Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В нашем мире, где постоянно меняются правила, множество людей, работающих в разных секторах экономики, пытаются соответствовать новым требованиям, предъявляемым к управлению компанией. Я слышу, как менеджеры повсюду обсуждают одну и ту же проблему — трансформацию, то есть дорогу оттуда, где мы находимся, туда, где мы хотим оказаться в неясном будущем, простирающемся впереди. Во всем мире — в университетах, религиозных общинах, корпорациях, правительстве и быстро растущем социальном секторе — лидеры пытаются трансформировать свои организации.
Несколько лет назад по приглашению Китайского института менеджмента вместе с группой четырех авторитетных управленцев я приехала в Китай для проведения семинаров. В разговоре с китайскими коллегами для описания своей миссии мы использовали тот же самый язык, на котором говорим с Армией Спасения, вооруженными силами Соединенных Штатов Америки, компанией Chevron и Американским институтом архитектуры, — стратегическое видение, миссия, цели. Разумеется, мы говорили на разных языках, но сила этих слов универсальна. Благодаря общей терминологии люди из разных культур и сфер деятельности и могут вести важный диалог, помогающий трансформировать их организации.
Обмениваясь опытом со своей аудиторией из частного и общественного экономических секторов, я поняла, что на пути к своей цели — стать значимой, жизнеспособной, эффективной организацией — все организации обычно проходят восемь ступеней, которые одинаково важны как для маленького сообщества, так и для организации «Девочки-скауты США», как для крупной компании, так и для государственной структуры. Перечислим их ниже.
1. Просканируйте ситуацию. С помощью чтения, исследований и интервью можно определить основные тенденции, оказывающие влияние на организацию. Определение последствий этих тенденций представляет суть стратегии. Иногда можно уловить некие поветрия и заранее подготовить программу или проект, пока тенденция еще только намечается. Оценка ее последствий, дополненная внутренними данными организации, служит основной предпосылкой для внесения корректировки в план и лучшей основой для действий, нежели ваши предположения. Действовать, опираясь только на них, очень опасно.
2. Пересмотрите миссию. В Leader to Leader Institute мы пересматриваем миссию каждые три года и по мере необходимости дорабатываем ее. Нашей организации уже более пятнадцати лет, и за это время мы дважды пересматривали и корректировали нашу миссию — не потому, что не сумели сделать ее идеальной с первого раза, еще когда в ней работал Питер Друкер, а потому, что менялись обстоятельства и соответственно потребности наших клиентов.
Формулировка миссии должна очень просто объяснять, почему мы занимаемся своим делом, а также цель нашей работы. Менеджмент — это инструмент, а не результат деятельности, мы занимаемся им не ради самого менеджмента, а ради своей миссии. Миссия же не определяет, как человек выполняет свою работу; она объясняет, почему он это делает. Поэтому ее формулировка должна быть простой и вместе с тем вдохновляющей и отражать самую суть. Например, миссия Международного Красного Креста — «Служить самым беззащитным» — представляет собой прекрасный пример ясности и силы.
Пересматривая свою миссию, мы задаем себе три из пяти самых важных вопросов, которые сформулировал Питер Друкер. Ответы на них он помогал находить организациям на протяжении пятидесяти лет!
После того как ответим на эти вопросы, мы будем готовы сформулировать миссию.
3. Откажитесь от иерархии. Пришло время жесткой организационной структуре уступить свое место гибким методам. Мы больше не можем изображать сотрудников в виде квадратиков на структурных диаграммах. Это загоняет их в тесные рамки. Я предпочитаю круги: концентрические круги, изображающие обязанности и должности, выглядят более органично. Ротация персонала становится реальностью. Переходя из одного круга в другой, условно говоря, сотрудники приобретают новые навыки, получают новые полномочия и расширяют зону ответственности. Нам нужно отказаться от иерархии, которая не подходит современным высококвалифицированным работникам умственного труда, ведь «все рабочие инструменты у них в голове».
4. Бросьте вызов абсолютным истинам. Сегодня мы ставим под сомнение каждую процедуру, предположение, любую политику, поэтому у нас не должно быть никаких священных коров. Трансформируясь, организации должны практиковать «плановый отказ» — отказываться от программ, стратегии, политики и практических методов, используемых сегодня, но едва ли имеющих значение для будущего организации, которую мы выстраиваем ради этого будущего.
5. Используйте силу слов. Лидеры должны высказываться ясно и последовательно. Они должны вести людей за собой, используя свой голос и общаясь со всеми последователями или клиентами. Всего несколькими мощными посланиями лидеры способны объединять людей и освещать им путь. Например, когда Макс де При вел свою компанию Herman Miller к лидерству на мировом рынке, он рассуждал о том, что его рабочие нуждаются в «договоре, а не в контракте». Такое мощное стремление и язык, который используется для его описания, крайне важны для преобразования организации.
6. Распределите руководящие посты по всей организации. В каждой организации должен быть не один, а несколько лидеров. Кто-то называет это «расширением прав и возможностей»; кто-то «разделением лидерства». Я сравниваю такой подход с дисперсией — иными словами, на всех уровнях организации есть люди, которые занимаются ее развитием и улучшением; а ответственность делят все члены организации. Это и есть лидерство.
7. Ведите за собой, а не подталкивайте. Лидер будущего — это не флюгер, который смотрит туда, куда дует ветер. Лидер четко очерчивает свою позицию по вопросам, касающимся организации; он представляет собой воплощение всей организации, ее ценностей и принципов. Эффективные руководители моделируют желаемое поведение, никогда не нарушают обещаний и всегда помнят о том, что для лидерства важнее «быть», а не «знать, как сделать».
8. Оцените свою деятельность. Самооценка очень важна для прогресса. Приступая к трансформации, нужно ясно осознавать свою миссию, цели и задачи. Четкий пошаговый план действий, а также план для измерения результатов необходимы для введения любых организационных изменений. Со всем этим можно отправляться в путь. А в самом конце, в кульминационный момент, следует оценить свою работу и отпраздновать преобразования. Для этого нужно задать себе два последних вопроса, которые мы обсуждали ранее:
Во всем мире для лидеров, понимающих, что впереди нас могут ждать непростые времена, трансформация означает путешествие в будущее. Эти люди превращают сегодняшние организации в организации будущего, эффективные и продуктивные. И хотя все этапы этого пути известны, его конечный пункт не определен, потому что он зависит не только от поворотов на дороге, но и от миссии и вдохновляющих лидеров.
Войти с помощью соц. сетей: