4. Вовлечение людей в работу

Использование рисунков для повышения взаимодействия

Я помню, как впервые осознал, как метод визуализации помогает людям включиться в работу. Я вел семинар для группы молодых людей в рамках программы Coro Fellowship для служб по связям с общественностью. Все они проходили практику в различных государственных учреждениях Сан-Франциско. Один работал в офисе мэра, другой — в управлении планирования, третий — в полиции, и так все 12 практикантов. Основатели Coro считали, что люди лучше всего обучаются методом погружения в то дело, которым заняты, разбираясь во всем самостоятельно. В результате преподавателям не разрешалось читать лекции и вмешиваться в рабочий процесс, но они могли проводить обсуждения.

Я сам обучался по этой программе в 1965 г. в Лос-Анджелесе; это был целый год напряженной учебы. Теперь я преподавал в Coro и не имел права вмешиваться в их практику. Однако мне хотелось знать, как у них обстоят дела, но семинары по пятницам были утомительными и превращались в бесконечные монологи. Сначала говорил один, потом другой, причем каждый о своем. В сущности, они просто проводили время, ни на чем конкретном не концентрируясь, и часто перескакивали от темы к теме.

Семинары по пятницам превращались в бесконечные монологи.

Но однажды я решил изменить характер наших встреч. Мне хотелось, чтобы участники программы разобрались, как работает правительство в целом, и могли бы говорить о взаимоотношениях между ветвями власти. Я не знал, как это сделать, если они не смогут увидеть все своими глазами. Поэтому повесил на стену два длинных листа — остатки от рулонов бумаги в типографии. Как оказалось, при печати газет всегда остается кусок рулона — несколько метров газетной бумаги. Обычно их забирали школы. Мы эту бумагу использовали для флипчартов. (Теперь большие рулоны легкой бумаги используются в плоттерах и продаются в каждом художественном салоне.)

СХЕМА ГОРОДСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Семинары Coro Fellowship для служб по связям с общественностью преобразились, когда мы создали диаграмму всех городских ведомств, в которых работали практиканты.

Повесив на стену два больших листа бумаги, я получил пространство внушительных размеров: 2,5 м в высоту и 5 м в длину. Я намеревался получить полную картину происходящего и вытащить из практикантов всю необходимую информацию. Начал я очень просто. «Какое у вас задание?» — спросил я одного из них. «Главное административное управление», — ответила одна девушка. Я нарисовал рамку примерно 60 × 60 см и попросил ее рассказать о том, что находится в ведении этого управления, прикинуть, сколько в нем сотрудников. Затем спросил другого практиканта, где тот проходит практику. «Департамент общественных работ», — ответил он. «Департамент — это часть главного административного управления?» — спросил я. «Да». — «Он больше, чем управление?» Практикант полагал, что департамент занимал приблизительно треть управления, и я сделал вторую рамку внутри первой, составляющую от нее одну треть, и написал в ней «Д.О.Р.». Следующий практикант работал в полицейском управлении, а оно не относилось к главному административному управлению и подчинялось другому ведомству. Так я опросил всех 12 практикантов, и в итоге на листе бумаги появилось несколько рамок, размер которых соответствовал количеству занятых в ведомстве служащих. В ходе опроса каждый практикант сказал несколько слов о том, чем заняты разные ветви власти в городском управлении.

Затем мы взглянули на картину шире и включили в схему другие ключевые подразделения городского управления. В знаниях практикантов были некоторые пробелы, но я не заострял на этом внимание. Мы пытались охватить наиболее важные сферы, не вдаваясь в детали. Я продолжал задавать вопросы. Каждую рамку-ведомство я отметил значком, указывающим, что в нем работает один из практикантов. А затем стал спрашивать, как различные ведомства соотносятся между собой. Жирными линиями я соединил те из них, которые взаимодействуют напрямую, а пунктирными — те, между которыми шел обмен информацией.

Разобрав всю диаграмму, мы перешли к разговору о власти. Какие ведомства управляют? Наделены ли одни из них бóльшими полномочиями, чем другие? Кто внутри ведомств на самом деле наделен властью? Есть ли разница между позиционной и информационной властью? Время от времени я прекращал записывать, и мы рассказывали о том, что мы знаем о работе системы в целом.

Семинар начался примерно в 9:00, но, когда я первый раз бросил взгляд на часы, было уже 11:45! Мы работали три часа без перерыва! Люди полностью погрузились в дискуссию, занимаясь анализом гигантской диаграммы, которую мы нарисовали. В ней не было ничего особо элегантного или организованного, но она содержала массу информации, и мы все были свидетелями, как она создавалась, и нам в ней все было понятно.

С того дня я осознал, что визуальный метод работы в группе радикально отличается от привычной схемы семинара. Если людям дать возможность говорить, это, несомненно, усилит их вовлеченность в работу. Но визуальный метод позволил развернуть дискуссию на таком уровне, о каком мы прежде не подозревали. Кроме того, нам удалось детально обсудить динамику работы системы — и все потому, что мы создали визуальную карту. Не думаю, что нам удалось бы столь плодотворно поработать, будь у нас заранее заготовленная схема. Именно преодоление трудностей в создании единой картины сыграло самую существенную роль; благодаря этому все участники группы активно включились в обсуждение.

С того дня я осознал, что визуальный метод работы в группе радикально отличается от привычной схемы семинара.

Почему рисунок так вдохновляет?

«Угадай по рисунку» — веселая игра, в которой команды соревнуются, угадывая слова или идею в рисунке, который нарисовал один из играющих. Выбирается слово или идея, и «художники» начинают быстро-быстро рисовать, чтобы передать суть ее своим партнерам по команде. Если вы когда-нибудь играли в эту игру, то должны понимать, что она не для тех, кто хорошо рисует. На деле игрок, который рисует слишком старательно, проигрывает. Цель игры — показать другим символическим путем то, что они уже знают.

Наш мозг запрограммирован распознавать структуру, дополняя отсутствующие детали, и если мы имеем представление о целом, то многое из того, что видим, представляет собой «проекцию» нашего видения. Мы мысленно достраиваем те части, которых мы физически не видим, когда осознаем, чтó перед нами. То же самое и со словами. Когда вы слушаете, некоторая часть вашего внимания настроена на предвкушение того, что будет сказано.

Вот что надо занести в память: «Люди запоминают лучше то, что заставляет их задуматься, а не то, что им и так ясно».

Достраивание на основе небольших подсказок — явление универсальное для всех возрастов и культур. И так же причина, по которой рисунок сильно стимулирует нас к работе. Вот что надо занести в память: «Люди запоминают лучше то, что заставляет их задуматься, а не то, что им и так ясно». Поэтому активное участие в работе означает полное внимание, когда работает все: мы наблюдаем и рассматриваем, вслушиваемся и предвкушаем то, что последует. Когда предлагаемые модели ясны лишь отчасти или определяются в ходе работы, все в аудитории пытаются понять, во что же превратится рисунок.

Цель и доверие — основы любой встречи

Когда намечается встреча, реальная или виртуальная, можно заранее понять, как люди включатся в работу. В 1960-х гг. Джек Гибб, исследователь групповых процессов, работал с Марвином Вейсбордом и Аланом Дрекслером, консультантами по развитию организаций, стремясь построить модель, которая описывала бы процесс работы группы. Согласно их исследованию, первый вопрос, который задают люди, придя на собрание: «Зачем мы здесь?» Это имеет прямое отношение к представлениям о цели встречи. Второй вопрос: «Кто вы?» Он одновременно подразумевает, «И о чем ты собираешься спрашивать меня в ходе встречи?». А это уже имеет отношение к доверию. Затем возникает третий вопрос: «Что мы делаем?» И в конце концов: «Как мы собираемся это осуществить?»

Модель показывает, что люди готовы работать лишь в том случае, если получают ответ на эти вопросы, в ином случае они стараются выйти из процесса. И для того, чтобы люди включились в работу, необходимо помочь им ответить на эти вопросы.

Суть в том, что люди нуждаются в ответах на вопросы социального и эмоционального характера, имеющие отношение к работе с другими людьми. Только после этого они фокусируются на том, о чем нужно подумать и что нужно сделать.

КАК МЫ РАБОТАЕМ В КОМАНДЕ

Работа в группе хорошо проанализирована в работе Джека Гибба. Можете ли вы увидеть метафору в схеме того, что люди думают о работе в команде? Если вы увидите нечто общее между небольшой моделью, при помощи которой структурирована наша книга, и этой моделью командной работы, вы будете правы. Эта модель отражает одно из глубинных свойств людей.

Процесс вовлечения сотрудника в работу начинается до того, как он зашел в зал, где проходит встреча, или подключился к онлайновой конференции. Работа начинается, когда человек еще думает, идти ли ему на встречу и кто еще должен там быть. В главе 1 я рассказывал, как визуально представить цель встречи, дать возможность людям сориентироваться до того, как они собрались вместе. Если на цель встречи указывает ее название, если перечень планируемых решений наводит на мысль о том, что будет обсуждаться, многие смогут заранее представить, в чем они собираются принять участие. Общие идеи мы обычно соотносим с собственным опытом. Именно так работают с аудиториями ораторы, священники и политики.

Когда люди собираются вместе или подключаются к виртуальной конференции, у них сразу возникает вопрос: «Кто еще тут присутствует?» Многих беспокоит этот вопрос, особенно когда на встрече присутствуют незнакомые люди. Исследования Гибба говорят о том, что люди возвращаются к этому вопросу даже после перерыва в ходе встречи. Активная включенность в работу задействует не только наши эмоции и интуицию, но не имеет прямого отношения к тому, нравятся ли нам все эти люди. Если ваше предприятие переживает тяжелые времена и работы невпроворот, участие в совещании может оказаться занятием не из легких. Вам могут попросту накидать еще больше работы!

Если люди не уверены друг в друге или с подозрением относятся к тому, что от них требуют, им проще всего спрятаться и не принимать активного участия в работе. Если же речь идет об онлайновой конференции, шанс ускользнуть или заняться чем-нибудь другим во много раз выше. Будь то обсуждение общественных проблем или прения между сторонниками разных партий, активное участие людей в происходящем минимизируется.

ПОРТРЕТ ГРУППЫ

Схема, показывающая, кто где сидит, помогает людям понять, кто присутствует на встрече.

Создание атмосферы взаимопонимания: сначала послушайте, будет еще время высказаться

Коммерсанты знают, что взаимопонимание устанавливается, если вы сумели показать, что вам интересно мнение ваших собеседников, и если, предлагая свой товар, вы не вели себя с позиции доминирующего игрока на рынке. Сначала послушайте, а вопросы будете задавать позднее. Так же и во время рабочих встреч: люди должны сначала узнать, кто присутствует на встрече и каковы их интересы. У специалистов по коммуникации, подобных мне, имеются в запасе давно испытанные приемы, помогающие людям получить нужную информацию. Позвольте рассказать о некоторых из них.

