ЧАСТЬ IV

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ИГРЫ

ГЛАВА 38

СОВЕТЫ УБИЙЦ

То, что называется предвидением, не может быть даровано духами или богами; здесь не помогут ни расчеты, ни сопоставление с другими подобными случаями. Предвидеть может лишь тот, кто хорошо знает своего врага.

Сунь-цзы

Понаблюдайте, как бьются о берег морские волны. Они никогда не повторяют друг друга. Волны символизируют бесконечность индивидуального в нашей Вселенной.

Например, не сыщется двух людей, высказывающих одно и то же мнение одинаковыми словами, с одними и теми же эмоциями и одинаковой убежденностью. Глядя на следующий рисунок, кто-то увидит огромную, в человеческий рост, рыбу — и это побудит его быть осторожным. А кто-то подумает всего-навсего про обед — то есть о рыбке, которая замечательно поместится на тарелке.

Существует ошибочная точка зрения, будто каждый способен проанализировать идею и определить ее истинную ценность. Соглашаясь с наблюдателем, считающим рыбу маленькой, вы впадаете в заблуждение; если согласитесь с тем, кто считает рыбу большой, то это так же неверно. Выслушав оба мнения, поймете, что все познается в сравнении. Вот почему так важно знать отношение других людей к нашим идеям.

Вокруг немало тех, кто может помочь изменить и усовершенствовать исходную идею. Тут уместна параллель с работой скульптора: все начинается с глыбы мрамора и идеи. Кто-то, возможно, увидит в мраморе трещины и предупредит вас об этом, что позволит избежать многих ошибок в дальнейшем. Также вам могут предложить что-то изменить в первоначальном эскизе (вы вправе отвергнуть советы, если не согласны с ними, но не исключено, что от их принятия ваше произведение только выиграет).

Для полноценного развития идей необходимо умение взглянуть на них со стороны. Это помогает трезво и критически оценивать идеи. Обратная связь используется:

• чтобы сократить число идей, сведя их до одной или нескольких, наиболее многообещающих;
• для определения достоинств и слабых сторон идеи;
• для возможности модификации и усовершенствования, то есть «оттачивания» идеи;
• для определения возможности (или невозможности) практической реализации;
• для установления ценности идеи с точки зрения ее возможной продажи;
• для определения ее важности.

У сотрудников ЦРУ есть излюбленные методы критического анализа идей. Члены специальной группы, именуемой «Трибуналом», оценивают идеи и высказывают критические суждения, прежде чем представить их для заключительного одобрения и принятия решения по их реализации.

Цели «Трибунала»:

• выявить и исключить бесполезные идеи и предложения;
• определить отрицательные аспекты жизнеспособной идеи, чтобы перед заключительной ее оценкой могла быть произведена соответствующая корректировка;
• обеспечить обратную связь.

Критика идеи должна быть максимально резкой, следует разобрать по косточкам каждый промах. Если недостатков у идеи слишком много, ее отвергают.

В случае если «Трибунал» признает идею жизнеспособной, он предлагает способы ее изменения или усовершенствования.

За годы своего существования техника «Трибунала» доказала ее эффективность. Например, ее использование позволило отвергнуть многие ставшие впоследствии известными общественности планы убийства Фиделя Кастро посредством отравленных сигар, пропитывания ядом его кителя, препаратов, которые сделали бы Кастро импотентом или плешивым и т. д.

ЦРУ переняло эту технику от своего предшественника, Отдела стратегических служб (ОСС). Во время Второй мировой войны ОСС был буквально наводнен идеями. Б. Ф. Скиннер, психолог, предложил использовать голубей для наведения управляемых ракет. Дело в том, что эти птицы в состоянии без перерыва в течение четырех-пяти минут клевать изображение цели на экране. Идея: голуби будут клевать перемещающееся изображение на экране, корректируя тем самым сигналы наведения ракет. Идея Скиннера не нашла применения. В ОСС пришли к выводу, что представители «Трибунала» умрут от смеха раньше, чем успеют рассмотреть идею.

Создание собственного «Трибунала» — наилучший способ правильно оценить свои идеи.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

1. Изложите свою идею близкому другу или человеку, которого уважаете. Совмест­ное обсуждение поможет лучше понять идею, оценить ее достоинства и выявить недостатки. Вам нужен некто, не боящийся сказать королю, что он голый. Это должен быть близкий человек, который сможет откровенно высказать свои соображения.
2. Детально изложите идею на бумаге. Напечатайте подробный план своего предложения, используя, если это необходимо, чертежи и рисунки. Определите свои цели, возможные преграды, усилия, которые необходимо будет затратить, и необходимую информацию. Приведите свои доводы в пользу ценности идеи и опишите то, что вас в ней вдохновило.

   Сформулируйте, почему вы хотите установить обратную связь: чтобы определить ценность идеи, выявить ее достоинства и недостатки, сравнить с другими предложениями, составить план финансирования, определить перспективность идеи, провести маркетинговые исследования и т. д.

   В этот план следует внести список вопросов, ответы на которые требуется найти. Помните, что уже сами вопросы могут стимулировать творческий потенциал того, кто знакомится с вашим предложением. Подчеркните, что стремитесь установить обратную связь с целью принять оптимальные решения относительно изменения, улучшения, осуществления вашей идеи (а то и полного отказа от нее). Темы: насущность, затраты, маркетинг, выполнимость.

   Вот примерный список вопросов.

   Насущность

   • Отвечает ли идея реальным потребностям?
   • В случае отсутствия таких потребностей можно ли их создать средствами рекламы и стимулирования сбыта?
   • Встретит ли ваше предложение сопротивление?
   • Считаете ли вы сами эту идею удачной?
   • Есть ли реальная выгода от этого предложения?
   • Что в нем нового и оригинального?
   • Насколько оно конкурентоспособно?
   • Можно ли изменять эту идею?
   • Можете ли вы предложить альтернативные идеи?

   Затраты

   • Достойно ли это предложение реализации?
   • Окупит ли оно себя?
   • Какова схема финансирования?
   • Каких немедленных выгод или результатов следует ожидать?
   • Какова отдача в целом?
   • Оправдан ли риск?
   • Все ли экономические факторы вы учитываете (поиск способных людей, время на развитие, инвестиции, маркетинг, расходы)?

   Маркетинг

   • Как можно продать эту идею?
   • Каковы возможные препятствия, возражения, проблемы?
   • Существует ли естественный спрос на это предложение? Готов ли к нему рынок? Могут ли потенциальные клиенты позволить себе то, что мы предлагаем?

   А будут ли покупать?

   • Важен ли фактор времени?
   • С какими трудностями или препятствиями при пользовании изделием может столкнуться потенциальный потребитель?
   • Какие именно проблемы вы видите?
   • В чем вы уверены наверняка?
   • Кого необходимо привлечь к сотрудничеству?
   • Какой вы представляете специальную маркетинговую программу?
   • Каков уровень конкуренции?

   Выполнимость

   • Жизнеспособна ли идея?
   • Каких результатов можно ожидать при благоприятном стечении обстоятельств?
   • Что может произойти в худшем случае?
   • Каковы возможные ошибки и препоны?
   • Насколько оригинальна идея?
   • Будет ли она работать?
   • Какие проблемы или трудности, по вашему мнению, поможет решить эта идея?
   • Какими ресурсами вы располагаете?
   • Насколько простым или сложным обещает быть осуществление этой идеи?
   • Что способно реально помочь воплощению идеи в жизнь?
   • Что может реально воспрепятствовать ее осуществлению?
   • Насколько возможен тот или иной исход? Как скоро это может случиться?
3. Назначьте заседание «Трибунала». Среди своих друзей, родственников, коллег выберите тех, у кого есть творческая жилка и кто достаточно сведущ в той сфере, к которой относится ваш нынешний интерес.

   Обратную связь лучше всего установить с человеком, обладающим богатым воображением, гибким восприятием, нетривиальным видением мира, но одновременно холодной головой и объективностью ростовщика, оценивающего сломанные часы.

