательское рвение. Израиль мобилизовал себя в предпринимательскую и инновационную силовую установку, потому что это вопрос выживания.

Но что же с другими нациями и странами? Неужели возможности, например в США – а это родина стартапов, – так отличаются?

Джим Клифтон, председатель правления и СЕО компании Gallup, предложил решительный ответ на этот вопрос в 2011 году в своей книге «Грядущая война за рабочие места» (The Coming Jobs War). По его словам, существующая сегодня конкуренция в создании более сильной экономики или лучших рабочих мест может и не является насильственным конфликтом, как те, которые в прошлом всколыхнули планету, но для стран, которые ее проиграют, последствия будет чувствоваться так же, как последствия войн прошлого.

Единственный разумный курс – реагировать пропорционально угрозе. Мы должны сделать все возможное, чтобы максимально мобилизовать наше величайшее наследие и нашу будущую надежду: наших предпринимателей.

Развитие предпринимательства должно стать национальным приоритетом. Нам нужны политические и бизнес-лидеры, которые смогут объединить людей для этого и которые хотят, пользуясь словами Тома Фридмана из New York Times, чтобы Америка оставалась мысом Канаверал для стартапов в эпоху глобализации.

Никто не подтверждает точное число прирожденных предпринимателей среди трудоспособного населения США, но, по нашим оценкам, оно составляет около 10 процентов. Ученые, изучающие проблемы поведения, с которыми мы общались, говорили, что помимо него разумно задействовать еще 10 процентов тех людей, которым просто не хватило доступа, контактов или условий предпринимательской среды, но кто обладает предпринимательским потенциалом, который просто нужно правильно подключить. Десять лет – это сжатый, но реальный период, если у нас достаточно мотивации, так что 10–10–10.

Согласно общепринятым оценкам, более 80 процентов всех новых рабочих мест создаются в компаниях, существующих от одного до пяти лет, – то есть в компаниях, созданных нашим нынешним урожаем предпринимателей. Мы можем уверенно сказать, что включенные дополнительные 10 процентов потенциальных предпринимателей смогут создать большое количество новых рабочих мест и новых возможностей.

На уровне кабинета министров нам необходимо Министерство предпринимательства, которое будет финансироваться, укомплектовываться сотрудниками и иметь такой же статус, как и Министерство национальной безопасности или Министерство образования.

Образцы таких министерств есть по всему миру. В Израиле есть Управление главного ученого, которое курирует частно-государственное партнерство, имевшее решающее значение для национального стартап-чуда этой страны. Управление контролирует жизненно важные связи между академическими кругами, исследовательскими и промышленными предприятиями; оно также участвует в программах развития бизнес-инкубаторов и в поддержке инноваций, которые могут быть еще совершенно неготовыми для частных инвестиций. Управление главного ученого не относится ни к какой конкретной сфере бизнеса; это позволяет ему быть беспристрастным, а рынок принимает решение, какой именно сфере нужна поддержка. Он не имеет долю инвестиций или влияние на любую компанию, принимающую решение. Он существует исключительно для продвижения предпринимательской перспективы страны и ее экономического здоровья.

Это не единственный пример разумного частно-государственного предпринимательского партнерства на высших уровнях власти. И если вам нужен пример партнерства с правительством с целью создания компаний, начните с Китая.

Пожалуй, самое главное – в том, что мы должны перенести приемы эмоциональной техники и ускоренной подготовки из специализированных зон, в которых они сейчас находятся, таких как военные и спортивные тренировки, в основные учебные программы, которые о них даже не упоминают. Если программы МВА собираются научить студентов предпринимательству, им нельзя при этом игнорировать сущность предпринимательства. Учебные заведения должны понять, что обучение студентов тому, как преуспеть перед лицом страха, риска и неудач, – такая же обязанность, как обучение студентов сдавать тесты и писать курсовые работы.

Очень важно научить детей преодолевать останавливающие их развитие барьеры – так же как важно научить их естественным наукам, математике и другим предметам.

Вопрос о включении эмоциональной техники в русло общедоступного образования выходит за рамки этой книги, но это не розовая мечта. Теория и практика, стоящие за этой техникой, хорошо понятны и десятилетиями легко и эффективно осваивались людьми, работа которых связана с высоким риском. Вспомните, что общество в целом может делать и уже делало, когда сталкивалось с вопросами выживания в военное время. Обучение нашей молодежи эмоциональной технике и получение последующих выгод – вопрос первостепенной важности.