• Создайте портрет группы на бумаге. До того как люди соберутся или пока они собираются, нарисуйте вид рабочего стола группы с высоты птичьего полета, отметив кружками, кто и где будет сидеть. В начале встречи попросите людей представится и впишите их имена в кружки в том порядке, как они сели за стол, указав занимаемые ими должности и все, что они на данный момент сообщили. Попросите людей четко произнести имена, чтобы записать все правильно. Иначе обязательно ошибетесь. Такой рисунок можно сделать и на дисплее компьютера в начале онлайновой конференции.
• Задать важные вопросы. Добавьте к предыдущей заготовке вопрос, который, с вашей точки зрения, наиболее важен. Для группы, в которой все друг друга знают, это может быть просьба: «Поделитесь новой информацией». И все начнут думать, что им не известно. Для группы, собирающейся впервые, вопрос может касаться любимого занятия или места отдыха. Членам команды, которым придется работать бок о бок какое-то время, вы можете предложить рассказать о своих умениях, которые они могли использовать в предстоящей работе, — пусть все немножко похвастаются. Помните, если люди слишком быстро поймут, что вы собираетесь предложить, их внимание переключится на то, чего они не знают, подумайте, чем их зацепить.
• Узнайте прогноз погоды. Начиная встречу, раздайте всем по стикеру и попросите написать, какая погода соответствует настроению каждого на настоящий момент. Чувствуют ли они себя «солнечно и ясно», «туманно», «дождливо», «порывисто». Такое вот эксцентричное начало. И поскольку никто не знает, что это, упражнение будет воспринято с юмором и привлечет внимание. Все будут ждать, что скажут другие и насколько открыто себя поведут.
• Графический «вход в систему». Когда люди заходят на сайт, их часто просят ответить на самые простые вопросы. Отличный способ вовлечь людей в работу — разместить на большом плакате своего рода «вход» на конференцию. Повесьте лист бумаги и нарисуйте на нем рамки размером с окно монитора. Когда начнут приходить участники, впишите в рамки их имена, должности и название компаний. А затем спросите: «Какой вопрос по этой теме наиболее важен?» Запишите предложенные вопросы красным маркером, чтобы при одном взгляде на рамки стало бы ясно, кого что интересует. Естественно, люди начнут собираться у плаката и знакомиться друг с другом.

Все три приема сходны в одном: участникам не нужно делать презентаций, но еще до начала встречи делают вклад в работу. Возможность высказаться — один из способов включиться в работу, и если каждому дать шанс сказать слово, вероятность того, что люди станут активнее, будет выше.

ГРАФИЧЕСКИЙ «ВХОД В СИСТЕМУ»

Команда на инновационном семинаре использовала заготовку в виде мишени, что осуществить «вход в систему». Участники обменялись информацией, которая помогла им взаимодействовать друг с другом на протяжении трех дней.

ЭФФЕКТ ФИКСАЦИИ

Этот цикл вполне предсказуем и действительно помогает вовлечь в работу вообще всех участников рабочей встречи, потому что последние могут сопоставлять то, о чем говорится, с тем то, что фиксируется.

Графическая фиксация дискуссии для вовлечения людей в работу

Эта книга рассказывает о вещах, которые вы можете делать, не будучи художником или профессиональным координатором. Графическая фиксация — настолько проверенный и действенный метод, вовлекающий людей в работу, что ее можно использовать, даже если у вас нет практического навыка: она дает четкий сигнал аудитории о том, что вы ее слушаете.

Рисунок на этой странице демонстрирует, что происходит в момент графической фиксации дискуссии и делает ее столь действенным методом. Рассмотрим этот процесс детальнее.

Можно предположить, что в ходе встречи или во время онлайновых конференций люди хотят вступить в контакт и быть услышанными. Конечно, всегда есть ораторы, которым приятен звук их собственного голоса, но в большинстве люди более благоразумны. При разговоре единственным опознавательным знаком того, что вас понимают, служат лица ваших слушателей, иногда язык их тела. И действительно, эта сигнальная система прекрасно работает, однако слушатели часто перестают демонстрировать какую бы то ни было реакцию вообще. И понять, что ваши слова услышаны, практически невозможно.

А тут еще кто-нибудь принимается говорить сразу же после вас, причем совершенно о другом, не давая понять, услышана ли ваша речь. Так бывает из-за того, что люди, пока вы говорили, мысленно готовились к тому, что собирались сказать, и совсем вас не слушали. Неудивительно, что встречи редко дают хорошие результаты.

А сейчас давайте представим встречу, на которой кто-нибудь графически фиксирует то, что говорят. На небольших рабочих встречах это эффективнее всего: каждый может видеть лист бумаги на флипчарте, где все сказанное будет фиксироваться. Если сопоставить то, что человек успевает записать, с тем, что он произносит, то получим соотношение 1:6 или 1:8, если дело спорится. Это означает, что у тех, кто фиксирует произносимое, нет шансов поспеть за говорящим, и все же он успевает кое-что услышать!

Выступающий, глядя на флипчарт, поймет, что было понято из того, что он сказал, и в дальнейшем подкорректирует свое выступление, делая акцент на том, что не зафиксировано, либо переходя к другому сюжету, если увидит, что сказанное прежде уже получило графическое воплощение.

Остальные будут слышать то, что говорит выступающий, и видеть графическую фиксацию речи. Вне зависимости от того, насколько точна запись, присутствующие уделят происходящему намного больше внимания. Если на флипчарте будет что-то упущено, у слушателей возникнет желание заполнить пропуск или указать на ошибку. Этот импульс рождает желание участвовать в работе. Если же все записано как надо, присутствующие с удовольствием отметят, что графическая запись точно соответствует сказанному.

Я не раз видел, как люди активно включаются в работу, если в ходе встречи используется графическая фиксация. Все, что нужно сделать, — это встать со стула и включить свой визуальный слух. Если вы не станете на каждом шагу извиняться и позволите людям видеть то, что вы делаете, они вас поправят, лишний раз повторят, сделают нужный акцент или даже сами подскажут, что нужно нарисовать. И все включатся в работу.

Если вы последуете правилам графической фиксации, изложенным на следующей странице, то добьетесь хороших результатов.

Когда вести графическую запись

Не следует делать графическую запись всей встречи. Но бывают критические моменты, когда графическая запись будет весьма уместна. Вот что желательно зафиксировать графически:

• Цели и результаты встречи. Их лучше написать на плакате.
• Ожидания от работы семинара, события или встречи с заказчиком.
• Групповой портрет с ключевыми блоками информации.
• Все варианты решений, предлагаемые в ходе мозгового штурма.
• Предложения о дальнейших действиях.
• Аргументы «за» и «против» в ходе процесса принятия решения.
• Подведение итогов.
• Список ответственных за выполнение поставленных задач.

Естественно, можно вести графическую запись на протяжении всей встречи, но все же наиболее эффективна она будет в этих ситуациях. Задайте себе вопрос: «Какую информацию вывесить для всеобщего обозрения?» Именно она и нуждается в графической визуализации.

ЧТО МОЖЕТ ПОМЕШАТЬ ЛЮДЯМ ВКЛЮЧИТЬСЯ В РАБОТУ

Иногда вы можете помешать людям включиться в работу. Вот перечень того, чего вам следует избегать:

• Не перефразируйте сказанное, записывайте точно.
• Не отказывайтесь записывать, если вы не согласны с выступающим.
• Не пишите маленькими буквами, их не увидят.
• Не загораживайте то, что написали.
• Не увлекайтесь рисованием.
• Не берите слово и не выступайте с возражениями.
• Не показывайте, что вам неприятно, когда люди начинают указывать, что нужно записать.
• Не рисуйте медленно, нельзя слишком сильно отставать от дискуссии.

Задайте себе вопрос: «Какую информацию вывесить для всеобщего обозрения?»

Образы, помогающие включиться в работу

Ученые, занимающиеся когнитивной лингвистикой, говорят, что за речь и изображение отвечают разные отделы головного мозга. У большинства словесная информация обрабатывается левым полушарием, а зрительная — правым. Удивительную историю об этом рассказала Джил Боулт Тейлор в книге «Удар в цель» (My Stroke of Insight), написанной после того, как она перенесла левосторонний инсульт и потеряла способность пользоваться речью. Она получила степень по неврологии за уникальную точку зрения на процессы, происходящие с человеком. Ее выступление на TED-2008 стало сенсацией. Переживаемая в ее состоянии чувствительность — при работе только одного правого полушария — была подобна чувству целостности, связности и трансцендентности. Этот опыт привел ее к умозаключению, что такой чувствительностью обладают все люди; когда мы активно работаем, активизируя обе доли головного мозга, у нас больше шансов включиться в работу и преодолеть трудности, чем в случае, когда задействованы только аналитические отделы мозга.

ИЗОБРАЖЕНИЯ, СТИМУЛИРУЮЩИЕ МЫШЛЕНИЕ, ПОМОГАЮТ ВКЛЮЧИТЬСЯ В РАБОТУ

До возникновения письменности народы, использовали зрительные образы, чтобы запомнить собственную философию жизни и помочь молодым осознать свое место в мире. Для многих племен ястреб символизировал птицу-вестника, его часто соотносили с Востоком, местом, где восходит солнце, новым видением мира, новыми возможностями. Я изготовил фигуру этой птицы из бумаги, и она висит у меня студии в качестве напоминания, чтобы я не забывал заглядывать в себя в поиске новых озарений, даруемых интуицией. Если вы попросите людей принести какие-нибудь близкие им образы — возможно символизирующие дары, которые они принесли другим, — это поможет группе раскрыть свой творческий потенциал.

Если ключевым условием для вовлечения людей в работу выступает активизация всех способностей, за которые отвечает как левая, так и правая сторона мозга, как об этом говорит доктор Тейлор, то роль зрительных образов невозможно переоценить; ведь цена вопроса — гармония и целостность.

Coro — организация, проводящая тренинги для специалистов в сфере PR, разработала очень необычный процесс отбора кандидатов; он идет целый день и представляет собой групповые и индивидуальные собеседования на конкурсной основе. Но с самого начала кандидаты должны предъявить комиссии что-то, действительно имеющее для них большое значение. Обычно люди приносят какие-то памятные вещи, велосипеды, книги, походное снаряжение. Им дается минута, чтобы рассказать, почему они принесли именно эту вещь и чем она им дорога. Будучи членом приемной комиссии, я был поражен, насколько занимательными и запоминающимися были их презентации.

Сегодня в Интернете предлагают подборки стимулирующих воображение иллюстративных материалов, разработанных для анимации процессов, требующих от их участников большей включенности. Об этом речь пойдет в главе 8.