   Выберите для опроса достаточное число «консультантов», помощь которых может оказаться ценной для реализации задуманного (вероятно, лучше всего приглашать их по одному). Эффективность работы «Трибунала» во многом будет зависеть от того, как вы станете обращаться за помощью. Вручите каждому «консультанту» ваше предложение в письменном виде и внимательно, без обид и эмоций выслушайте их «приговор». После того как члены «Трибунала» ознакомятся с вашим планом, попросите каждого ясно и четко сформулировать свои мысли и — дабы усовершенствовать идею и обдумать пути ее воплощения в жизнь — провести вместе с вами сеанс мозгового штурма. Возьмите на себя роль завзятого спорщика. Если ваш оппонент выскажет возражения, попросите его представить аргументацию. Обсудите детали.

На заключительном этапе работы над проектом оцените его значимость. Ведь окончательное решение остается за вами независимо от того, положительные или отрицательные отзывы вы получили в результате обратной связи. Я работал с одним парнем, которому «Трибунал» в полном составе посоветовал бросить его затею. «Невероятно, но каждый из них сказал мне, что идея выглядит грандиозной, однако вряд ли сработает, — вспоминал он. — Но все они привели в качестве аргументов совершенно разные причины, так что я решил проигнорировать их совет». Если бы они назвали одну и ту же причину возможной неудачи, мой коллега, вероятно, воспринял бы их доводы более серьезно. Как бы там ни было, он продал права на свое изобретение и заработал кучу денег.

Существует много приемов установления обратной связи и обсуждения. В зависимости от идеи, цели и способа оценки, который вы предпочитаете, можно выбрать количественный или качественный подход. Если хотите объединить эти два подхода, установите для каждого вопроса, который задаете «консультантам», цену в баллах. В представленном ниже методе учитываются восемь факторов, с помощью которых «консультанты» по вашей просьбе определят ценность каждого пункта (количество баллов устанавливается произвольно). Этот метод позволит выявить достоинства и недостатки вашей идеи; причем можно попросить «консультантов» отвечать лишь на некоторые из предложенных вопросов.

ВОСЕМЬ ФАКТОРОВ

1. Насколько полно и ясно изложена идея? (0–20 баллов)
2. Насколько заинтересовала вас эта идея? (0–20 баллов)
3. Каковы ее перспективы на рынке? (0–20 баллов)
4. Правильно ли выбрано время? (0–5 баллов)
5. Достаточно ли я компетентен, по вашему мнению, чтобы осуществить эту идею? (0–10 баллов)
6. Является ли этот проект хорошим применением моих личных качеств? (0–10 баллов)
7. Достаточно ли конкурентоспособно предложение? (0–5 баллов)
8. Насколько оригинальна моя идея? (0–10 баллов)

Теперь можете подсчитать общую сумму баллов для всех восьми факторов или сосредоточиться на отдельных вопросах. Например, если рыночные перспективы вашего проекта были оценены как нулевые, вы, вероятно, сосредоточите свое внимание именно на вопросах маркетинга.

У некоего изобретателя была прекрасная коммерческая идея: он придумал фен, высушивающий волосы за пять минут. Изобретатель воспользовался методом восьми факторов, и все опрошенные им парикмахеры выставили по 0 баллов за возможность продать это изобретение. Как выяснилось, причина такой низкой оценки заключалась вовсе не в особенностях рынка, а в том, что большинство парикмахеров не заинтересованы в «быстрых» фенах, поскольку, пока один клиент сушит голову (а это занимает минут 30), мастер успевает обслужить другого клиента.

ПИМ

Эдвард де Боно, международный авторитет в области исследования процессов мышления, рекомендует использовать методику ПИМ (плюс — интерес — минус), чтобы вызволить людей из плена привычных для них реакций на новые идеи и ситуации.

Участникам опроса предлагают ознакомиться с определенной идеей или ситуацией и отметить все ее плюсы, минусы и наиболее интересные аспекты. Интересными считаются те, которые нельзя оценить «плохо» или «хорошо», но которые стоит выделить особо.

