Почти каждая компания готова признать, что ее цель – делать деньги, необходимые, чтобы оставаться в бизнесе. Но если проследить историю большинства компаний до их появления, то можно увидеть, что они возникали по более сложным причинам, чем эта. Многие из компаний, представленных в данной книге (Patagonia, W. L. Gore, Nike, Airbnb, Panera, Netflix), создавались с целью удовлетворить какую-то насущную потребность, сделать какой-то аспект нашей жизни более легким, удобным и приятным. Большинство хороших компаний рождаются для того, чтобы попытаться ответить на вопрос и решить проблему, что на первом этапе обеспечивает им ощущение значимости своей цели.

Однако со временем этот мотивирующий принцип зарывается в землю. Откопать его поможет постановка вопроса «Почему?». (И если после извлечения на поверхность ощущения значимости цели его нужно будет оживить, освежить и вернуть ему значимость, то спрашивание поможет решить и эту задачу.)

Отношение к цели может быть разным. Розничный продавец мебели может решить, что его цель – продавать людям мебель. Но он может избрать совсем другой подход и увидеть высшую цель своей компании в том, чтобы прививать небогатым людям вкус к стильным вещам или предоставлять им возможность проявлять их творческие способности в области обустройства дома. Сделать это не так просто, как кажется. Иногда реклама приписывает компаниям обобщенные или надуманные цели. Но если руководители компании достаточно сильно напрягут мозги и зададут правильные вопросы о том, откуда взялась компания, что у нее лучше всего получается и кому она служит, то сумеют обнаружить более значительную, истинную цель ее существования.

Когда Ямасито работает с компаниями, желающими определить свою цель, он использует проверенный набор вопросов. Один из главных вопросов довольно прост, хотя и немного претенциозен:

Ямасито признает, что для коммерческого предприятия такая постановка вопроса может показаться слишком высокопарной. Но современная деловая среда все сильнее требует, чтобы компании задумывались о вопросах, выходящих за рамки приземленных корпоративных интересов. Чтобы обрести сильное чувство цели, говорит Ямасито, компаниям сегодня необходима «фундаментальная ориентация, то есть способность смотреть наружу», чтобы они смогли понять, чего хотят и в чем нуждаются люди, а также что стоит у них на пути. В то же время бизнес-лидеры должны направлять взгляд внутрь, чтобы ясно увидеть свои ключевые ценности и высшие цели.

Ямасито считает, что для поиска внутренних ценностей руководители компаний должны оглянуться назад и подумать над вопросом:

Ключевые ценности компании, по мнению Ямасито, ярче всего проявляются в лучшие моменты ее истории. Но время от времени к этому прошлому необходимо возвращаться, чтобы подтверждать высшую цель компании.

Кейси Шихан, генеральный директор компании Patagonia, выпускающей верхнюю одежду, признает, что даже такой компании – с мощной, четко определенной миссией, связанной с поощрением занятий на открытом воздухе и защитой окружающей среды, – приходится регулярно пересматривать вопросы о своей цели и миссии. «В компании каждый день ощущаются сильные противоречия между стремлением к успеху с точки зрения роста и воздействием такого роста на окружающую среду». Чем крупнее Patagonia, тем острее эта проблема. Шихану приходится постоянно думать над вопросом: «Как нам минимизировать воздействие на окружающую среду углеродного следа компании с оборотом в 570 миллионов долларов?»

Но даже в самые трудные времена управлять компанией Шихану помогает знание того, как она начиналась: «Основатели компании создали ее в первую очередь для того, чтобы защитить то, что они любили, и попытаться расширить сферу своего влияния, чтобы вдохновлять других».

Это не только обеспечивает существование компании, но и вызывает у людей желание в ней работать – даже сегодня. «Именно поэтому они бегут по лестнице, перепрыгивая через ступеньки, чтобы быстрее оказаться на рабочем месте», – говорит Шихан. В последние годы компания наслаждается стремительным финансовым ростом, но большинство людей работают здесь не по этой причине. Когда Шихан рассказывает о финансовых результатах, сотрудники слушают его с вежливым интересом. «Но, когда я говорю что-нибудь вроде “Между прочим, мы посылаем пятьдесят человек на побережье Мексиканского залива для оказания помощи в очистке пляжей”, они тут же вскакивают на ноги и устраивают бурные овации. Вот почему они здесь».

Не у каждой компании есть такая ярко выраженная экологическая миссия, как у Patagonia, но Шихан убежден в том, что «наличие высокой цели и истинных ценностей оживляет любую организацию независимо от того, в чем именно они заключаются». Чтобы не позволить им потерять свое значение, лучше всего вспомнить время зарождения бизнеса и спросить: «Какой была эта высшая цель в самом начале? И как мы можем сплотить вокруг нее людей сегодня?»

Вместе с тем, как отмечает Ямасито, при постановке главных вопросов, касающихся цели, такое же большое значение имеет способность смотреть вперед. Он призывает клиентов работать над вопросом: «Какими мы должны стать вопреки всем страхам?» Эта задача может оказаться трудной, говорит он, потому что она требует «способности представить новый облик компании, которого пока еще не существует».

Вопросы, касающиеся цели, важны потому, что если вы сумеете на них ответить, то руководители компании смогут свободно использовать любые перспективные возможности, зная, что они опираются на твердую почву. «Продукты могут появляться и исчезать, лидеры могут приходить и уходить, – говорит Ямасито, – но в любых обстоятельствах необходимо знать ответ на вопрос “Чем мы занимаемся с точки зрения нашей главной цели?”».

Знание ответа на этот вопрос приобретает решающее значение, когда компанию затягивает водоворот радикальных перемен. Цифровая революция заставляет многие компании перестраиваться и пересматривать свои планы, в результате чего они иногда оказываются на незнакомой территории. Компания, которая определилась с главными вопросами, касающимися ее сущности и цели, находится в лучшем положении, позволяющем справляться с тревожными новыми вопросами типа «Каким бизнесом мы занимаемся сейчас?».

Поучительным примером того, как компания может непрерывно адаптироваться с помощью постоянной постановки под вопрос своих самых фундаментальных подходов, может служить Nike. Эта компания склонна тщательно хранить свои секреты, но несколько лет назад мне представилась возможность побеседовать с одним конструктором-технологом, который выполнял для Nike кое-какие заказы и мог наблюдать за тем, как ее сотрудники выходят на стадионы, корты и беговые дорожки вместе со спортсменами (как профессионалами, так и любителями), а специалисты изучают их движения и выявляют их потребности.

Лет десять назад исследователи из Nike занялись изучением серьезных изменений, которые цифровые технологии внесли в процессы подготовки спортсменов, особенно в беговых дисциплинах. Во время бега спортсмены пользовались разнообразными гаджетами – секундомерами, кардиомониторами и музыкальными проигрывателями, – что было не всегда удобно. В этой ситуации Nike включила классический режим «Почему?» («Почему существует эта проблема?», «Почему ею никто не занимается?»). При рассмотрении возможностей «Что, если?..» возникла идея создать гибрид – сетевой инструмент, подключаемый к беговой туфле Nike и способный измерять дистанцию, следить за графиком бега, проигрывать стимулирующую музыку и общаться с другими бегунами.

Но переход на стадию «Как?» был сопряжен с серьезными трудностями, поскольку Nike выпускала спортивную обувь, а не цифровые устройства. Было ясно, что осуществить столь смелый проект она сможет лишь с помощью какой-нибудь технологической компании. Заключить соглашение о сотрудничестве со Стивом Джобсом и Apple было нелегко. (Согласно сообщениям в прессе, Джобс поначалу жестоко раскритиковал гендиректора Nike Марка Паркера за попытку сунуть нос в сферу цифровых технологий, посоветовав ему заниматься спортивной обувью и прибавив парочку сочных ругательств.) Но в конце концов Nike сумела перетянуть Джобса на свою сторону и произвести гибридный продукт Nike+, который устанавливается в беговой туфле Nike и беспроводным способом подключается к iPod фирмы Apple, который, в свою очередь, подключается к веб-сайту. Эта классическая «умная рекомбинация» позволяет бегуну программировать музыкальное сопровождение, регистрировать информацию о беге и состоянии здоровья, общаться с другими бегунами, находить партнеров для пробежек, делиться советами и так далее.

Но эта история имела для Nike еще одно важное последствие: она помогла компании вывести свою деятельность за пределы обувной сферы. Теперь Nike выпускает линейку цифровых устройств, включая чрезвычайно успешный браслет – трекер активности FuelBand. Она постепенно становится производителем не только обуви, но и цифровых устройств. Вот почему ответ на вопрос «Каким бизнесом занимается Nike на самом деле?» постоянно меняется, хотя его главной целью остается удовлетворение потребностей спортсменов.

Nike не единственная компания, которая в последнее время проходит через подобные принципиальные изменения. Как отметил недавно журнал Fast Company, ряд ведущих компаний – Nike, Apple, Netflix – с нарастающим успехом выходят за пределы своих основных сфер деятельности. В статье с провокационным названием «Смерть ключевой компетенции» говорится, что фирменные продукты или услуги компании, благодаря которым она смогла занять то место, где находится сейчас, могут оказаться не тем, что выведет ее на новый уровень. Такие радикальные изменения вынуждены производить даже относительно новые компании: в 2008 году Facebook при таких завидных показателях начального роста, как почти 100 миллионов пользователей, пригласила нового исполнительного директора, Шерил Сэндберг, которая поставила перед лидерами и сотрудниками компании вопрос: «Каким бизнесом занималась Facebook?» Несмотря на стремительный рост числа подписчиков, компании все еще предстояло определиться с моделью зарабатывания денег. Вопрос Сэндберг вызвал бурные внутренние дебаты, результатом которых стала новая стратегия, ориентированная главным образом на рекламу.

Осознание этой реальности оказывает на многих бизнесменов отрезвляющее действие: они не могут удовлетвориться тем, что уже сделали, или тем, что знают. Потребность использовать в бизнесе «разум новичка» может привести к необходимости (хотя бы на время) забыть о прежних достижениях и о том, что работало в прошлом, чтобы заняться постановкой вопросов, продиктованных желанием оценить ситуацию свежим взглядом.