Что, если бы нашей компании не существовало?
В начале своей истории микропроцессорная компания Intel столкнулась с необходимостью принять трудное решение. Intel возникла как производитель микросхем памяти, и успех этого продукта позволил ей прочно встать на ноги. Но, когда спрос на чипы памяти стал падать, основатели Intel Эндрю Гроув и Гордон Мур были вынуждены принять решение о переключении фокуса внимания компании на более перспективные области. Однако они колебались: чипы были основой их имиджа – и без них Intel не смогла бы стать тем, кем стала.
Затем Гроув задал своему партнеру интересный вопрос:
«Если бы нас выставили из компании, как, на твой взгляд, поступил бы новый гендиректор?»
Гроув и Мур логично рассудили, что новый руководитель, не отягощенный эмоциональной привязанностью к умирающему бизнесу чипов памяти, отказался бы от него без всяких сожалений. Поэтому они поступили так же и переориентировали Intel на выпуск микропроцессоров, создав условия для стремительного роста в последующие годы.
Когда компании сталкиваются с подрывными изменениями, старые привычки и традиции могут иногда вставать на пути прогресса. Постановка гипотетических вопросов «Что, если?..» хотя бы на время помогает устранить эти препятствия, чтобы открыть дорогу свежему мышлению.
Вы можете так же, как Гроув и Мур, спросить: «Что, если бы в компанию пришли новые лидеры?», но Клейтон Кристенсен предлагает более радикальную версию этого вопроса: «Что, если бы компании не существовало?» Последний вопрос позволяет вам поразмыслить о вашей отрасли и своем месте в ней, используя подход «с чистого листа». Кристенсен отмечает, что возможность думать о компании так, словно у нее нет истории, позволяет лидерам перестать зацикливаться на прежних убеждениях и структурах – «на вещах, в которые они уже инвестировали достаточно много», – и рассмотреть новые возможности. Это особенно полезно, «если в будущем вы увидите перспективу замедления основного бизнеса». (Размышляя о мире, в котором вашей компании не существует, полезно рассмотреть еще один вопрос: «Кому нас будет не хватать?» Ответ на него поможет точно определить, кто составляет контингент ваших самых важных клиентов и в чем заключается ваша истинная цель.)
Конечно, компании нелегко отказаться от всего, что она сделала в прошлом. Руководитель консалтинговой фирмы Brand Velocity Джек Бергстранд считает, что одним из самых важных вопросов, которые регулярно должны задавать компании, является следующий: «Что мы должны перестать делать?» Руководителям компаний свойственно стремление фокусироваться на том, что они должны начать делать. Бергстранд отмечает, что примириться с тем, от чего вам следует отказаться, всегда труднее. Но, если вы не сумеете ответить на данный вопрос, «это уменьшит ваши шансы добиться успеха в том, что вы захотите делать дальше, поскольку будете направлять ресурсы на то, что вам больше не нужно, и отнимать их у того, что должно стать для вас главным приоритетом». К тому же, если вы не сумеете выяснить, что вам нужно перестать делать, это может являться свидетельством того, что вы не знаете, какой должна быть ваша стратегия.
По мнению Бергстранда, большинству компаний трудно прекращать делать что-либо, особенно отказываться от программ или продуктов, которые когда-то были успешными, потому что «нам не нравится убивать наших детей». Дополнительной помехой может стать корпоративная политика, поскольку людям свойственно защищать свои собственные проекты. «Даже сам вопрос о том, “что нам нужно перестать делать”, вызывает у сотрудников компании дискомфорт», – говорит Бергстранд. Именно этим объясняется необходимость использовать вопрос «Что, если бы нашей компании не существовало?», так вам будет легче покончить со старыми программами, продуктами и практиками.
История и привычки – это не единственные вещи, способные стать помехой на пути продвижения компании. Различные требования реального мира тоже могут снизить способность компании к адаптации и внедрению инноваций. Например, чрезмерная озабоченность практическими вопросами, такими как издержки и финансирование, ограничивает широту творческого мышления. Вот почему некоторые бизнес-лидеры (в том числе Стив Джобс) используют постановку гипотетических вопросов «Что, если?..», чтобы устранять на какое-то время практические ограничения. Один из вариантов такого подхода состоит в том, чтобы поощрять работающие над проектами команды задаваться вопросами: «Что, если бы деньги не имели значения?», «Как мы смогли бы использовать другой подход к проекту?»
Что, если бы мы соревновались сами с собой?
В 2007 году Atlantic Monthly, достигший почтенного 150-летнего возраста, вместе с многими другими журналами страдал от рекламного голода. Издатель Дэвид Брэдли собрал новые команды редакторов и менеджеров, которые, как сообщила New York Times, провели такой мощный мозговой штурм, словно собирались запустить в Кремниевой долине стартап, призванный уничтожить их журнал. Они спросили себя: «Что бы мы сделали, если бы перед нами стояла цель сожрать самих себя?» Ответ: организовали бы нападение на цифровом фронте. Зная, что онлайновые аггрегаторы новостей убивали печатные журналы, они создали своих собственных «убийц»: TheAtlanticWire.com, TheAtlanticCities.com и Quartz. Постепенно они объединили работавшие отдельно коллективы цифрового и печатного подразделений и в конце концов ввели платный доступ к материалам (paywall) для читателей Atlantic.com, официально исключив из названия слово «ежемесячный» (monthly). К концу 2012 года трафик на их веб-ресурсах вырос на 2500 процентов, а доходы удвоились. Впервые за десятки лет компания стала прибыльной. И если раньше ее сотрудники едва зарабатывали себе на хлеб, то теперь это замечательное решение позволяет им ужинать в дорогих ресторанах.
Временное устранение подобных ограничений позволяет людям освободить силу своего воображения, чтобы найти самую лучшую идею, не задумываясь о ее стоимости. Это может привести к обнаружению прорывной возможности, которую впоследствии можно будет сделать более доступной в финансовом отношении.
Использование вопроса «Что, если?..» может оказаться эффективным и в тех случаях, когда нужно установить ограничения. Когда людей заставляют думать о создании или достижении чего-то в невероятно жестких пределах («Что, если бы мы могли просить всего десять долларов за услугу стоимостью в сотню?»), им приходится переосмысливать многие практические аспекты и понятия, существующие в реальном мире. Это хорошо видно на примере больниц Индии, где были разработаны поразительно дешевые (но при этом достаточно безопасные и надежные) методы хирургии, позволяющие проводить операции за гораздо меньшую цену, чем в других странах. Как отмечает профессор кафедры международного бизнеса Дартмутского университета Виджей Говиндараян, отчасти это произошло потому, что давление рынка вынудило специалистов поставить под вопрос общепринятые представления о стоимости хирургического вмешательства.