Но совсем необязательно использовать картинки. Как-то в компании Old Navy мы проводили встречу менеджеров и заранее попросили каждого из участников принести свою фотографию или фотографию какого-нибудь члена семьи. В самом начале встречи все показывали друг другу фотографии и рассказывали о себе. Идеология компания Old Navy ориентирована на семью, в ней много веселого, поэтому этот прием сразу же помог всем активно включиться в работу.

Помещение для встреч как графическое высказывание —
визуализация присутствующих

Помещение для встреч, его планировка тоже представляют визуальное высказывание, которое может помочь людям втянуться в работу. Существует целый ряд приемов, позволяющих всех перезнакомить: например, плаката с трехмерным рисунком. Это удобно для групп любого размера, но в особенности хорошо действует в ходе больших встреч.

• Помещение как карта. Можно оставить мебель на местах, а можно отодвинуть столы от центра и обозначить одну стену «севером», противоположную «югом», а две другие «востоком» и «западом». Покажите присутствующим, где пролегают границы. Мне приходилось видеть помещения, организованные как регионы, штаты и страны. Как только люди сориентировались в новом пространстве, попросите их встать там, где они живут, и познакомиться со своими соседями. А затем попросите перейти туда, где они работают, и вновь со всеми там познакомиться. Потом они перейдут туда, где хотели бы провести отпуск. Такого рода анимационная активность гарантирует полную включенность всех в работу.
• Помещение как ментальная модель. Представьте, что помещение — это большая матрица, и опишите ее оси. Я был на конференции, на которой Арт Клайнер рассказывал о тех, «кто имеет вес» для организации. В его исследованиях утверждается, что организации принимают решения, стремясь сделать прекрасной жизнь тех, «кто имеет вес». На последовавшем за презентацией семинаре Арт попросил участников конференции распределиться по комнате по осям, где одна обозначала «величину организации» (от 1 до 1000), а другая — «процент времени в вашей карьере, когда вы были кем-то, “кто имел вес”», на основе его определения этого понятия. В результате получилась графическая картина, благодаря которой конференция работала вплоть до завершения.
• Живая графика. Мы с Эдом Клаассеном обучали работе в команде многонациональную группу из Китая, и Эд хотел, чтобы участники осознали тот факт, что у каждого может быть свой стиль работы. С этой целью он продемонстрировал им одно упражнение. Для начала он попросил их выстроиться в ряды по принципу «в какое время дня я работаю эффективнее всего». Когда люди выполнили его просьбу и оглянулись, то все начали охать да ахать, глядя на своих коллег по времени суток. Затем он попросил их выстроиться в ряды по принципу «нравится ли мне обдумывать проблему самостоятельно или вначале мне нужно обсудить ее с другими». И вновь все смеялись, обнаружив новых коллег по стилю работы. Потом в ходе пошел принцип «что для меня комфортнее: сосредоточиться на чем-то одном или заниматься решением нескольких задач одновременно». Способов создания подобного рода «живых рисунков» очень много, и они очень эффективны.

Как быть по-настоящему восприимчивым

Визуализация предлагает множество способов сделать так, чтобы участники рабочей группы начали слушать друг друга и включились в работу на ранней стадии. Но за этими «техниками» кроется фундаментальный элемент: что происходит с людьми, когда они находятся в присутствии тех, кто по-настоящему открыт и восприимчив. Люди настроены тонко друг на друга и подмечают мельчайшие изменения в тоне голоса или выражении лица. Некоторым превосходно удается имитировать заинтересованность, но большинство прокалывается, обнаруживая подлинные чувства, — положением тела, ритмом речи и чем-то иным.

Если вас ничего не трогает, если вы не проявляете уважения или презрительно поглядываете на людей, с которыми работаете, любой из приемов, о которых я рассказываю, потерпит фиаско. С другой стороны, вас удивит, как люди открываются, если вы действительно с интересом их слушаете, если верите в то, что каждый наделен мудростью, если готовы помочь им поделиться своими идеями, подбирая формы взаимодействия, позволяющие им проявить себя так, как они хотят, и услышать друг друга.

Визуализация помогает выйти на этот уровень восприимчивости. Мы находим этот принцип во многих медитативных практиках. На Тибете, например, рассказывают о мифическом племени воинов Шамбалы. Они славились своим умением избегать конфликтов и руководствовались принципом: в каждом противнике ищи свет восходящего солнца. Говоря так, они имели в виду поиск исконной добродетели, которая есть в каждом человеке, даже если 99% того, что открывается нашему взору, — мрак перед рассветом. Согласно мифам, их противники, поговорив с ними, теряли желание сражаться. Я прочитал эту историю в книге «Воины Шамбалы» (The Shambala Warrior) Чогиама Трумпа Ринпоха, и она глубоко меня тронула. Я начал экспериментировать, пытаясь увидеть образ восходящего солнца, поднимающегося из груди человека, с которым разговариваю. Так было положено начало преображению моего слуха.

Мой опыт подсказывает: опрометчиво полагать, будто техники и приемы решат ваши проблемы, если вы не принимаете людей в расчет. Помогая людям задействовать всю потенциальную силу их мозга, вы приглашаете их войти в пространство мифов, мечтаний, историй и видений, равно как и их суждений о мире, их аналитических способностей, в мир фактов, где они решают проблемы. Людям драгоценны живущие в нас миры, но теми из них, что помогают нам проснуться к активной жизни, не так-то просто поделиться с другими. В какой мере вы готовы стать частью активно и полноценно работающей группы, в той вы и сможете пройти путем размышлений и самопознания.

Запомним это и перейдем к более глубокому знакомству с некоторыми техниками, помогающими добиться высокой включенности людей в работу.

 

5. Презентация без PowerPoint

Простые рисунки и графические заготовки

Презентационные программы во главе с вездесущим PowerPoint привели к визуальному взрыву в сфере бизнеса. Слайды стали почти обязательным инструментом коммуникации во многих организациях. При их помощи планируют и продают, их дарят, посылают друг другу по электронной почте. Простой графический инструментарий познакомил легионы пользователей с принципами графического мышления и графической презентации. Но он же породил серьезные ошибки, касающиеся успешного проведения рабочих встреч.

Один из лучших учебников по презентационным программам — книга Нэнси Дуарте «slide:ology». Нэнси — автор слайд-шоу Эла Гора, посвященного глобальному потеплению. Ее компания выполняет заказы для многих фирм из Кремниевой долины. Она хорошо знает эту технологию. Отправной точкой, по ее мнению, следует считать изобразительный потенциал этой технологии и простые возможности для создания рассказа. Если постараться, слайд-презентация не имеет себе равных в деле стимуляции воображения аудитории.

КРИТИКА В АДРЕС POWERPOINT

Если вы хотите понять недостатки презентационных программ, вам следует изучить книгу «Когнитивный стиль PowerPoint®» (The Cognitive Style PowerPoint®: Pitching Out Corrupts Within) одного из самых лучших специалистов в области информационного дизайна, профессора Йельского университета Эдварда Тафта.

PowerPoint не ведет, а толкает

Но, невзирая на достоинства и гибкость, презентационные программы в руках большинства не помогают организовать активную работу группы, поскольку, по сути, они толкают, а не ведут. Что я имею в виду? Мы в The Grove проводим семинары по фасилитации групп, и один из ключевых принципов, которому обучаем, заключается в том, что ведущий встречу должен понимать динамику группы, то, что ею движет, что мотивирует людей включиться в работу. Чтобы показать суть динамики, мы используем простую модель под названием «Толкать/вести». Эти слова передают то, что на глубинном уровне объясняет восточная философия, видя в устройстве всего сущего сочетание двух начал — инь и ян.

«Толкает» то, что утверждает себя в ситуации и изменяет вещи, добавляя какое-то содержание, форму, правило, наставление, структуру либо требуя принять решение. На семинарах мы просим участников встать лицом друг к другу и просим одного из них толкнуть другого и посмотреть, что произойдет.

Подумайте об этом. Вспомните, когда кто-нибудь вас на что-то толкал. Что вы делали? Вы сразу же напряглись, стали оказывать сопротивление, отшатнулись. То же происходит и на встречах, когда кто-то выступает с презентацией, в особенности если материал сложный или подразумевается, что, выслушав выступающего, аудитория должна что-то сделать. Наша психика немедленно начинает протестовать, «ищет пути к отступлению».

Сопротивление не всегда явление отрицательное. В сущности, это своего рода реакция. И если люди чувствуют, что их на что-то толкают, то сдадут назад, а их желание принимать участие в происходящем, энергия их внимания будут блокированы. Они закроются из чувства самозащиты или начнут сомневаться в правильности навязываемых действий. Подобного рода ситуации люди называют «смертью от PowerPoint».

КОГДА ВАС ТОЛКАЮТ, ИСПОЛЬЗУЮТ…

• Инструкции
• Большой объем информации
• Готовые схемы
• Конфронтацию и атаку
• Требование найти решение
• Требование дать оценку
• Предложение по проекту

КОГДА ВАС ВЕДУТ, ИСПОЛЬЗУЮТ…

• Открытые вопросы
• Простые иллюстрации
• Молчание
• Вежливость, уступая вам дорогу
• Чистый лист бумаги и пустые поля на рисунке
• Открытые по духу, нарисованные от руки диаграммы
• Неуверенность в правильном ответе
• Отступления от повестки дня

Вести — значит поддерживать внимание и соучастие

Иначе вы действуете в ситуации, когда вас «ведут». Если вы стоите лицом друг к другу и ваш напарник начинает легонько тянуть вас в каком-то направлении, то, конечно, вы можете оказать сопротивление, но по-другому. Вы не будете отскакивать в сторону. В айкидо — одном из видов восточных единоборств — мастер учит следить за атаками противника и не отклоняться в сторону, а увлекать, «вести» атакующего за собой; тем самым вы можете отразить бросок противника, используя его собственную энергию.

Когда вы в ходе встреч играете роль «ведущего», то, по сути, увлекаете людей в том направлении, куда они двигаются, иными словами, туда, где они испытывают необходимость принять участие в происходящем. К активизации внимания и желанию включиться в работу людей «подводят» по-разному; взгляните на перечень, приведенный слева.

Энергия возникает, когда на смену агрессивному движению ян, приходит начало инь с его открытостью и приятием. В идеале хороший координатор должен понимать оба начала.

Наиболее искусные из них знают, как подготовить презентацию при помощи простейших рисунков, пауз, вопросов, взаимодействия с аудиторией и рассказов. Но слишком большое количество презентаций в PowerPoint, докладчики, торопливо демонстрирующие свой материал с помощью слайдов, — и у слушателей возникает ощущение, что их куда-то «толкают». Люди присутствуют, но не включаются в работу, и их потенциальные способности пропадают втуне. Дальше я расскажу о некоторых альтернативных приемах, которые могут гарантировать продуктивную работу.

ВСТРЕЧИ, ГДЕ ВАЖНО ДОБИТЬСЯ ВЫСОКОЙ СТЕПЕНИ УЧАСТИЯ ПРИСУТСТВУЮЩИХ

• Знакомство с новым членом команды
• Первые сессии семинаров или тренингов
• Первые встречи с потенциальным клиентом или заказчиком
• Мозговой штурм и производственные совещания
• Ежегодные совещания по планированию
• Формирование видения
• Встречи, посвященные принятию решений
• Встречи, посвященные старту нового проекта
• Выездные заседания
• Виртуальные встречи
• Семинары

Простые рисунки общими усилиями

Размышляя о том, какого рода вспомогательные средства для презентации необходимы, посмотрите список на этой странице и решите, нужно ли вам добиться высокого участия и вовлеченности группы в работу. Если надо, то полезно научиться работать без презентационных программ. Любая организация время от времени переосмысливает свое видение и стратегии. На такого рода заседаниях огромную роль играет высокая степень вовлеченности в работу. Совещания по планированию не были бы столь необходимы, если бы каждый член коллектива четко знал, как выполнять свои обязанности и добиться нужного результата. Но в экономике все меняется, и добиваться взаимопонимания между сотрудниками жизненно необходимо.

В будущем мы станем похожи на…

Однажды я проводил встречу руководителей высшего звена крупной региональной сети продовольственных магазинов. В регионах, где они работали, планировали построить крупные супермаркеты, которые захватят большую часть бизнеса. На встрече было около 15 человек, и у них не было опыта совместных совещаний по вопросам стратегии бизнеса. Они были заняты текущими делами. Однако им было ясно: чтобы выстоять, они должны начать действовать иначе, да и сами их магазины должны сильно измениться. Изменения в интересах потребителей на тот момент уже влияли на ситуацию в секторе, в частности потребители нуждались в более широком ассортименте полуфабрикатов и готовых завтраков.

ВИДЕНИЕ ПРИ ПОМОЩИ МЕТАФОР

1. Попросите людей сравнить их компанию в будущем с какой-то другой организаций, или транспортным средством, или растением.
2. Разбейте людей на небольшие группы, дайте им бумагу и маркеры.
3. Отведите 20 минут на обсуждение и рисование. Хорошо, если они смогут представить более одной идеи.
4. Сравните рисунки и сведите характеристики, которые присутствующие находят наиболее привлекательными.

В мою задачу входило помочь менеджерам визуализировать их новое видение при помощи Storymap® — изобретенной The Grove большой информационной схемой, состоящей из нескольких листов-дисплеев, позволяющей ведущим убедительно излагать истории о мировоззрении компании и ее стратегиях.

Способ, которым мне удалось включить всех в работу, был прост. Я попросил их разбиться на пары и ответить на один простой вопрос. «В будущем наши магазины будут похожи на _____________». Я задал прямой вопрос, чтобы они предложили метафору, которая иллюстрировала бы, какими они видят свои магазины в будущем. Я раздал им листы бумаги и маркеры. «Просто сделайте набросок и укажите некоторые характеристики ваших магазинов в будущем», — пояснил я. Через 30 минут уже было 6 или 7 рисунков, вокруг которых развязалась дискуссия.

Один из листов был озаглавлен «Диснейленд». «Мы — ярмарка в городе», — написала другая пара бизнесменов. «Мы — фермерский рынок». «Мы — территория университета». Когда мы все вместе изучили эти рисунки, я создал список характеристик, предложенных каждой командой: «Основанный на опыте, большой выбор, товары для всей семьи, красочный, волнующий». Мы свели все варианты к двум: «Диснейленд» и «Городская площадь» — и начали работу по описанию видения бизнеса, которое отражало оба варианта.

Конечно, можно было бы пригласить эксперта по продовольственным сетям, чтобы он устроил зажигательную презентацию о новых тенденциях в дизайне магазинов. Но уверен, люди лучше запомнят собственные рисуночки и развернувшуюся вокруг них дискуссию, чем самую блистательную презентацию.

Иными словами, всякий раз, когда вам нужны идеи, попросите людей нарисовать что-нибудь очень простое и устройте из их рисунков галерею. Активное участие присутствующих будет гарантировано.

Потенциальные возможности стикера

У крупного поставщика медицинского оборудования возникли проблемы с эффективностью производства. Процессы были плохо скоординированы, а попытки разрешить проблемы приводили к умножению проектов, инициированных сотрудниками из самых лучших побуждений. Чтобы разрешить трудности, в компании создали оперативную команду из руководителей всех производственных процессов, поручив менеджеру по персоналу провести их первую рабочую встречу. Разброс сфер ответственности членов команды простирался от планирования производства до утилизации оборудования, захватывая все жизненно важные узлы производственного процесса, в том числе информационные технологии, снабжение, производство, дистрибуцию и службу клиентской поддержки.

Передо мной и менеджером по персоналу стояла задача заставить группу включиться в интенсивную работу над проектом. Кое-кто из руководителей конкурировал друг с другом, и поставленная задача их совершенно не радовала. Ситуация была настолько сложной, что никто просто не знал, как к ней подходить.

Лед тронулся, когда на первой же встрече была предложена простейшая задача. Нужно было создать стену из стикеров, которые описывали все проекты, имеющие отношение к падению эффективности производства. Я использовал аналогию диспетчерской в аэропорту и предложил им нарисовать картину того, что происходит на настоящий момент.

СОЗДАЙТЕ ПАННО ДЛЯ СТИКЕРОВ

1. Повесьте на стену два больших листа бумаги.
2. Перечислите все структуры, задействованные в проекте.
3. Определите все инициативы и проекты, имеющие отношение к проблеме, в каждом структурном подразделении.
4. Когда все сделаете, найдите совпадения и пробелы.

Большое панно состояло из нескольких рядов, которые представляли различные функции — информационные технологии, поддержка, производство, снабжение, дистрибуция и финансы. Ряды представляли собой последовательности стикеров — в данном случае использовались размером 12 × 20 см.

Анализ сделанного занял примерно два часа, и когда подвели итоги, всем стало ясно, насколько необходима более точная координация всех процессов. Ситуация была результатом кучи проектов, начатых из самых благих побуждения, но не скоординированных. Представьте, как работал бы аэропорт без диспетчера.

СТИКЕРЫ

Стикеры помогают участникам группы генерировать идеи по любой теме, о которой идет речь. Если группа небольшая, используйте стикеры размером 7 × 12 см, если большая — 12 × 20 см. Если стикеров под рукой нет, можно обойтись бумагой для принтера: разрежьте лист пополам и приклейте скотчем. (Маленькие кусочки скотча помогают легко переносить листы с места на место.)

Родственные схемы

Усилиями группы при помощи стикеров можно подвергнуть анализу любой сюжет, не обращаясь к экспертам. Вы генерируете идеи, устанавливаете между ними родство и группируете их в кластеры. В главе 7 метод использования стикеров разбирается более детально, но и сейчас мы рассмотрим этот процесс. Он позволяет сгенерировать огромное количество информации как в процессе наклейки стикеров, так и при последующей их организации.

В работе со стикерами есть свои трудности: предлагаемые идеи могут не иметь ничего общего друг с другом и с темой. Но это позволяет всей группе включиться в процесс организации стикеров, в особенности тем, кому нравится во всем наводить порядок; обычно такие люди включаются в работу, как только выявляются какие-то структуры или взаимосвязи.

Отдав должное беспорядочному перетасовыванию стикеров, в ходе которого люди многое узнают и включаются в обсуждение, не затягивайте эту фазу работы слишком долго. Следующим шагом будет создание панно. Есть несколько способов это сделать. Во время перерыва вы можете выделить небольшую подгруппу и дать ей задание. А также можете попросить всех начать передвигать стикеры, организуя кластеры, при этом действует простое правило: каждый в любой момент может переместить любой стикер. Сначала это будет похоже на конкурс по приклеиванию стикеров, но в итоге воцарится порядок. Можно добавить какое-нибудь забавное правило, вроде того, что стикеры можно передвигать при полном молчании. На этом этапе все включаются в работу, потому что информацию на стикерах приходится еще и читать, а кроме того, никто не мешает разговорами.

Люди начинают думать активнее, когда вы просите дать названия кластерам. К тому моменту, как группа завершает упорядочивание стикеров, в активную работу с материалом включаются все.

ШКАЛА ПРИОРИТЕТОВ

Это заготовка позволяет группе рассортировать идеи по соответствующим категориям и определить те, что дадут немедленный эффект. Они также смогли определить, что цели, которые казались им труднодостижимыми, могли быть достигнуты через два-три года.

Простые заготовки

Родственные схемы работают по восходящему алгоритму. А простая заготовка, наоборот, по нисходящему, но имеет сходную динамику. В этом случае вы просите аудиторию создать группу стикеров согласно предлагаемым измерениям. Этот способ хорошо работает, когда вы строите «воронку решений» (см. главу 17, в которой подробнее рассматривается использование визуализации в процессе принятия решений). Основополагающий принцип — организовать объекты на основе какого-то простого критерия.

Однажды я работал с группой менеджеров по персоналу, они записали на стикеры около десяти целей, а задача была — обозначить приоритеты и свести все к трем-четырем целям. Обсуждение в свободном ключе не дало результатов. Мы чувствовали, что голосование ни к чему не ведет. Ведущая хотела, чтобы группа тщательно проанализировала все цели и определила, какие из них следует рассматривать в первую очередь.

Я предложил построить схему приоритетов, приведенную на этой странице. Наверху обозначалось то, что давало наиболее высокую отдачу в рамках компании. Внизу — то, что дало бы минимальную отдачу. Слева должны быть записаны задачи, с которыми легче справиться, а справа — те, что потребовали бы больших усилий. Мы немного поговорили о том, что следует считать сложным, а что легким, постаравшись не тратить на это много времени. Затем я попросил группу — в полном молчании — рассортировать стикеры, при условии что каждый стикер в любой момент можно перенести в другое место. Менее чем за 20 минут все было закончено и всем стало ясно, какие цели следует выделить.

Все схемы производства сходны в одном: по одной оси откладывается время, по другой — операции. Чем больше каналов активности, тем сложнее карта процесса.

«Скоростные карты» и более сложные заготовки

Иногда вопрос может быть настолько сложным, что группа будет нуждаться в некотором руководстве извне. Собственно, именно поэтому приглашают профессионалов в области презентации. Но, прежде чем начать думать в категориях группы и включить всех ее членов в активную работу, нужно задействовать некое среднее звено. Оно заключается в использовании так называемых «карт идей». Их существует множество. Но тот тип, о котором я говорю, имеет отношение к иллюстрации процесса, который я называю «скоростная карта». Она нацелена на то, чтобы группа смогла определиться с так называемой субпланировкой.

Компания, производящая полупроводники, с которой я работал, тратила слишком много времени на управление производством, в частности на снабжение и поставку сырья своим отделениям. Им нужно было сэкономить, и они полагали, что смогут это сделать, собрав оперативную команду. Проект носил более узконаправленный характер, чем в предыдущем примере.

После разговора с руководителем о том, как провести встречу оперативной команды, стало ясно, что ситуация достаточно запутана, и нам нужно было сразу перейти от простого к сложному. Я осведомился, нет ли у них общего плана производственного процесса, который мы могли бы нарисовать в виде простой диаграммы. Мне ответили, что, наверное, такой план есть. При помощи стикеров мы вместе с руководителями наметили базовые блоки этого плана. Все схемы производства сходны в одном: по одной оси откладывается время, по другой — операции. Чем больше каналов активности, тем сложнее карта процесса. Я попросил группу определить 4–5 главных каналов активности, которые включали бы в себя все остальные, и поместить большие стикеры в соответствующие поля.

На первой встрече команды мы продемонстрировали схему производства, достаточно большую, чтобы на нее можно было добавлять элементы, и предложили выступить с критикой. Это хороший способ дать людям возможность включиться в работу с информацией. Просто попросите их покритиковать! Таким образом, метод «ведения» может быть применен к построению диаграмм. Когда все пришли к единому видению картины, мы раздали всем стикеры размером 7,6 × 7,6 см и попросили наклеить их на диаграмму. Желтый цвет означал: «процесс работает хорошо». Розовый — «процесс не работает, ему нужно уделить внимание». На розовых стикерах мы попросили их пометить какие-то конкретные проблемы. (На приведенной иллюстрации вместо розового использован зеленый цвет.)

Не прошло и 20 минут, как вся схема покрылась стикерами. Остаток дня мы провели в дискуссии о розовых стикерах, составляя перечни вопросов, которые нуждались в особом внимании. Все работали в полную силу, при этом каждый понимал, в чем состояла главная проблема.

«СКОРОСТНАЯ КАРТА»

При оценке производственного процесса такая карта помогает представить основные составляющие процесса. Карта готовится заранее. В ходе встречи на нее наклеиваются стикеры, при помощи которых каждый участник группы может указать, какие направления производства функционируют, а в какие должны быть внесены изменения.

Использование географических карт

Еще один тип карты идей — географическая карта, но используют ее не для иллюстрации географических объектов, как, например, границы государств и т.п. Однажды меня пригласили в Службу национального парка, чтобы помочь устранить разногласия между командой, принимавшей туристов на острове Алькатрас, и командой, которая занималась охраной природной среды. Члены команд на дух друг друга не переносили, что было связано с тем, что гнездовья ночной цапли (одного из видов, населяющего остров) располагались как раз там, где открывался самый живописный вид на Сан-Франциско. Проблема казалась неразрешимой, и руководству парка потребовалась помощь.

По опыту я знаю, что, если люди чем-то раздражены, небольшие задержки приводят их в еще большее раздражение. А если еще приходит кто-то со стороны и начинает объяснять, что им делать, негодования не избежать. Я знал, что такие встречи нередко оборачиваются кошмаром, поскольку собравшиеся не только по-разному воспринимают положение вещей, но и говорят на разных языках и даже используют разную терминологию. Я задумался, как найти единый язык, на котором обе группы могли бы говорить об Алькатрасе. Быть может, есть какие-нибудь соглашения по территории острова, какие бывают, скажем у департамента планирования большого города? Оказалось, что соглашений не было; однако, говоря о некоторых территориях парка, они пользовались одинаковыми названиями.

Я решил сделать ставку на это. И почувствовал, что если мои слушатели смогут преодолеть дурное настроение, перестанут ссылаться на неприглядность ситуации и начнут говорить конкретно, то смогут избежать углубления взаимной неприязни. Быть может, тогда в ход пойдут лучшие движения души, и они смогут что-нибудь вместе разработать. Поэтому я попросил создать карту зон острова на большом листе бумаги и разметить на ней спорные территории так, чтобы, когда кто-нибудь произносил название, все остальные точно знали, о чем идет речь. Я полагал этим достичь двух целей:

1. Карта острова будет все время перед глазами. А это одна из сильных сторон визуализации: вы демонстрируете цельность и связи между отдельными частями.
2. Это поможет устранить проблему раздражения, связанную с тем, что люди неправильно истолковали высказывания друг друга.

Схема сработала прекрасно, и встреча была плодотворной.

СОЗДАНИЕ ЕДИНОГО ПОНЯТИЙНОГО АППАРАТА ПРИ ПОМОЩИ КАРТЫ

Географическая карта, подобная карте Алькатраса, на которой указаны территории острова, позволяет группе выработать общий язык для дискуссии по вопросам, касающихся жизни городских сообществ.

Использование карт идей в качестве презентационных диаграмм

Весьма любопытная визуальная альтернатива слайд-презентации — использование больших карт идей, которые часто называют «фресками», позволяющими рассказать историю. У нас в The Grove мы называем их «картами событий» (Storymaps), поскольку они помогают руководителям рассказывать сложные истории. Изучите перечень, приведенный справа на этой странице, чтобы оценить все преимущества работы с картинами большого масштаба. Нарисованные от руки «фрески» наводят на мысли, которые еще не получили полного развития и могут быть изменены. «Фрески» могут намеренно представляться аудитории в незаполненном виде, и участникам обсуждения можно предложить внести в них соответствующие дополнения. Ниже я приведу несколько примеров особо удачного использования «карт событий» вместо стандартных презентаций.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕЗЕНТАЦИИ НА БОЛЬШИХ ЛИСТАХ

• Презентации на больших листах дают целостную картину обсуждаемого и остаются перед глазами в течение всей встречи, так что присутствующие «видят лес за деревьями».
• «Карта событий» обычно подразумевает выбор графической метафоры, которая обращена к правому полушарию мозга, отвечающему за истории.
• Большие рисунки точны и вместе с тем стимулируют дискуссию. Они сочетают в себе эмоциональное и аналитическое.
• Большие диаграммы не требуют линейного изложения материала. Используя их, ведущий может возвращаться к сказанному и легко переходить от темы к теме.
• Большие диаграммы дают аудитории зрительный образ для размышлений; если обсуждаемый на данный момент вопрос не входит в сферу их интересов.
• «Фреску» легко скопировать в малом формате и раздать участникам встречи для дальнейшей работы.
• «Карту событий» можно повесить на стену офиса или рядом с рабочим местом, тогда как слайд-презентации, как правило, раздаются в виде файлов.
• Если «фреска» удалась, ею может воспользоваться кто-нибудь из присутствующих, что дополнительно работает на результат.

Спасем Лигу хранителей секвой

Компанию The Grove пригласили провести сессию для Лиги хранителей секвой — группы энтузиастов — создателей первых природных парков на Калифорнийском побережье. Работать предстояло с правлением лиги и большим консультативным советом, игравшим активную роль. Все были большими энтузиастами сохранения этих древних деревьев. Но сотрудники лиги были обеспокоены. Они знали, что члены правления и консультативного совета не работали в лесу на регулярной основе, легко увлекались новыми идеями, воплощение которых было невозможно, учитывая ограниченные ресурсы и текущие обязательства. Да и встреча не могла охватить все вопросы, связанные с парком. Тем более что к обсуждению необходимо было привлечь членов правления и консультативного совета и выработать четкий план. Выходом из положения было создание большой «фрески», посвященной тому, что происходило в лиге. Нарисованная на листе размером 1,2 × 2,4 м, она была красочно раскрашена мелками. Сама презентация заняла 20 минут, причем «фреска» оставалась на стене на протяжении всей встречи, благодаря чему все были в курсе проблем, касающихся дальнейшей деятельности лиги. Правда, чтобы нарисовать «фреску», сотрудники лиги провели несколько подготовительных совещаний. Благодаря этому они смогли глубоко осмыслить свою работу и настроиться на то, что делают.

КОГДА ПОЛЕЗНЫ БОЛЬШИЕ ЛИСТЫ

Типы презентаций, которые приносят лучшие результаты в виде больших «фресок», а не слайдов:

• Повестки дня, которые остаются перед глазами аудитории на протяжении всей встречи и помогают придать работе нужное направление.
• Графические истории, рассказывающие о том, как пришла мысль организовать эту встречу.
• Карты контекста, демонстрирующие факторы, привносящие изменения в ситуацию.
• Целостный взгляд или стратегическая картина, которую необходимо четко представлять всем участникам встречи.
• Схемы больших процессов, призванные помочь усовершенствовать качество процесса.
• Визуальные схемы, суммирующие круг обсуждаемых проблем.
• Создание карт, охватывающих все заинтересованные стороны проекта.
• «Фрески», иллюстрирующие ключевые ментальные модели, используемые для организации семинара или тренинга.

В завершение работы совещания Лиги хранителей секвой компания The Grove создала общую картину видения, дабы сотрудники, правление и консультационный совет могли графически представлять себе свою историю. Результатом стала «фреска», приведенная на этой странице; ее использовали несколько лет.

Постоянный образ лучше воздействует на аудиторию, чем сменяющие друг друга слайды. Вопрос, на который вы должны дать ответ, собираясь использовать «фреску», состоит в следующем: что должно находиться постоянно перед глазами участников встречи и оставаться в их мыслях. Именно такого рода материал подходит для представления при помощи фресок.

Создание собственных карт идей

«Фрески» могут быть и простыми, и сложными. Но главную роль здесь играет не большой размер листа и визуальная природа информации, а некое отвлеченное качество изображения. Вы можете создать свой вариант «фрески» или попросить группу сделать это всем вместе.

 

 

6. Графическая визуализация в консалтинге и торговле

В фокусе — интересы клиента

Если вы консультант или специалист по продажам, то осознаете, насколько важна первая встреча с клиентом. Именно первые впечатления сказываются на масштабах дела и вероятности его реализации, а кроме того, в этот момент между сторонами возникает доверие. В сфере коммерции это называется «создание атмосферы взаимопонимания». В консалтинге эта фаза отношений может носить название «определение масштабов проекта». Ситуации схожи. В этой главе мы рассмотрим использование визуализации интеллекта в целях установления успешных взаимоотношений с вашими клиентами.

Рисование в общих интересах

Одна из стратегий переговоров состоит в том, чтобы обозначить общие интересы сторон. Если вы ведете визуальный конспект во время первой встречи с клиентом, это даст вам возможность сесть ближе к нему, чтобы он мог видеть то, что вы создаете на бумаге. Два человека, сидящих по одну сторону стола и имеющих перед глазами один и тот же лист бумаги или дисплей планшета, совершенно иначе воспринимают происходящее, чем если бы они сидели по разные стороны стола. Такое размещение за столом представляет собой визуальный символ сотрудничества.

Существует ряд тем для начала разговора, которые могут выиграть от визуализации:

• Рассказ об истории ваших компаний. Попросите вашего потенциального клиента рассказать, как их компания пришла к необходимости обратиться к вам. Если вы будете графически изображать эту историю при помощи обычной временной шкалы, клиент мгновенно включится в работу. Люди обычно начинают добавлять подробности, о которых даже не думали, когда собирались на встречу с вами.
• Создание перечня потребностей или желаемых результатов. В сфере торговли и консалтинге будет правильно сразу поинтересоваться сферой интересов клиента. Если вы представите список интересов графически, клиент осознает, что вы понимаете его верно, и это поможет делу. Вы можете делать это с помощью небольших стикеров в альбоме или блокноте.
• Карты, графически отражающие текущее положение дел. Такие карты идей призваны проиллюстрировать настоящее положение дел с точки зрения клиента. Рисунок может быть свободным, вроде приведенного на этой странице.
• Создание карты потенциальных решений. Клиент должен знать, что вы действительно можете ему помочь. Однако вы сами можете быть не уверены в том, какой подход сработает. В таких случаях поможет небольшое бумажное панно, отражающее разброс потенциальных решений, которые есть в наличии. Этот метод подойдет и для того, чтобы сообщить клиенту о своей деятельности, если вы выступаете в роли консультанта, либо предложить спектр решений, если выступаете в качестве коммерсанта.

КТО ПЛАТИТ?

Однажды в ресторане у меня состоялась первая встреча с клиентом, представлявшим некоммерческую организацию. Разговор шел о росте организации вследствие предоставления пользователям бесплатных ресурсов. Но кто должен платить за поддержку базы данных, благодаря которой можно продолжать предоставлять бесплатные услуги? Чтобы разобраться в проблеме, мы нарисовали вот такую простую диаграмму.

Инструменты для создания повестки дня

Наша компания разработала 19 графических заготовок, которые используются в стратегическом планировании. Несколько лет назад мы решили напечатать их на небольших карточках, на обороте которых были даны простые, понятные с первого взгляда инструкции. Карточки получили популярность у внутренних консультантов, поэтому мы выпустили небольшое руководство по их использованию. Консультант работает с клиентом, предлагая ему вариант, размещенный на карточке, объясняет клиенту, передает карточку в его руки, чтобы тот мог прочесть, как данный вариант может быть претворен в жизнь.

Разложите карты на столе, и вы увидите, что клиент в ходе дискуссии возвращается к некоторым из них. Это прямо указывает, что сработает в ходе встречи. Поскольку идеи изображены на картах, следующий шаг сделать нетрудно: следует расположить карты в нужном порядке и начать рассматривать различные варианты повестки дня для данного проекта. Такая колода карт выступает доказательством вашей компетентности и исключает необходимость формальных презентаций. Но часто клиенты просто берут всю колоду в руки и просматривают карты самостоятельно.

ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ПОВЕСТКИ ДНЯ

В любой момент вы можете разбить презентацию на небольшие блоки, чтобы ваш клиент или заказчик мог проиграть разные варианты, благодаря чему к вашим словам будут прислушиваться с большим вниманием и встреча пройдет в активном ключе. Арсенал инструментов для создания повесток дня, разработанный The Grove, позволяет еще и планировать ход встречи, а также включает набор небольших карточек, освещающих наилучшие подходы. На фотографиях (слева направо): карточки; консультант, предлагающий клиенту возможные сценарии; подготовка к первой встрече с клиентом.

Интервью с целью определения интереса клиента

Для того чтобы дать возможность клиентам задуматься, как воспользоваться вашими услугами, вы можете продемонстрировать свои возможности при помощи карт. Попросите клиента разложить карты в порядке приоритетности вопросов, которые его волнуют. Таким образом вы, с одной стороны, мгновенно получаете визуальную обратную связь, выявив интересы клиента, а с другой — продемонстрируете ему предлагаемые вами услуги. Этот метод удобен. Сам процесс создания карт — изложение ваших предложений и услуг — весьма ценен для вашей команды, поскольку она приходит к единому видению. Это ценно само по себе. Демонстрируя эти карты своим старым клиентам, вы покажете, что могли бы сделать для них много больше, чем ранее.

Как показать новому боссу свою ценность

Ситуация, напоминающая торговую сделку, возникает, когда в компанию приходит новый руководитель и у команды возникает нужда рассказать ему, что происходило до его появления, не показывая, что они не готовы принять его идеи. Я работал с командой Ericsson в Швеции, перед которой была поставлена задача провести стратегическое исследование, охватывающее большую часть бизнеса компании. Они проделали колоссальную работу, изучили среду, в которой оперировала компания, описали факторы, стимулирующие перемены. Однако их новый босс был человеком знающим, напористым, и они знали, что он проигнорирует их идеи. Я предложил им стратегию визуализации первой встречи с новым боссом, напоминающую дзюдо.

Я сказал им так: «Если ваш новый босс действительно заинтересован в демонстрации своих блистательных способностей и знаний, дайте ему и новым членам команды (поскольку новый босс уже пригласил новых игроков) пищу для ума». Я предложил им создать графический портрет среды, в которой оперировала компания, в формате, называемом «картой контекста», после чего во время первого организационного заседания разделиться на небольшие группы и таким образом встретить критику своих идей. Словом, я предложил не противостоять тому, что могло быть им навязано, а поработать с этим.

Небольшие группы, в которые вошли как новые, так и старые сотрудники, с толком провели время, «разрывая на части» и критикуя карту контекста. У каждого была возможность высказать свои соображения, и в результате группа в целом создала абсолютно новую карту. Старые работники внесли существенный вклад, а их интеллектуальные усилия были обогащены идеями, исходящими от нового босса и его людей.

КАРТА КОНТЕКСТА

Эта карта иллюстрирует фактор внешней среды некоммерческой организации. Она напоминает ту, что мы сделали для менеджеров компании Ericsson.

Лихой удар: продаем обучающий дизайн

В середине 1990-х перед Ассоциацией профессиональных игроков в гольф встала дилемма. Их программа лицензирования профессиональных игроков была поставлена под удар со стороны профи, обучавшихся на частных курсах или в специальных колледжах, которые тоже выдавали дипломы. Исторически профи были единственными игроками в городе, и каждый должен был пройти обучение на курсах и получить аккредитацию для участия в состязаниях. Курсы, как правило, располагались при отелях, и преподавали на них другие профи. Изначально они создавались не для того, чтобы превратиться в прибыльный актив.

Ассоциация анализировала предложения различных консалтинговых агентств, среди которых был The Stanford Research Institute (SRI), один из моих клиентов. В заявке они сообщали, что хотели бы продумать ситуацию и создать новую программу аккредитования. Команда консультантов SRI пригласила меня, когда ассоциация подала заявку на финансирование проекта. Проект был рассчитан на несколько лет, и в его рамках должны были быть созданы два десятка курсов и 5–6 учебных фильмов. По условию программы должны быть созданы профессионалами, а не тренерами или консультантами. Проект стоил немало, и ему не было равных по объему инвестиций и декларируемых обязательств. И ассоциация не намеревалась останавливать свой выбор на той или иной группе консультантов без глубокого исследования вопроса.

Проект стоил немало, и ему не было равных по объему инвестиций и декларируемых обязательств. И ассоциация не намеревалась останавливать свой выбор на той или иной группе консультантов без глубокого исследования вопроса.

Мы знали, что группа, принимающая решение, состояла из профессиональных игроков в гольф. Смогут ли они понять требования с методической точки зрения? И как мы узнаем наверняка, каковы будут их требования? Каким образом мы можем передать компетенции? У нас была пара гипотез относительно того, как вовлечь группу в работу.

1. Мы будем использовать «фрески», а не слайды, чтобы вовлечь их в диалог, а не устраивать презентацию.
2. По своему строению «фреска» будет схемой общего уровня, чтобы они могли ее заполнить своими идеями.
3. Схема «фрески» изначально должна говорить им о чем-то, что они наверняка знают и смогут рассмотреть в контексте целого.
4. Мы будем фиксировать стикерами то, что они говорят, на большой «фреске».

Мы потратили много времени, подбирая метафору, и в какой-то момент пришло озарение: лучше всего на свете они знают гольф. Поэтому мы изобразили стадии проекта на рисунке поля для игры в гольф. Большая клюшка для гольфа представляла пилотную программу, которую мы должны были построить и запустить. Мяч представлял группу чемпионов, которых мы планировали нанять как будущих тренеров. Первая лунка соответствовала первому циклу курсов, которые предстояло создать силами наших тренеров. Вторая лунка изображала следующий цикл курсов. Третья была самым сложным моментом. В промежутках между лунками мы запланировали встречи с командой ассоциации для оценки состояния дел по проекту и ввода исправлений в ход работ.

«Фреску» длиной 7,3 м мы назвали «Лихой удар». В зал заседаний пришли рано и успели повесить ее на стену до начала встречи. Визуальное представление поражало. Им понравилось, но еще больше им понравился последовавший далее диалог. Потому что мы — слушали! И проект состоялся. Правление ассоциации еще долго рассказывало о том, как интересно прошла первая встреча.

Мы слушали! Мы все подготовили! И проект состоялся. Правление ассоциации еще долго рассказывало о том, насколько интересной была первая встреча.

Для SRI проект оказался событием стоимостью миллионы долларов. Гэри Бриджес и Эд Клаассен, руководители SRI, продолжают использовать визуальный подход во время записи встреч. В ассоциации были довольны результатами. А те из нас, кто занимается поддержкой коммерческих проектов, всегда отдают должное «Лихому удару».

Рабочие группы, ориентированные на клиентов, в консалтинговом департаменте HP

В 1990-е компания HP увеличила объемы консалтинга на переднем крае своих проектов, привлекая лучших инженеров к работе в Discovery Processes и взаимодействуя с клиентами для решения технических вопросов. Компьютерная индустрия претерпевала изменения, заказчики нуждались в поддержке и руководстве, и услуги компаний, предлагающих клиентскую поддержку, оказались востребованы. Изначально команды консультантов состояли из инженеров и технических работников. Кто-то из руководства HP узнал о существовании метода визуализации коллективного интеллекта, разработанного компанией The Grove, и нас пригласили показать, как работают наши заготовки для организационных совещаний. Он полагали, что эти модели смогут помочь инженерам.

Семинары по разработке стратегического видения, которые мы потом проводили во всех представительствах HP Consulting, продемонстрировали инженерам, взаимодействующим с потребителями, как следует организовывать семинары для клиентов, как попадать в фокус стратегических интересов фирм, как выводить в поле дискуссии информацию, которая помогла бы придать консалтингу необходимый контекст. Инженеры подобрали для своих целей набор из шести моделей.

1. Графическое представление истории. Запись истории компании клиента.
2. Карта контекста. Фиксация факторов, важных для клиента.
3. Анализ сильных сторон, проблем, возможностей и угроз.
4. Видение будущего в жанре «журнальной обложки». Репрезентация рассказа клиента о его видении будущего в формате обложки журнала.
5. Пять решительных шагов. Заготовка для прояснения согласованного видения ситуации и ключевые шаги проекта, проработанные со специалистами HP.
6. Графический стратегический план. Визуальная фиксация потенциального рабочего плана.

Эти заготовки предполагали, что инженеры должны были слушать и записывать то, что услышат, но не рисовать картинки, хотя результаты их работы обладали изобразительной убедительностью, что позволило клиентам HP увидеть структурообразующие элементы в массиве имеющейся информации.

Впоследствии этим методам мы обучали сотрудников компаний и консалтинговых фирм по всему миру, если они хотели воспользоваться преимуществами визуализации коллективного интеллекта, но не собирались становиться профессиональными координаторами или экспертами по визуальному конспектированию. Все эти методы могут быть использованы при заключении сделки, когда необходимо продемонстрировать, что вы слышите своего клиента.

ПРЕДСТАВЬТЕ ОБЩУЮ КАРТИНУ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОДАЖ

В главе 12 приведен более подробный разбор визуальных заготовок для организационных совещаний.

Предоставление визуальной поддержки

И при заключении торговых сделок, и в консалтинге клиент может не подозревать о своих возможностях. Помню, как в 1990-х, когда мы с Бобом Йохансеном, сотрудником Института будущего, трудились над проектом для Procter & Gamble с целью определить, какие характеристики операционных систем сотрудники предпочитали для своих компьютеров. В то время появилась масса приложений для настольных компьютеров. Можно ли спрашивать пользователей о том, что им нужно, если они не имеют об этом ни малейшего понятия? Если мы не окажем им поддержку, их ответы на наши вопросы останутся в рамках того, что они знают. Поэтому мы разработали простую стратегию визуализации, которая помогла решить вопрос.

Мы придумали маленькие иконки для двадцати рабочих мест и дали опциям четкие и понятные названия. Среди них были: таблицы, видеоконференции, электронная почта, управление проектами и др., о которых люди в те времена даже не задумывались. (В это трудно поверить!) Затем создали диаграмму из двадцати маленьких рамок, которые внешне напоминали экраны рабочих компьютеров, а также сняли о них видеоролик. Пока Боб рассказывал о потенциальных возможностях, я писал названия опций на одном из экранов и рисовал иконку, которая характеризовала опцию. Затем эти маленькие иконки были напечатаны на опросных листах, посвященных предпочтениям, которые мы намеревались использовать. Мы планировали показать пользователям видеоролик, а затем попросить их заполнить опросные листы. И это сработало! К тому же мы узнали, что если вы можете создать блоки информации и напечатать их на карточках (или знаете, как нарисовать их на стикерах), то можете выступить в роли гида-экскурсовода по всему спектру потенциальных возможностей.

 

 

7. Практическая информация

Стикеры и голосование стикерами-точками

Вы уже познакомились с разными способами работы со стикерами на большом листе бумаги. Теперь рассмотрим более подробно техники, которые помогут вам добиться максимальной пользы от использования этих форматов визуального представления информации, в частности стикеров, круглых стикеров-точек и больших листов бумаги.

Как мы уже говорили, многие инструменты визуализации коллективного интеллекта представляют собой большие панно, на которых информация визуально разбита на блоки; причем проще всего это сделать с помощью стикеров. Они помогают создать своего рода атмосферу игры, участники которой пытаются нащупать структуру. Она имела бы смысл в свете задач, которые должны быть решены в ходе встречи. Стикеры могут быть разложены в том или ином порядке, однако подспудно всегда присутствует структура, которая срабатывает вне зависимости от того, что вы делаете при помощи стикеров. Детально этот аспект изложен справа. Тщательно изучите перечисленные шаги.

ХОД РАБОТЫ СО СТИКЕРАМИ

ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИСТУПИТЬ

1. Четко определите центральную тему дискуссии.

2. Повесьте на стену лист бумаги или поставьте флипчарт, на который можно будет приклеивать стикеры.

3. Продемонстрируйте, что может быть написано на стикере и насколько крупно надо писать.

4. Вручите всем маркеры.

5. Если группа небольшая, предложите вести записи на стикерах кому-нибудь одному.

6. Объясните, сколько времени отводится на создание стикеров.

СОЗДАНИЕ СТИКЕРОВ

7. Начните мозговой штурм, фиксируя информацию на стикерах

8. Дайте группе знать, когда пройдет половина времени от отведенного на создание стикеров, а затем — когда пройдет три четверти. (Это поможет сделать все вовремя.)

ПОСЛЕ СОЗДАНИЯ СТИКЕРОВ

9. Соберите и наклейте стикеры.

10. Обсудите и распределите стикеры по кластерам.

Внимательно отнеситесь к этой пошаговой инструкции — она гарантирует слаженную и продуктивную работу группы. Это также повысит качество индивидуального вклада каждого из присутствующих. Если объяснить людям основные приемы, они сразу сосредоточатся на работе и не станут изучать, как это делается чисто технически.

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА

Возьмите два фактора: стратегическое соответствие и платежеспособность, и попросите группу распределить клиентов согласно схеме. Эта матрица была создана некоммерческой организацией, ищущей спонсора.

Как собрать готовые стикеры

Есть несколько способов работы со стикерами, которые сделала группа. Каждый ценен по-своему, поэтому он должен отвечать целям встречи. Чаще всего используют следующие способы:

• Стикеры наклеиваются по мере готовности. В этом случае каждый подходит и добавляет свой стикер. В результате все видят, что делают другие, и это позволяет избежать повторений. Активность группы на высоте: люди встают, садятся, ходят.
• Группа наклеивает стикеры одновременно. По окончанию времени, отведенного на создание стикеров, вся группа подходит к стене и наклеивает подготовленные стикеры. Вы можете попросить сразу же разнести стикеры по категориям, и это послужит началом процесса их организации по кластерам. Конечно, если народу много, может возникнуть толчея, но вместе с тем люди смогут немного размяться, пообщаться и познакомиться друг с другом. Это порождает атмосферу активности. Такой прием хорошо использовать в конце дня, когда все уже устали.
• Стикеры наклеиваются по заданной системе. Для этого вам понадобится заготовка, к примеру, матрица с осями «низкий/высокий», «скорее/позднее» или приведенная на этой странице матрица анализа возможностей рынка, отражающая стратегическое соответствие по одной оси и платежеспособность — по другой. Попросите присутствующих распределить стикеры с идеями по соответствующим ячейкам матрицы. Группа может сделать это одновременно. Альтернативный способ: вы собираете стикеры и зачитываете все идеи вслух, а затем после коллективного обсуждения размещаете их на листе.
• Собирайте стикеры по темам по ходу создания. Если вам хочется, чтобы кластеры возникали в ходе дискуссии, собирайте стикеры по одному. Начните с вопроса о какой-нибудь идее. Соберите все относящиеся к нему стикеры. Продолжайте, пока не соберете их все. Ценность подхода в том, что вопросы, которым уделяется большее внимание, начинают визуально выделяться на фоне остальных, поскольку такие кластеры состоят из большего числа стикеров. Если людей много и им хочется самим приклеить стикер, то вам придется их контролировать, если хотите, чтобы все услышали, что утверждает автор того или иного стикера. Когда людей много, возможно, вам придется зачитывать надписи на стикерах и демонстрировать их аудитории, прежде чем приклеить в нужное место. В очень больших группах вам придется просить сидящих в зале помочь вам собрать стикеры.
• Разбивайте стикеры на колонки. Этот подход идентичен предыдущему за тем исключением, что вы расклеиваете стикеры по колонкам, расчерченным на большом бумажном панно. Я предпочитаю этот метод, когда необходимо определить цели. Как мы увидим в следующем разделе, формат, в котором информация разбивается на блоки при помощи стикеров, приглашает к сопоставлению. Люди анализируют колонки, переходя от темы к теме, при этом визуально ясно, какой теме уделяется больше внимания, просто по количеству наклеенных стикеров. А поскольку при наклеивании стикеров в столбик это особенно заметно, то и оценка дается незамедлительно.

САМООРГАНИЗУЮЩИЕСЯ СТИКЕРЫ

1. Предложите группе создать стикеры и разместить их на стене.
2. Установите два правила:

Каждый в любой момент может переместить стикер в другое место.

Все делать молча.

3. Ответьте на вопросы. Например, вас могут спросить: «Можем ли мы переместить стикер на прежнее место, если не согласны с тем, кто его переклеил в другое место». На такой вопрос следует сказать «да» и стоять на своем, даже если это вызовет смех.
4. Поощряйте людей «доверять самому процессу».
5. Не вмешивайтесь, пусть группа сама все сделает. Интересно наблюдать, как из стикеров сама собой начинает складываться определенная структура.
6. Объявите работу законченной, как только увидите, что никто более не переклеивает стикеры.
7. Проведите дискуссию о том, какие названия следует дать образовавшимся кластерам.

Анализ и дискуссия вокруг диаграммы со стикерами

У работы со стикерами есть большое преимущество: этот метод в короткий срок генерирует очень много информации. Недостаток его в том, что люди не слышат, как создаются идеи, которых может оказаться слишком много. Если вам важно, чтобы люди действительно прочитали, что написано на стикерах, и внимательно все обдумали, придется об этом позаботиться специально. Текст в рамке рассказывает, как сделать так, чтобы группа сама создавала стикеры. Благодаря этой технике все успеют прочесть, что написано на стикерах. Но у нее есть свой недостаток: часто в ходе процесса один или двое участников группы начинают доминировать.

Есть другой способ подвигнуть членов группы прочитать все стикеры и обдумать, что там написано. Он заключается в проведении опроса, в ходе которого люди отмечают лучшие идеи. Наиболее удобный способ сделать это — использовать маленькие круглые стикеры-точки разных цветов (их продают в художественных салонах). Они помогают создать визуальное панно, отражающее то, что более всего волнует людей. Стикеры, получающие наибольшее количество разноцветных точек, мгновенно выделяются на диаграмме. Если вы планируете сделать копию панно, подберите стикеры-точки темных цветов. Желтый цвет на копиях не виден.

Следующая диаграмма создана во время организационного совещания в архитектурной фирме. В начале встречи группа создала список своих сильных сторон, а также проблем, возможностей и угроз на Grove GraphicGuide® — графическом шаблоне нашей компании. Я решил фиксировать перечень возможностей с помощью стикеров, поскольку мы хотели сконцентрироваться именно на них, и расставить приоритеты; это предваряло дискуссию о положении дел в целом.

После того как вся информация была собрана на заготовке (стикеров было больше, чем показано на иллюстрации), я попросил приклеить разноцветные стикеры-точки на те стикеры, информация на которых внушала наибольшее доверие. У каждого участника был набор стикеров-точек, которые представляли собой треть всего списка стикеров. Таким образом, весь процесс напоминал не голосование, а опрос. Ясно, что окончательные решения принимаются не числом голосов, а в ходе диалога или другого процесса принятия решения, на который согласны все присутствующие.

Как только все стикеры-точки были наклеены, разобрать их на кластеры не представляло труда: стикеры с большим количеством отметин были перенесены на верх диаграммы, как показано на рисунке. А изложенные на них идеи послужили отправными точками в разговоре об общем видении ситуации, который состоялся во второй половине дня.

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ СТОРОН, ПРОБЛЕМ, ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ АРХИТЕКТУРНОЙ ФИРМЫ

Система отвечает целям. Использование стикеров для отображения возможностей позволяет организовать дискуссию по поводу общего видения ситуации.

Если нужно провести опрос руководствуясь не одним критерием, а несколькими, следует раздать стикеры-точки двух или более цветов. Один цвет будет отражать личные пристрастия, а другой — то, что участник считает наиболее полезным для организации. Можно придумать множество других комбинаций. Если под рукой у вас нет стикеров-точек, то попросите отмечать стикеры маркерами. Здесь, конечно, придется полагаться на честность: у каждого будет право поставить только определенное количество отметок, и все же визуализации будет иметь место.

ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ СО СТИКЕРАМИ-ТОЧКАМИ

• Раздайте людям стикеры-точки числом, составляющим треть от числа категорий, которые предстоит обсудить.
• Покажите, куда нужно приклеить стикер-точку на стикер с идеей на диаграмме. Если все точки будут приклеены в одно и то же место, визуальный эффект будет больше.
• Предупредите, чтобы люди не «голосовали» за одну и ту же идею, потому что это не голосование, а опрос в целях оценить меру интереса.
• После того как все стикеры-точки наклеены, сосчитайте их и напишите числа так, чтобы результаты опроса отличались от всего остального на диаграмме.
• Если диаграмма слишком велика, попросите, чтобы вам помогли сосчитать стикеры-точки.
• Обсудите результаты с группой.

Практика в малых группах и встречи, посвященные повестке дня

Если вы не привыкли использовать стикеры, можете попрактиковаться — на рабочем месте, в конференц-зале и даже в ресторане. Сходных результатов можно добиться при помощи флипчарта и стикеров меньших размеров, а затем отксерокопировать диаграммы.

Большинству крупных совещаний предшествуют встречи с небольшим количеством участников, которые составляют повестку дня. Используйте в ходе них стикеры, можно попробовать разные варианты построения встреч. Этот процесс не содержит в себе ничего сложного. Используйте в качестве рабочего панно заготовку с блоками, разбитыми по времени. Запишите на маленькие стикеры результаты, которых вы хотите добиться, и все события и действия, которые могут способствовать достижению ваших целей. Как только все исходные элементы будут определены, обсудите то, что вы не в силах изменить: например, время встречи, перерывы на обед, выступающих и т.п. Используйте эти моменты в качестве ориентиров, вокруг которых можно начать собирать кластеры. Если среди тех, кто готовит встречу, есть ваши спонсоры или проектная группа, у них могут возникнуть свои идеи. Вы тоже можете выступить с предложениями. И в конце концов все будет организовано.

Однажды я использовал этот метод, чтобы разрешить проблему построения семинара. Меня пригласили провести встречу высшего руководства и менеджеров большой многонациональной компании по программе, адресованной всем отделениям этой компании в мире. Я хотел, чтобы они держали руку на пульсе, включились в работу, и предложил моему британскому спонсору оставить третий день семинара для командной работы над программой. Он об этом не хотел даже слышать, опасаясь, что нас подвергнут критике. После долгого спора я предложил сделать небольшие постеры на половинках листа бумаги, чтобы проиллюстрировать все действия, которые могли иметь место на семинаре, а затем попросил представителей высшего руководства помочь нам выбрать те, которые им нужны, и как-то их упорядочить.

Это сработало настолько хорошо, что превратилось в стандартную практику создания плана работы группы, которую мы называем «Повестка дня в блоках», поскольку она подразумевает использование заготовки, отображающей блоки, разбитые по времени.

ГРАФИЧЕСКАЯ ЗАГОТОВКА ДЛЯ ОБЗОРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТИКЕРЫ

Рабочая группа проекта RE-AMP из Иллинойса использует стикеры и простую графическую заготовку, чтобы определиться с превентивными мерами по предотвращению глобального потепления, которые были или будут предприняты на уровне компаний, города, региона и государства.

Взгляд на мероприятия по предотвращению глобального потепления в восьми штатах вместе с RE-AMP

Стикеры, голосование стикерами-точками, графические заготовки с успехом были использованы на ежегодной встрече участников RE-AMP в г. Эймс (штат Айова) в 2008 г. Проект поддержали более сотни неправительственных организаций и 15 фондов, которые объединились в консорциум ради устранения источников загрязнения окружающей среды, приводящих к глобальному потеплению, в энергетической индустрии в верхней части Среднего Запада. Проект был начат в 2004 г. благодаря грантам Garfield Foundation и, по мере того как его члены проникались идей, отраженной в девизе «Мысли системно — действуй коллегиально», приобрел вес и эффективность.

Компания The Grove работала на проект с самого начала, помогая его участникам разрабатывать визуальное представление, что они делают во время своих ежегодных встреч. В 2008 г. нам нужно было получить исчерпывающую оценку деятельности в восьми штатах. Северная и Южная Дакота, Айова, Миннесота, Висконсин, Иллинойс, Мичиган и Огайо — все эти штаты прислали свои делегации на встречу, в которой участвовало около 140 человек. Как сделать так, чтобы все смогли понять, что делает каждый из них?

В ходе телеконференций еще до встречи мы разработали графическую заготовку размером 1,2 × 2,4 м для каждого штата. У нас была идея: группы всех штатов должны работать все вместе в одном большом зале и создавать свои доклады параллельно друг другу. Мы полагали, что это даст им шанс познакомиться, а также узнать, что делается в других штатах. Заготовки представляли собой простые координатные сетки с цветными полосами. На следующей странице приведена черно-белая иллюстрация, но оригинал представлял собой большое цветное панно. Заготовка была интуитивно понятной для участников. Их действия естественным образом разбились на перечисление проведенных мероприятий, визуализированных в виде ландшафта. В рамках проекта они работали с угледобывающими компаниями и городскими службами. На более глобальном уровне они взаимодействовали с комиссиями по надзору за предприятиями общественного пользования, которые регулировали тарифы на энергопотребление, и т.п. А также сотрудничали с государственными законодательными органами и агентствами.

Мы хотели, чтобы каждая группа рассказала о задачах, выполнение которых было начато и закончено в 2008 г., а также о задачах, запланированных на 2009 г., так чтобы колонки были помечены соответствующим образом. В ходе встречи мы попросили каждую группу записать проведенные ими мероприятия на самоклеящихся этикетках размером с открытку. Затем попросили их добавить цветные точки, чтобы обозначить ту область, на которую было нацелено мероприятие: угольная промышленность, энергопотребление, транспорт, карта глобального потепления или торговля — этим занимались рабочие группы в рамках RE-AMP. При помощи слайдов мы показали им инструкции на большом экране. Вот так выглядел экран с инструкциями (поскольку иллюстрация черно-белая, я добавил к цветам названия).

Участники полностью погрузились в процесс заполнения наших графических заготовок. На предыдущей странице приведена фотография группы из штата Иллинойс, занятой заполнением заготовки. Мы отвели на это задание час. А затем позволили всем походить по залу и познакомиться с отчетами других штатов. Все мероприятие заняло два с половиной часа, так что перед ланчем у всех сложилась целостная картина того, что делается в рамках проекта в разных штатах.

Если размах действа и воодушевление его участников кому-то показались малоубедительными, они не могли не проникнуться атмосферой зала, на всех четырех стенах которого создавались большие панно. Мы сфотографировали эти панно и напечатали книгу, которую получил каждый участник, — все стикеры на фотографиях отлично читались. Самое примечательное во встрече по проекту RE-AMP заключалось в том, что для ее проведения не было задействовано ни одного координатора. Участники групп смогли организовать весь процесс самостоятельно при помощи визуальных инструментов. Это хороший пример того, как сочетание технических приемов помогает людям импровизировать и выходить за пределы привычных рамок.

ИНСТРУКЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СТИКЕРОВ И ЦВЕТНЫХ ТОЧЕК

Нам хотелось увидеть три группы участников проекта: экологов, членов религиозных объединений и представителей молодежных групп, поэтому мы использовали разноцветные стикеры и попросили их написать название своей группы рядом с мероприятием, над которым они работают. Самоклеющиеся этикетки должны были описывать мероприятие, а цветные точки — его цели, как показано на рисунке. В итоге получились насыщенные, но понятные панно, немного напоминающие хорошие дорожные карты.

Включенность группы в работу — это источник энергии

Несложно дать людям возможность поработать с информацией при помощи стикеров, в этом и состоит красота метода. В результате все включаются в работу. А сверх того вы получаете ответную энергию, исходящую от деятельности людей. Всякий раз, когда люди что-то делают во время встречи, они находятся в постоянном движении. Это еще сильнее заряжает группу энергией. Чем больше энергии, тем больше у вас шансов повлиять на их умы и взаимоотношения!

При проведении семинаров, тренингов или совещаний, посвященных торговым сделкам, принято как-то оживлять аудиторию. Но часто организационные встречи и совещания, на которых принимаются решения, не включают такого рода активностей, из-за чего превращаются в пытку для присутствующих, особенно если нужно, чтобы внимание к обсуждаемым вопросам не ослабевало. При виртуальных встречах внимание сохранять труднее. В ходе онлайновых конференций модератор должен что-то менять на экране буквально каждые пять минут, чтобы внимание аудитории не рассеивалось.

Мы вернемся к разговору о преимуществах подвижных носителей информации в разделе, посвященном визуальному мышлению. А теперь задумайтесь, насколько ценны погруженность в работу и постоянное присутствие информации для концентрации группы на решаемых вопросах. Люди ходят по комнате, здороваются, знакомятся. Они не просто проводят время! Они по-настоящему включаются в работу, ведь перед глазами конкретная информация.

 

Отправить

Антон

Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(812)454-88-83 Вячеслав.

Антон

Перезвоните мне пожалуйста 8 (953) 367-35-45 Антон.

Вячеслав

Перезвоните мне пожалуйста 8 (812) 389-60-30 Вячеслав.