Историк Уилл Дюран однажды сказал, что «до того, как великие цивилизации были захвачены снаружи, они уже были разрушены изнутри». То же самое можно сказать и о великих компаниях. Но любая компания, которая хочет быть конкурентоспособной в новой эпохе, не утратив свои креативность, энергию, энтузиазм или заинтересованность, может стать крупнейшим из возможных двигателей предпринимательской мобилизации, начиная с сегодняшнего дня. Подобное поведение будет лучшим вариантом для их сотрудников, клиентов и акционеров.

Мы знаем это, потому что с 1998 года Rackspace развивается как двигатель предпринимательства. Сейчас штат компании насчитывает 5000 сотрудников, увеличиваясь на 100 человек ежемесячно, но работа над предпринимательским развитием компании все еще продолжается. Говорят, что легендарный интернет-магазин обуви (приобретенный Amazon в 2009 году) и Google работают по такому же принципу – крупные компании, которые поддерживают живым дух предпринимательства.

Мы называем такие предприятия П-компаниями.

«П», конечно же, означает «предпринимательство» – элемент, который поддерживается живым в ДНК таких компаний с первого до 10-тысячного дня их существования. Эти компании сознательно и с гордостью работают над эмоциональной техникой, потому что понимают предпринимательское мышление и прославляют его на всех уровнях: от СЕО и основателей компании – хранителей ее видения – до нижестоящих участников команды, которые воодушевляются, ощущая себя предпринимателями, выполняющими миссию, а не просто сотрудниками, работающими «на дядю». Каждый в П-компании верит в выраженный словами набор ценностей, который движет прогресс и принятие решений в одном и том же направлении.

Учитывая все то, что мы видели на своем пути к написанию этой книги, и оглядываясь на то, что сделали основатели Rackspace исходя из собственных интуитивных знаний этих принципов, – теперь мы знаем, что дух П-компаний несет силу такого безграничного творчества и такой мощности, что любая компания, которая ее высвободила, оставит обычные компании далеко позади. В глобальном цунами жесточайшей конкуренции, которая мчится по нашему пути, выстоять смогут только П-компании, которые способны использовать эту мощь.

У всех П-компаний есть одна общая черта – культура веры. Это значит, что все они:

• созданы на основе общей миссии;

• используют сильные стороны участников команды;

• живут ценностями, которые заменяют собой любое личное расписание;

• любят своих клиентов;

• заботятся о членах своих команд;

• и безоговорочно верят, что инициативы, предпринятые для достижения этих ценностей – с помощью инноваций, расширения обслуживания, обдуманных рисков и иногда падений, дающих возможность учиться, – никогда не будут наказаны руководством компании, потому что каждый в компании работает на благо общей цели.

Это культура, которая бьется и живет внутри П-компаний.

Культура страха, с другой стороны, это старомодный, направленный сверху вниз, основанный на приказах вид культуры, который доминировал в западной экономике вплоть до цифровой эры. В культуре страха верховные руководители высшего звена живут на царском этаже, как можно дальше от шума, пыли и низкой заработной зарплаты фабрики, находящейся внизу. Они управляют, искореняя наши слабости, выявляя ошибки и наказывая за них, придираясь, сокращая материалы и расходы и все сильнее снижая коэффициент эффективности, что обычно также приводит к снижению качества и ценности. Культура страха заставляет людей жить в оборонительном, а не продуктивном рабочем состоянии. Сотрудники компаний, в которых она господствует, знают, что рискованное и инновационное мышление крайне опасно, потому что часто наказывается увольнением.

Культура страха создана, чтобы увековечить ценный статус-кво и подчиняться требованиям традиционной системы и стандартам. Это подход к бизнесу, который лучше работал в эру отсутствия или крайне медленных изменений – когда компании могли занять доминирующее место в категории и почивать на лаврах, которые предприниматели – основатели компании обеспечили на десятилетия. Компании, основанные на страхе, предлагают разумную компенсацию, которая помогает работникам принять корпоративную политику и подчиниться ей, потому что в ответ они получают некоторую лояльность: ожидание пожизненной занятости и достойной пенсии.

Не больше.

Сегодня эти рабочие места изобилуют руководителями и сотрудниками, которые остаются, потому что боятся потерять работу, а не потому что испытывают чувство принадлежности, которое любой человек хотел бы получить от работы. По сути, сотрудники в подобной среде приказаний и контроля в глубине души знают, что им не доверяют. В свою очередь, они проявляют дружелюбие, но в то же время опасаются своих руководителей и коллег.