ПИМ заставляет людей думать интенсивнее и уделять главное внимание стилю мышления, а не реагировать сразу же на те или иные идеи или ситуации. Методика ПИМ поможет совершить следующие операции:

• Сравнить различные идеи и выбрать лучшие. Я знаю одного менеджера по сбыту, который предложил своим сотрудникам несколько различных коммерческих стратегий и попросил проанализировать каждый вариант с помощью ПИМ, прежде чем дать ход какой-либо из этих стратегий.
• Объективно определить положительные и негативные аспекты проекта. Один изобретатель предложил использовать для пузырьков с лекарствами новый тип пробки, которая сделает препарат недоступным для детей. Его друзья проанализировали идею с помощью методики ПИМ, и обратная связь привела к усовершенствованию изобретения. Была разработана модель пробки, действующей по принципу кодового замка: поверните вправо, затем влево, поднимите.
• Оценить идею и принять решение. Руководитель одной компании, неделями споривший с сотрудниками по поводу решения трудной задачи, наконец остановился на технике ПИМ. Как только проблему разобрали по косточкам, был найден путь ее решения.

«ОПУС»

«Опус» — это техника, разработанная на основе модели изучения рынка шведской исследовательской компанией TerraFirma AB, которая добилась удивительных результатов: 92 процента опрошенных ответили на все ее вопросы. Вы можете импровизировать, однако «Опус», как мне представляется, срабатывает лучше всего при использовании гладкой изящной коробки размерами 40 × 10 × 2,5 см.

Коробка должна быть разделена на четыре отсека. В них следует поместить описание вашей идеи, инструкции по выполнению «Опуса» и примерно 100 карточек. Каждая карточка должна содержать по одному утверждению, касающемуся вашей идеи. Например, такие:

• Я полагаю, что мое изделие превосходит изделие X, потому что…
• Главная выгода…
• Стоимость моего изделия…
• Люди будут покупать его, потому что…
• Лучший путь на рынок — это…
• Я планирую финансировать производство следующим образом: …
• Мое изделие решит следующие проблемы: …
• Я ожидаю следующих результатов: …

Вы просите респондентов поместить каждую карточку в одно из четырех отделений коробки с пометками «Согласен», «В чем-то согласен», «Не согласен» и «Затрудняюсь ответить». Совокупные результаты дадут картину того, как воспринимается ваша идея. Вы можете использовать коробку для опроса нескольких человек. Это эффективный способ анализа, быстрый и простой. До сих пор большинство респондентов с удовольствием участвовали в таких опросах.

Один безвестный художник задумал продать рекламные места на своих холстах. Он не имел ни малейшей уверенности в том, что его затея окажется успешной, поэтому с коробкой «Oпуса» в руках обошел ночные клубы, магазины модной одежды, салоны красоты, художественные галереи, популярные рестораны, предлагая их владельцам свои услуги. Оказалось, что рекламодатели не прочь заплатить по 1000 долларов за рекламное место на живописном полотне.

Предприимчивый художник удачно продал свои картины, на которых в нарочито тяжеловесной манере были изображены современные кумиры, увешанные со всех сторон коробками с яркими надписями — названиями компаний-рекламодателей. Один коллекционер назвал эти произведения шокирующими. Спрос на работы художника настолько возрос, что ему пришлось нанять агента для продажи рекламных мест на своих картинах, и теперь неизвестный дотоле живописец планирует персональную выставку.

«УГОЩЕНИЕ ДЬЯВОЛА»

Многие обожают помогать другим в их деловых или иных начинаниях, и тут содействие и сочувствие могут стать поистине бесценными для того, кто стремится установить обратную связь.

Древняя легенда повествует о том, какую роль могут сыграть помощь и сострадание ближних. Некий человек, проживший, в принципе, достойную жизнь, после смерти попал почему-то в ад. Там бедняга обнаружил главную пытку: все грешники были вынуждены есть ложками, которые намного превосходили длину рук. Осужденные на муки проводили вечность посреди роскошных, но недоступных яств. Оказавшись наконец в раю, наш праведник обнаружил, что и здесь выдают такие же длинные ложки. Однако на небесах никто не страдал от голода, потому что все кормили друг друга.

Эффективной окажется та система обратной связи, которая подойдет лично вам. «Трибунал» — лишь один из способов получить правдивую картину ситуации и создать творческий климат для изменения и развития идей. Впрочем, никакие методики, советы и обратная связь не помогут, если не доверять им и не воспринимать их всерьез.

Отправить