Но самое главное – работники в культуре страха не могут психически или физически обслуживать клиентов так, будто у них есть две руки: радушно и с жизнерадостным настроением, чего все больше требует мир. Это сделать просто невозможно, если у вас есть только одна свободная рука, потому что второй вы должны оборонять себя.

Такое рабочее место редко бывает счастливым. А культура страха по определению не может быть предпринимательской. Ей суждено быть низвергнутой.

Помните Фиш-Кэмп в главе про настоящие команды? Эгги Техасского университета A&M живут в обширной культуре веры, хранимой десятилетиями десятками тысяч выпускников. Она началась с устойчивого супернабора ценностей, который охватывал правильное и неправильное, затем их закодировали в традиции, символы и язык. Она всегда ценится по достоинству и всегда дает членам команды презумпцию невиновности. В культуре веры значимо действие, а не пустые разговоры. Руководство обязано соответствовать самым высоким стандартам, как никто другой, поэтому подбор преданного миссии руководства среднего звена – одна из важнейших задач для П-компаний, особенно по мере их укрупнения. Руководители Армии обороны Израиля также считают это своей главнейшей проблемой. Они говорили нам, что могут решить ее только одним способом: заставив офицеров среднего звена служить ценностям, общей картине и маленькой картине так же серьезно, как и высшее руководство.

Каждым своим шагом руководители посылают сигналы через ряды подчиненных, либо соблюдая код ценностей, либо предавая его. Apple, например, долгое время рекламировала себя как место, где клиентам уделяется огромное значение и где очень ценят сотрудников. Но некоторые ее недавние действия могут поставить под сомнение ее культуру веры, вызвав глубокое опасение у клиентов, сотрудников и прессы по поводу того, останется ли корпоративная культура Apple верной своим предпринимательским ценностям после смерти Стива Джобса.

Один из примеров – их стремительное и глобальное уничтожение вспомогательных аксессуаров стоимостью в миллиарды долларов: не предупредив клиентов, компания сделала так, что все старые шнуры питания стали неподходящими для новых iPhone. Еще один пример – попытка насильно устранить приложение Google Maps с платформы iOS и заменить его программой Apple, которая не работала. Подобные решения руководства не только никогда не будут рассматриваться как желание поставить интересы клиентов на первое место, они еще и унижают работников, которые должны объяснять нововведения разозленным пользователям, и, будучи в свою очередь пользователями этого продукта, они также вне себя.

Мы, кроме того, слышали, что корпоративное руководство забрало заветный символ доверия и уважения у Apple Geniuses и других членов команды, работающих в магазинах, когда они перестали обучать младших сотрудников кодексу работы с клиентами. Они запретили сотрудникам любого уровня повышать качество обслуживания клиентов, не взимая за это дополнительную плату, без разрешения вышестоящего руководства, если их здравый смысл подсказывает, что это правильное решение. Много бывших сотрудников Apple говорили, что были очень расстроены, узнав об этом; это решение уничтожило дух людей, оно сказало членам команды, что их руководители сократили свои инвестиции в доверие сотрудников, чтобы повысить прибыль крупнейшей компании мира по рыночной капитализации.

Дерево веры шатается, когда руководство делает подобные вещи. И чтобы оно упало, много ударов не понадобится.

Люди определяют, что имеет значение. Ничто не стимулировало стремление Rackspace управлять сильными сторонами сотрудников больше, чем решение компании узнать и измерить их с помощью программы StrengthsFinder™ («Выявление талантов»), первоначально разработанной Маркусом Бэкингемом и Дональдом Клифтоном в их книге «Добейся максимума». С тех пор для каждого члена Rackspace стало традицией проходить Strengths Test. Большинство сотрудников с гордостью демонстрируют свои пять ключевых сильных сторон всем подряд, указывая их на своих бейджах или где-то на своем столе.

Управление сильными сторонами личности, возможно, одна из самых простых и разумных философий, направленная на раскрытие возможностей человека. Оно основано на утверждении, что каждый человек имеет свои природные силы и слабости. Когда люди занимаются работой, которая подчеркивает их сильные стороны, они более энергичные, творческие, заинтересованные, страстные и продуктивные – им легко и радостно. Таким образом, понимание и оценка по достоинству сильных сторон людей, приложение максимальных усилий, чтобы определить их в команды и поставить задачи, которые развивают в них эти преимущества, дают возможность таланту плыть по течению, а не против него.

В Rackspace направленность на управление сильными сторонами – не просто хорошая идея, а подлинная ценность, которая получает серьезные инвестиции. Попросив каждого члена команды прочитать небольшую книгу и пройти короткий тест, чтобы увидеть, какие из 36 перечисленных основных сильных черт характера наиболее проявляются в каждом из них, Rackspace создала общий язык для регулярных обсуждений этой темы на любом уровне компании. Он символизирует силу привязанности компании к своим сотрудникам и помогает им максимально раскрыть личные таланты на благо всех и каждого. Это еще одна характерная сильная сторона П-компаний.

Вливание человеческого потенциала в мощь предприятий – один из крупнейших социальных взносов, которые делают П-компании. На самом деле мы полагаем, что поддержка предпринимательской мобилизации – патриотический долг любой социально ответственной компании. По своей природе компании – это объединенные рабочие места, оснащенные большим количеством технических ресурсов, которые соединяют талантливых людей. Поэтому для воодушевленных, наделенных полномочиями членов команды П-компаний вполне естественно бурлить новыми идеями. Компании, которые финансово поддерживают программы по разработке предпринимательских сообществ, такие как Geekdom в Сан-Антонио, воодушевляют своих собственных разработчиков и мастеров привлекать и обучать молодых предпринимателей, в большей степени готовы стимулировать появление новых продуктов и бизнес-идей, помогая таким образом экономике расти.

Некоторые идеи будут соответствовать миссии материнской компании, в то время как другие будут выделяться в новые патенты и области бизнеса. Но остальным идеям придется покинуть гнездо навсегда, потому что их судьба – лететь в другом направлении.

Когда случается подобное, П-компании не считают это изменой и не вызывают службу безопасности, чтобы выпроводить нарушителей за двери. П-компания – это материнская компания. Она гордится уникальным вкладом, который делает для нашего общего предпринимательского будущего, выпуская новое детище.

Когда предприниматели внутри Rackspace развивают свою бизнес-идею, от которой не в состоянии отказаться, компания и не просит об этом. Если они решили следовать своей мечте – они уйдут из компании с уважением и благословением своих бывших коллег. При этом они останутся частью ДНК компании Rackspace как П-компании.

Мы знаем, что люди хотят и даже жаждут работать в культуре веры, которая позволит им почувствовать предпринимательский дух. Они буквально любят то, что работа делает с их жизнями; их лояльность к компании и к тому, за что она выступает, крайне высока. Они будут бороться за интересы компании.

Несколько хороших книг и статей на эту тему помогают в количественном отношении оценить, насколько эффективнее может работать компания, если она ценит своих клиентов, сотрудников и свои ценности, по сравнению со старомодными моделями бизнеса. Автор Стефан Деннинг, назвавший новый стиль управления «радикальным менеджментом» (Stephen Denning, “Radical Management”) и изучавший его годами, заявляет, что компании, которые придерживаются такого стиля работы, не просто более прибыльные – они намного прибыльнее, чем традиционные, и что большинство традиционных компаний, разрекламированных в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому», потерпят крах, если не сменят политику управления. «Это происходит не потому что клиенты удовлетвореннее, или потому что люди, выполняющие свою работу, счастливее, или потому что это продлевает срок существования компании, создает рабочие места или дает топливо для роста экономики, – говорит Деннинг. – Предпринимательский стиль управления все это включает, но реальная движущая сила его неизбежности заключается в том, что он приносит больше денег».

Мы не сомневаемся, что масштабной укоренившейся культуре страха, имеющей в подчинении тысячи работников, сложно измениться. И мы не ожидаем, что гигантские традиционные корпорации мира вдруг за ночь превратятся в П-компании: они слишком тяжеловесны для этого. Мы возлагаем величайшую надежду на новые предпринимательские компании – те, которые с первого дня существования отличаются другим стилем капитализма. Назовем его «гуманный капитализм».

Каждое новое предприятие рождается как П-компания и может оставаться на этом пути, пока ее сотрудники верят, что самое важное – быть ценным членом команды-победительницы на вдохновляющей миссии. Следуя такому курсу, новые компании постепенно вытесняют старую гвардию, и этот процесс не будет длительным.

Мы хотим оставить вас с лучшей цитатой из всех существующих. Ее можно было бы назвать «Песнь предпринимателя», но на самом деле это цитата Теодора Рузвельта, которую в своей речи повторил президент Джон Кеннеди несколько десятилетий назад:

Мы надеемся, что этот момент в «Неудержимых» станет для вас началом, а не финалом. И если вы решили взять на вооружение лишь один урок из всех приведенных в этой книге, мы хотим, чтобы вы запомнили следующий: