Глава 7

Выберите соответствующую вам роль

И образ ваших действий в ее рамках

Любой человек заинтересован, чтобы его роль оптимально отвечала его потребностям. Никто не хочет тратить свою жизнь на то, чтобы играть ложную роль, или притворяться тем, кем на самом деле не является. Если человек недоволен своей ролью в переговорах, это вызывает в нем отрицательные эмоции — гнев, обиду, возмущение, разочарование.

Именно в такой ситуации оказался Райан. Он обратился к Дэну за советом, как вести себя на предстоящей встрече с руководством, где должны были обсуждать результаты его работы. Райан пояснил, что последняя подобная встреча прошла для него очень плохо.

«Я вошел в кабинет руководителя. Я нервничал, потому что от результатов встречи зависел мой годовой бонус, а я от природы не выношу критику.

— Присаживайтесь, — предложил шеф и указал на кресло на другом конце стола.

Я судорожно пытался понять, в каком он настроении. Это помогло бы мне оценить, как пройдет встреча — легко или напряженно. Он выглядел серьезным и угрюмым. Дело плохо.

— Я пригласил вас, чтобы мы обсудили эффективность вашей работы, — начал руководитель. — В целом результаты за прошедшие двенадцать месяцев вполне удовлетворительные. Есть несколько аспектов, которые нужно улучшить, но давайте начнем с хорошего…

Он начал перечислять мои успехи за год, но, по правде говоря, я его не слушал. Я беспокоился по поводу аспектов, которые “нужно улучшить”. Затем он сказал, что переходит к тому, что требуется изменить. Я выпрямился в кресле, и дальше все было очень плохо.

— Начнем с того, что вам нужно быть внимательнее. В прошлом месяце вы забыли подготовить докладную записку для нашего крупнейшего клиента. Счастье, что он остался с нами.

— Но такая докладная — не моя обязанность, — попытался я возразить. — К тому же я подготовил и выслал штук десять других докладных записок раньше оговоренного срока.

— Замечательно, — ответил он, — но это то, что я сам видел.

Я сидел неподвижно. Сердце стучало как сумасшедшее. Я изо всех сил старался не спорить с ним. Не хотелось давать ему повод потрепать мне нервы, но нужно было сделать так, чтобы у него сложилось правильное представление о моей работе.

— С вами бывает сложно связаться, — продолжил руководитель. — Я знаю, что у вас семья. Но работа есть работа. Мы должны обслуживать наших клиентов. Если вам нужно забрать детей, берите с собой мобильный телефон.

— Я всегда стараюсь быть на связи, — ответил я, — но не могу быть доступен круглые сутки.

— Замечательно. Но это то, на что я обратил внимание.

Руководитель продолжил указывать мне на мои ошибки, а я старался не принимать его критику близко к сердцу. К сожалению, у меня это не получалось. Я пытался опровергнуть его замечания, но безрезультатно. Через 30 минут я вышел из его кабинета эмоционально опустошенный, злой и без малейшей надежды на годовой бонус».

Как понял Райан благодаря этой встрече, наша роль не всегда бывает такой, как нам хотелось бы. Он ощущал себя жертвой, когда пытался защититься от критики руководства. Он практически не слышал прозвучавших положительных отзывов. Неудивительно, что диалог руководителя и подчиненного был очень напряженным. Райан не получил конструктивной обратной связи. В результате он потерял всякую мотивацию хорошо работать в будущем, а его руководитель утвердился в роли диктатора, а не наставника. Но не обязательно заводить ситуацию в тупик. Корректируйте свои роли, чтобы и вы, и другие чувствовали себя комфортно. В этой главе мы расскажем, как это сделать. Начнем с описания основной потребности в соответствующей вам роли. Затем опишем, как добиться, чтобы ваша конвенциональная роль — например, руководителя, психолога или неработающего родителя — полностью вас устраивала. В завершение дадим такие же рекомендации в отношении ваших временных ролей — например, участника переговоров, собеседника или организатора.

• Четкая цель. Добиваться, чтобы вы ощущали себя максимально комфортно, выполняя свою роль, — это не напрасный труд. У этого процесса есть четкая цель. Неважно, в чем она заключается: в стремлении улучшить общество или всего лишь расслабиться в процессе пешей прогулки. Четкая цель задает вектор вашему поведению.
• Персональная значимость. Только вы сами можете определить, что важно лично для вас. Зачастую роль может иметь большое значение для результата ваших действий. В роли родителя вы реализуете свое желание вырастить и воспитать ребенка. А если вам нравится решать разные задачи, то займитесь профессионально ролью инженера. Значимая роль объединяет ваши навыки, интересы, ценности и убеждения для выполнения стоящей перед вами задачи. Значимость проявляется не только в том, что вы делаете, но и в том, как воспринимаете ситуацию. Например, человек, шьющий одежду, может ненавидеть свою работу, но при этом считать свою роль значимой, потому что она позволяет ему кормить семью.
• Искренность. Когда мы говорим, что играем роль, это звучит так, словно каждый из нас — актер, притворяющийся кем-то другим. Однако основная потребность каждого из нас в отношении нашей роли — это не притворяться, кем вы якобы должны быть, а найти такую роль, которая раскрывает вашу личность. В вашей реальной, а не придуманной жизни должна быть полностью устраивающая вас роль.

  В некотором смысле «весь мир — театр». Вы выбираете себе роль и играете ее. Но важно понимать, что это не притворство. Это вы, ваша личность, а не попытка выдать себя за кого-то другого.

И Роджер, и Дэн говорят, что исполняют множество ролей: профессора, мужа, писателя, коллеги, домовладельца, участника переговоров. В каждой из них они остаются собой, а не становятся героями какой-то пьесы, и стараются действовать так, чтобы было чем гордиться. Они хотят быть довольными не своей возможностью действовать, а тем, что они реально делают или сделали. Они стремятся, чтобы их роли полностью им соответствовали.

Таблица 8

Конвенциональные роли

Агент по недвижимости	Профессор
Актер	Ребенок
Аналитик	Родитель
Брат или сестра	Руководитель
Врач	Секретарь
Дальнобойщик	Специалист по подбору персонала
Дедушка	Студент
Дизайнер	Технический специалист
Клиент	Турагент
Медсестра	Ученый
Менеджер	Учитель
Писатель	Финансист
Покупатель	Художник
Политик	Шеф-повар
Продавец	Юрист

В некоторых случаях вы можете не согласиться с тем, кому какую роль следует выполнять. Вы можете выступать в переговорах от лица клиента, профсоюза или представлять интересы организации. При этом у вас есть и собственные интересы. Осознание ваших ролей — первый шаг в разрешении конфликта этих интересов.

Рассмотрим ситуацию с Элин. Она занимает руководящую должность в компании, деятельность которой приводит к загрязнению водоемов. Элин размышляет: «Можно ли сказать, что я плохой человек, если моя компания вредит природе?» Она чувствует себя виноватой, потому что ее профессиональная деятельность противоречит ее убеждениям относительно защиты окружающей среды. Ей стыдно, что она предает собственные моральные принципы.

Если Элин не осознает внутреннего конфликта между ее ролями руководителя и защитника природы, велик риск, что она «без видимых причин» начнет злиться на подчиненных, коллег или руководство. Сама того не желая, она будет вымещать на них внутреннее напряжение.

Но если Элин поймет суть внутреннего конфликта, то сможет решить, как ей поступить. Возможно, она решит поговорить с руководством и коллегами о том, как уменьшить вред для окружающей среды. Или надумает уволиться. Не исключено, что, поскольку деятельность компании соответствует стандартам отрасли, она поверит, что здесь нет никакого противоречия с ее личными убеждениями. Каким бы ни было ее решение, Элин понимает, что стресс вызван конфликтом между ее ролями. Поэтому она способна предпринять конкретные действия.

У каждой роли есть название и сфера деятельности. Название роли — это краткое описание того, что вы делаете. Для идентификации своей личности люди пользуются именами и фамилиями. Роли также имеют названия для идентификации, например юрист по делам о причинении вреда личности или детский психолог.

Роль — это нечто большее, чем просто ее название. Каждой соответствует сфера деятельности. Например, описание вакансии на руководящую должность может содержать название роли и соответствующий ей набор действий.

Требуется: операционный директор. [Это название роли.] Обязанности: руководство миссией компании, контроль руководителей, возглавляющих департаменты, подготовка отчетов для совета директоров. [Это соответствующая сфера деятельности.]

Нет такого списка, в котором были бы прописаны все задачи операционного директора. И когда мы ведем переговоры о получении определенной должности — руководителя, водопроводчика или учителя, — далеко не всегда нам предлагают четко прописанный набор соответствующих обязанностей. Обычно в компаниях нет специальной политики, предписывающей, как сотрудники должны общаться с коллегами, руководством или сотрудниками других организаций. Это обеспечивает пространство для маневра.

Расширьте свою роль, чтобы включить в нее важную для вас деятельность. Неважно, как называется ваша должность. Только от вас зависит, как вы будете выполнять соответствующий ей набор действий. Вам решать, намерены ли вы говорить или слушать, спорить или сотрудничать, относиться к другим с пренебрежением или вежливо. Никто не запрещает выяснять интересы партнеров, определять варианты решения, отвечающие интересам обеих сторон, просить или давать советы. Вы можете порекомендовать, как построить повестку дня. Иными словами, границы своей роли устанавливаете вы сами.

Рассмотрим историю двух официанток, работающих в ресторане в Кембридже. Как выяснилось, каждая из них мечтает написать роман. Обе девушки относятся к своей работе как к временной, позволяющей им зарабатывать на жизнь, пока первый роман не примет какое-нибудь издательство.

Первая официантка считает свой труд тяжелым, изматывающим и скучным. В свой перерыв (приходящийся на время между концом обеда и началом ужина) она возвращается домой и пытается писать. Но, как правило, процесс идет не слишком успешно. В конце концов писательство переходит в короткий сон. Каждое утро перед сменой она садится за компьютер и вновь пытается серьезно работать над своим произведением. Ей очень сложно сделать своих героев достоверными и наполнить их жизни реалистичными событиями.

Вторая официантка тоже считает свою работу тяжелой и изматывающей, но не скучной. Она видит в каждом посетителе потенциального героя своего романа или другого будущего произведения. В кармашке ее фартука два блокнота: один для заказов, а во втором, когда позволяет время, она делает заметки о людях, которых обслуживает. Она записывает характеристики посетителей, отрывки из случайно подслушанных диалогов, пытается представить, о чем люди думают и чем занимаются, когда уходят из ресторана.

Она поняла: гораздо легче вдохнуть жизнь в своих персонажей, наблюдая за реальными людьми, а не сидя в одиночестве за компьютером. В течение перерыва между обедом и ужином девушка перечитывает свои заметки и дополняет их. Утром, до смены, она активно использует эти записи и все свои предыдущие наблюдения. Постепенно ее рукопись приобретает реальные очертания, и одновременно растет репутация внимательной официантки и популярность у посетителей. Девушка демонстрировала искренний интерес к тем, кого обслуживала. К каждому из них она относилась как к человеку с удивительной судьбой.

Будучи простой официанткой, она расширила свою роль и включила в нее ту деятельность, которая была для нее важна. Она собирала информацию о том, как выглядят реальные люди, как они разговаривают, что могут чувствовать и о чем думать, — все это она затем активно использовала при написании романа. Девушка поняла, что сочетание двух ее ролей было не только изнуряющим, но и инте­ресным.

Официантка нашла способ сделать свою роль интересной и полезной. И вы как участник переговоров обладаете возможностью сделать свою роль в них такой же. Узнайте больше о других, переговорном процессе и себе самом.

Пересматривайте деятельность в рамках своей роли. Если вас не устраивает ваша роль, проанализируйте, как на нее влияют остальные ваши основные потребности. Подобное ощущение от своей роли может возникнуть, когда вы чувствуете, что отсутствует аффилиация, вашу точку зрения не ценят, ограничивают автономию или принижают статус.

Не стоит безропотно смиряться с ролью, которая вас не устраивает. Измените ее так, чтобы она отвечала другим вашим основным потребностям. В таблице 9 описываются четыре шага, которые помогут в этом. Дэн вспоминает, как с их помощью ему удалось разрешить конфликт между двумя директорами региональной образовательной программы, целевую аудиторию которой составляли миллионы молодых людей.

Таблица 9

Четыре шага для формирования конвенциональной роли

1. Назовите свою текущую роль

2. Расскажите о текущей деятельности в рамках своей роли

3. Определите виды деятельности, которые вы хотели бы добавить, изменить или удалить, чтобы ваша роль вас больше устраивала. Добавьте новую деятельность Измените текущую деятельность

4. Подумайте, как избавиться от деятельности, которая вас не устраивает. Никто не должен этого делать Выполнять ее придется кому-то другому

«Мне позвонил директор программы Пол и попросил провести консультацию. Он и Сара, второй директор, отвечали за общее руководство и выпуск программы. По мере того как она набирала обороты, портились их отношения. Дошло до того, что главный инвестор пригрозил прекратить финансирование, если они не уладят свои разногласия.

Этот конфликт сказывался на качестве образовательной программы. Хотя их кабинеты находились рядом, они разговаривали друг с другом только на обязательных пятничных встречах. Между тем рядовые сотрудники начали поддерживать одну или другую сторону конфликта, и процесс коммуникации в компании ухудшился. Руководители стали реже общаться с сотрудниками и высылать им необходимые материалы. Со временем эти разногласия обернулись тысячами часов и долларов, потерянных впустую.

Из разговора с каждым из директоров стало ясно: конфликт между ними — это следствие не разногласий по вопросам управления программой, а недовольство ролями друг друга. Каждый обвинял другого в том, что он “не делает того, что должен”. Когда я поинтересовался у них, что входит в обязанности оппонента, ни один не смог дать вразумительного ответа. Я спросил, что входит в сферу их собственных обязанностей в рамках быстро растущей компании. Ответы оказались столь же туманными. А в условиях, когда программа быстро развивалась, ни один из них не считал свою роль соответствующей статусу. Они были завалены решением мелких организационных задач.

Я пытался помочь сделать так, чтобы роли их устраивали: провел встречи и с Полом, и с Сарой, и с каждым мы прошли этапы, описанные в таблице 9. С Сарой все было примерно так:

Назовите свою текущую роль. Я достал лист бумаги, положил его перед Сарой и попросил написать название ее должности. Она написала “Директор программы Education Initiative”.

Расскажите о текущей деятельности в рамках своей роли. Ниже названия должности Сара перечислила свои текущие обязанности: “участие в осуществлении общего руководства программой”, “коммуникация с как минимум тремя координаторами проекта”, “составление учебного плана”.

Определите виды деятельности, которые вы хотели бы добавить, изменить или удалить, чтобы ваша роль вас больше устраивала. Я перечислил основные потребности, вкратце описал важность каждой из них, а затем предложил, чтобы мы вместе определили, какие виды деятельности сделают для нее роль привлекательнее. Через пять минут у нас был готов список. Она могла провести три обучающих тренинга для сотрудников компании, что помогло бы ей укрепить статус и пошло бы на пользу программе. Она готова была отвечать за коммуникацию с рядовыми сотрудниками, что улучшило бы ее аффилиацию с ними, а также обратную связь со стороны персонала. Наконец, она не возражала против встреч с Полом за деловым ужином раз в две недели (чтобы выразить друг другу уважение и создать аффилиацию).

Ничто из перечисленного не требовало особых затрат энергии и не нарушало автономии Пола. Фактически эти действия продвигали миссию программы.

После того как мы проделали эти же шаги с Полом, остался еще один этап в формировании соответствующих им ролей. Пол и Сара сели за стол переговоров, чтобы обсудить предлагаемую деятельность. Прежде всего они договорились, что все их идеи — это лишь пожелания, а не обязательства. Обсуждение прошло гладко, потому что у них в запасе оказалось много предложений. За час они решили, как могут скорректировать свои роли. Они также договорились вернуться к этому вопросу через две недели, чтобы обсудить, какие из мер дали результаты и что еще они могут предпринять».

Эффективен ли такой подход? Пол поделился своими впечатлениями: «Весь процесс занял пять часов. А наш конфликт стоил компании сотни рабочих часов. Больше всего я сожалею о том, что этот разговор не состоялся год назад, когда проект только запускался».

Такой подход можно использовать в самых разных ситуациях, чтобы улучшить свою или чужую роль. Если у вас часто возникают разногласия с коллегой, руководителем или подчиненными, постарайтесь вместе прояснить ваши роли и соответствующую им деятельность.

В случае трений с партнером по переговорам вы можете применить этот подход, только став на позицию вашего собеседника, чтобы понять, как помочь улучшить его роль. Перечислите возможные шаги. Что еще он мог бы попробовать сделать, чтобы его роль начала больше его устраивать? Обсудите ваши идеи с партнером по переговорам. Излагайте их в форме предложений, а не критических замечаний или требований.

Приведем пример из жизни Джона Мура. Джон — бизнесмен, управляет сетью радиостанций. Он захотел приобрести еще одну радиостанцию. Вести переговоры пришлось с двумя ее владельцами — инвестором и управляющим. Инвестор владел двумя третями акций радиостанции и согласился их продать по цене, которую Джон счел весьма разумной. А вот управляющий запросил за свою треть столько же, сколько инвестор за две.

Роджер узнал эти подробности во время обеда с Джоном, когда спросил своего друга, не нужен ли ему совет.

Роджер: «Почему управляющий запросил такую цену?»

Джон: «Я не знаю. Он просто жадный. У тебя есть средство от жадности?»

Роджер: «Он женат? У него есть дети?»

Джон: «Какое отношение это имеет к делу? Да, он женат. Я видел в его кабинете фотографию жены и двух мальчиков в футбольной форме, по виду они ходят в седьмой-восьмой класс».

Роджер: «А чем занимается его жена?»

Джон: «Откуда я знаю? Хотя нет, вспомнил: состоит в местном школьном совете. Она звонила, когда я был на станции. У нее было заседание совета, а он должен был ехать домой и кормить детей».

Роджер: «А в городе есть другие радиостанции?»

Джон: «Нет».

Роджер: «И насколько активно он участвовал в жизни этой радио­станции?»

Джон: «Он создал ее практически с нуля, и сейчас она лучшая на рынке».

Роджер: «Может быть, им не хочется переезжать. Его жена работает в местном школьном совете, дети ходят в школу, я думаю, что переезд не слишком вписывается в их планы. Кроме переезда, возможно, ему не хочется искать новую радиостанцию, которую он мог бы купить, и нового инвестора, который помог бы ему в этом. Почему тебе обязательно нужно выкупить его долю?»

Джон: «FCC говорит, что с целью эффективного слияния бухгалтерий и чтобы в случае проблем прибыль одних радиостанций могла компенсировать потенциальные убытки других, мне должны принадлежать по крайней мере три четвертых каждой радиостанции сети. Так что если я выкуплю две трети у инвестора, этого будет недостаточно».

Роджер: «Почему бы тебе не объяснить эту ситуацию управляющему? Предложи ему честную цену за разницу между одной третью, которой он владеет, и одной четвертой, которую он может сохранить. Заключи с ним контракт, чтобы он остался работать на радиостанции еще на пару лет».

Джон: «Ничего не получится. Он просто слишком жадный».

Роджер: «Что ж, ты знаешь этого человека, я нет. Может быть, ты и прав. Но ничего не мешает тебе попробовать предложить ему какую-то часть суммы наличными сейчас и остаться в качестве управляющего радиостанцией, владеющего одной четвертой ее частью».

Примерно дней через десять Джон позвонил Роджеру снова: «Ты не поверишь! Он согласился».

В сложившейся ситуации Роджер думал не только о той сумме, которая была на кону, но также о том, что важно для управляющего радиостанцией. Он задавал вопросы, чтобы попытаться взглянуть на обстоятельства с позиции этого человека. Роджер понимал: скорее всего, управляющего заботили не только деньги, но и его роли.

Если бы он продал радиостанцию, многие его роли были бы поставлены под сомнение. Например, роль хорошего мужа. (Его жена могла огорчиться из-за необходимости переехать из города, где у нее удачно сложилась жизнь и наладились общественные связи.) Или хорошего отца. (Дети могли в штыки воспринять перспективу менять школу и заводить новых друзей.) Хорошего руководителя. (Он управлял радиостанцией в течение многих лет. Возможно, он воспринимал эту роль как часть себя и она была важна для него.) Или хорошего предпринимателя. (Возможно, он испытывал смешанные чувства при мысли, что нужно искать новую радиостанцию и нового инвестора, который поможет ее купить. Сейчас у него все хорошо, но что если новое предприятие потерпит неудачу?)

То, что Джону казалось жадностью, для управляющего было желанием сохранить свои роли хорошего мужа, отца, руководителя и предпринимателя. Стоит ли удивляться, что, получив предложение, которое полностью устраивало его с точки зрения его будущей роли, он с радостью согласился.

Для него «игра в жертву» была базовой стратегией. Противник почти автоматически брал на себя роль нападающего, но не по своей воле. Это была реакция на роль, которую выбрал Джейк. Чем дольше он играл роль беспомощной жертвы, тем больше противник начинал верить в свою неуязвимость, и это было на руку Джейку.

Мы часто попадаем в подобную ловушку на переговорах: начинаем играть какую-то роль в ответ на роль другого человека. Если оппонент действует как конкурент, мы делаем то же самое. Если он выдвигает требования, мы требуем в ответ. Если он называет нас слабыми, мы демонстрируем свою силу.

Позволяя другим выбирать нам роль, мы оставляем свою основную потребность в соответствующей нам роли неудовлетворенной. Мы чувствуем себя такими же, как все. Как и противники Джейка Ламотты, мы рискуем, что нас обведут вокруг пальца.

Случается, что вы играете какую-то временную роль по привычке. С коллегами вы — слушатель, к которому все обращаются, чтобы поделиться личными проблемами. В общении с теми, кто старше по возрасту или по статусу, вы приспосабливаетесь к собеседнику. В романтических отношениях — берете на себя решение всех проблем.

Зачастую люди уделяют слишком мало внимания временным ролям. А ведь это наиболее легкие роли, которые можно выбрать. Их никто не назначает. Вы отдаете им предпочтение по своему усмотрению. В ходе минутного диалога руководитель может играть временную роль человека, решающего проблему, слушателя, советчика и защитника. Между тем его конвенциональная роль руководителя остается неизменной. В таблице 10 приведены некоторые виды временных ролей, которые вы можете выполнять в ходе переговоров.

Таблица 10

Распространенные временные роли

Говорящий	Жертва
Слушатель	Агрессор
Адвокат дьявола	Человек, решающий проблему
Сотрудничающий	Коллега
Конкурент	Неофициальный посредник
Приспособленец	Организатор
Соглашающийся	Хозяин
Шутник	Гость
Учащийся	Эксперт по оценке
Участник мозгового штурма	Генератор возможных вариантов
Защитник	Советчик

Давайте рассмотрим ситуацию, в которой оказалась семейная пара — Джим и Нэнси. Нэнси возвращается домой после рабочего дня. На планерке босс обвинил ее в неправильном обращении с важным корпоративным клиентом. Когда приходит Джим, Нэнси рассказывает ему о случившемся. Буквально через минуту он прерывает ее и начинает предлагать, как улучшить ситуацию.

Нэнси хочется накричать на него: «Почему ты совсем меня не слушаешь?» Она сдерживается, но останавливает Джима и продолжает говорить о том, насколько она расстроена. Теперь он чувствует себя уязвленным и говорит: «В чем твоя проблема? Я просто хочу помочь». Нэнси в растерянности. Она знает, что Джим не желал ничего плохого, но она не ощущает от него никакой поддержки. Она уходит из комнаты.

В данной ситуации у супругов разные ожидания по поводу временной роли, которую должен выполнять Джим. Нэнси хочет, чтобы он выступил в роли слушателя, в то время как Джим автоматически исполняет роль человека, решающего проблему. Ни одна из этих ролей не является «неправильной», речь идет только о том, какая из них полезнее в этих обстоятельствах.

Если Нэнси поймет, что у них случился конфликт ожиданий, она может предложить Джиму взять на себя роль, которая больше ей поможет. Она может сказать: «Я ценю твое желание помочь, чтобы у меня на работе все было хорошо. Но сейчас мне нужно просто выговориться. Не мог бы ты уделить мне несколько минут и выслушать меня? А потом я очень хотела бы узнать твое мнение, как мне быть».

Или же Джим мог заметить, что Нэнси расстроилась, и понять, что роль советчика сейчас не очень подходит. Он принимает роль слушателя. Это соответствует его желанию поддержать жену. Чтобы сменить роли, он может показать Нэнси и себе, что теперь он — слушатель: «Расскажи мне подробнее, как у тебя прошел день. Кажется, он был тяжелым». Она говорит. Он слушает. Через минуту эмоциональный тон их беседы становится менее напряженным. Теперь они могут поддержать друг друга вместо того, чтобы ссориться.

Вам также стоит проанализировать те временные роли, которые вы по привычке играете на работе или дома. Насколько они полезны? Годы учебы уйдут на то, чтобы вы начали исполнять роль хирурга или юриста, но полезные временные роли можно начать исполнять прямо сейчас.

«Моя студентка Джейн не пришла вовремя на собеседование по поводу работы в одной консалтинговой компании. Опоздала она сильно. Обычно такого с ней не случалось, и она переживала, как объяснить свою непунктуальность потенциальному работодателю. Секретарь попросила ее сразу пройти в комнату для переговоров, и Джейн поспешила туда.

Джейн была приятно удивлена, когда увидела, что интервью будет проводить ее бывшая школьная подруга Мелисса, с которой они когда-то вместе выполняли домашние задания. Джейн радостно воскликнула:

— Мелисса! Очень рада тебя видеть! Извини, я опоздала. Сама знаешь, какая суматоха в это время года.

Мелисса холодно и официально ответила:

— Давайте начнем.

Джейн огорчило такое поведение. Неужели Мелисса рассердилась из-за опоздания? Что же ей сказать? Еще раз извиниться? Но не будет ли это выглядеть как неуверенность в себе и подобострастие? Множество мыслей пронеслось у нее в голове, и весь остаток встречи она безуспешно пыталась сконцентрироваться.

Для Джейн не стало неожиданностью, когда через два дня она получила по электронной почте отказ».

Основная ошибка Джейн заключалась в том, что она начала общаться с Мелиссой как с подругой. Ведь Мелисса считала, что выступает в роли непредвзятого эксперта. Поведение каждой из них было обусловлено различным восприятием роли Мелиссы. Вскоре Джейн узнала от знакомого, работавшего в этой консалтинговой компании, что ее радостные восклицания посчитали несоблюдением формальностей, чего нельзя было делать. Это расценили как проявление не­уважения, что и стоило ей рабочего места.

Для Джейн было бы разумным задуматься о том, как Мелисса видит свою роль. Мелисса считала, что представляет сторону работодателя, и Джейн в этих обстоятельствах была для нее в первую очередь кандидатом на рабочую позицию, а не бывшей одноклассницей. Чтобы не показаться бесцеремонной, Джейн должна была признать обоснованность позиции Мелиссы:

«Во-первых, позволь мне поблагодарить тебя за назначенное собеседование и извиниться за опоздание. Мой рейс из Бостона задержался почти на час, и на дорогах ужасные пробки. Я готова приступить к собеседованию и постараюсь сделать все возможное за время, которое у нас осталось. Или, если хочешь, мы можем назначить другую встречу».

Вместо того чтобы рассчитывать на особое отношение благодаря старой дружбе, Джейн могла сама начать диалог с признания официальной роли Мелиссы, сказав: «В данных обстоятельствах я руководствуюсь твоим мнением по поводу того, насколько формальной должна быть наша беседа». Если Джейн изначально перешла границы своей роли, она могла извиниться и затем признать официальную роль Мелиссы.

Суть в том, что нужно понимать, как другие видят свою роль, и вести себя соответственно. Это особенно важно, если с собеседником вас связывают несколько ролей. Иначе вы можете сильно его удивить, сказав или сделав что-то такое, чего он никак не ожидал.

В 1967 году задача лорда Карадона заключалась в том, чтобы убедить 15 стран — членов Совета Безопасности утвердить резолюцию ООН № 242. В рамках этой резолюции предлагались пути урегулирования многих важных вопросов военного конфликта между Израилем и Палестиной. Лорд Карадон был убежден, что если голосование состоится немедленно, большинство членов Совета Безопасности ООН одобрят резолюцию. Однако чтобы у резолюции были оптимальные шансы на практическую реализацию, было необходимо заручиться согласием одной из главных сторон — противников этой резолюции — Советского Союза.

Незадолго до голосования по резолюции № 242 заместитель министра иностранных дел СССР Василий Кузнецов встретился с лордом Карадоном тет-а-тет. Он попросил, чтобы британский представитель отложил голосование на два дня. Карадон колебался: он опасался, что Советский Союз может воспользоваться этим временем для составления собственного варианта резолюции.

Однако Кузнецов удивил лорда Карадона. Он пояснил, что просьба исходит не от советского правительства, а лично от него: «Я не уверен, что вы полностью поняли суть моих слов. Я лично прошу вас об этих двух днях отсрочки».

Эта необычная просьба повлияла на решение лорда Карадона. Он знал, что Кузнецов относится к нему с уважением, и верил, что тот не предпримет ничего, что испортило бы их отношения. Он также понимал, что, возможно, Кузнецову понадобится дополнительное время, чтобы попытаться убедить советское руководство изменить мнение. Карадон просто сказал: «Спасибо. Эти два дня — ваши». Он вернулся в зал заседания Совета Безопасности ООН и объявил об отсрочке голосования.

Через два дня резолюция была вынесена на голосование. Первым в поддержку резолюции № 242 поднял руку заместитель министра иностранных дел СССР Василий Кузнецов. Зал взорвался аплодисментами, резолюция была принята единогласно.

Личная просьба Кузнецова к лорду сделала более комфортной роль каждого из них. Кузнецов понимал: в существующих обстоятельствах британскому представителю было бы сложно искренне говорить от лица своего правительства с официальным представителем советского руководства, которое выступало против резолюции № 242. После того как их роли сменились на неофициальные — из защитников интересов своих стран они стали доверяющими друг другу коллегами, — им стало гораздо легче говорить откровенно и работать бок о бок.

Изменение ролей на неофициальные позволило двум дипломатам извлечь максимальную пользу из их личного доверия друг к другу. Выступая в качестве друга и коллеги, Кузнецов давал понять, что использует дополнительное время не для того, чтобы навредить лорду и перспективам резолюции № 242, а чтобы попытаться убедить собственное руководство в необходимости ее принятия. Согласие лорда Карадона на просьбу Кузнецова говорит о том, что он доверял намерениям коллеги. Неофициальные действия, которые предприняли эти два дипломата, способствовали успешному голосованию по резолюции ООН.

Роджер вспоминает случай, когда эмоции второго пилота самолета помешали ему эффективно выполнять свои обязанности. Роджер был лейтенантом-метеорологом ВВС США и летал в качестве наблюдателя метеоразведки из аэропорта Гус-Бей, расположенного на полуострове Лабрадор в Канаде, в исландский Микс Филд. Однажды зимой их четырехмоторный самолет В-17 совершал полет на высоте три тысячи метров. На борту было полно горючего. День выдался на редкость ясный, без единого облачка, и первому пилоту было скучно.

«Чтобы немного пощекотать нервы команде, он потихоньку выключил основной двигатель (крайний левый) и зафлюгировал воздушный винт. Конечно, В-17 вполне мог лететь на трех моторах, но мы находились над серединой Атлантического океана. Ближайший аэродром в Гренландии был закрыт из-за облачности, а до Исландии оставалось еще несколько часов.

Страх команды при виде одного неработающего двигателя настолько позабавил нашего отчаянного шутника, что он выключил три остальных двигателя. В полной тишине машина начала планировать по направлению к холодным водам Северной Атлантики.

Насладившись видом до смерти перепуганной команды, пилот начал поворачивать какие-то выключатели и нажимать кнопки, чтобы вновь запустить двигатели. Ничего не вышло. Только тогда и первый, и второй пилот вспомнили: чтобы расфлюгировать воздушные винты и запустить двигатели, необходимо электричество. Электричества у нас не было. Самолет был полностью обесточен. Даже на земле обычно требуется внешний источник, чтобы запустить двигатели.

Во время нашего затяжного планирования над океаном мы слышали, как второй пилот сказал первому: “Боже правый. У тебя серьезная проблема!”»

Очевидно, что второй пилот испытывал конфликт между своими ролями (к тому же был здорово напуган). На нем как на члене экипажа лежала обязанность по обеспечению безопасности самолета и пассажиров. Как жертва неудачной шутки он знал, что проблема возникла исключительно по вине первого пилота, и полагал, что тот и должен ее исправлять. Как обычный человек, он хотел просто выжить. Он поддался эмоциям, его реакция была автоматической, и он принял роль жертвы. Если бы не молодой сержант, находившийся на борту и по собственной инициативе расширивший свою роль, возможно, Роджеру не довелось бы поделиться с нами этой историей.

«С нами летел бортинженер, сержант, который должен был провести некоторые работы с самолетом в Исландии. К счастью, он вспомнил, что на борту есть навесной генератор, при помощи которого можно запустить двигатели, а затем попытаться экстренно приземлиться в Северной Гренландии, где не было ни авиабазы, ни аэродромного питания.

В обязанности сержанта не входило делать что-либо на борту самолета в процессе полета. Тем не менее он вспомнил о генераторе, побежал в хвостовую часть, нашел его, обмотал веревку вокруг маховика и несколько раз дернул. Повозился с карбюратором, снова обмотал веревку и изо всей силы потянул. В этот раз навесной генератор заработал. Сержант присоединил провода к системе самолета, и у нас появился источник питания. До поверхности воды оставалось не больше полутора километров, когда первому пилоту удалось наконец запустить один двигатель, а затем и остальные.

Мы прибыли в Исландию живыми и невредимыми и никак не могли поверить в то, что первый пилот мог так поступить».

В отличие от второго пилота, который посчитал, что решать проблему должен тот, кто ее создал, бортинженер проявил инициативу и дал первому пилоту необходимый источник электроэнергии, чтобы тот мог запустить двигатели. В конвенциональной роли борт­инженера нигде не прописано, что он должен что-либо делать на борту самолета, пока тот находится в воздухе. Но он сделал.

Конвенциональная роль. Райан принимает свою конвенциональную роль в компании как должное. Он пассивно соглашается с ожиданиями других по поводу своей текущей работы, например писать памятки для клиентов, работать с клиентами, задерживаться допоздна, чтобы закончить проекты. Во многом работа его устраивает, но все же не до конца. Он хотел бы набраться управленческого опыта в рамках компании. И проводить больше времени с семьей. Он также мечтает чаще заниматься разными видами спорта: он любит физическую активность, но у него всегда не хватает на это времени.

Вместо того чтобы пассивно принимать свою конвенциональную роль, Райан мог бы попытаться внести в нее что-то новое. Не мешало бы также обсудить с руководством, как улучшить свою роль и сделать ее более значимой для себя и компании. Например, он мог бы сказать: «Одна из моих долгосрочных профессиональных целей — это стать руководителем в нашей компании. Вы не могли бы мне посоветовать, что я могу сделать в этом году, чтобы получить подобный управленческий опыт? Может быть, есть какие-то задачи, с которыми я могу вам помочь?»

Что касается его желания проводить больше времени с семьей, он мог бы предложить: «Моя жена рано возвращается с работы домой по вторникам, и дети бывают с ней. Могу я задерживаться в офисе позже, чем обычно, по вторникам, чтобы в среду уходить пораньше и больше времени проводить с детьми?» Что касается его любви к спорту, он мог бы обсудить с боссом такую возможность: еженедельно часа два в день вести тренировки для детей, у которых закончились уроки, в местном социальном центре. Для компании это было бы полезно: повысилась бы ее репутация среди местных жителей, а ее сотрудник получил бы дополнительную мотивацию в связи с повышением значимости его роли.

Временные роли. До начала встречи Райану стоит осознать свою тенденцию играть роль жертвы, ожидающей нагоняя от руководителя. Раньше он практически не обращал внимания на те сферы, в которых босс его хвалил. Вместо этого он ждал, когда его начнут критиковать, и только тогда оживлялся, стараясь оправдаться. Ни роль жертвы, ни роль защищающегося ему не нравились. К тому же они явно не способствовали налаживанию сотрудничества.

Райану стоит проанализировать список временных ролей, которые он мог бы играть на встрече. Какую из них выбрать, чтобы стимулировать обсуждение? Лучше всего — роль слушателя, чтобы позволить руководителю высказать все свои наблюдения, не прерывая его. Затем Райан может выступить как участник мозгового штурма и совместно с боссом сформулировать меры по повышению эффективности работы, отвечающие его основным потребностям.

Признание должно быть заслуженным и искренним. Если начальник услышит в словах Райана лесть, он сочтет, что это манипуляция, и оскорбится. Перед встречей Райану стоит сформулировать две-три причины, объясняющие, почему он высоко ценит и руководителя, и свою компанию. Начать встречу можно так: «Одна из основных причин, почему я уже шесть лет работаю в нашей компании, — это отношение руководства, и ваше в том числе, к сотрудникам. Общение с персоналом всегда открытое и эффективное. Благодаря этому я научился более четко формулировать мои интересы и повысил профессиональные навыки».

Кроме того, Райан не должен воспринимать свое признание заслуг босса в качестве предмета торга («Я выскажу два предложения в вашу поддержку, если вы скажете мне четыре слова похвалы») или шантажа («Хвалите меня три раза в день, иначе я уволюсь из компании»). Если руководитель начнет хвалить Райана в ответ на его слова, Райан, скорее всего, заподозрит его в неискренности и банальной попытке сказать ничего не значащий комплимент.

Конечно, Райан не способен силой заставить босса оценить его работу, но он может смоделировать желаемое поведение. Например, его обидело, что руководитель не обратил внимание на то, сколько времени и сил Райан потратил, чтобы своевременно подготовить информацию для клиентов. В то же время он сам не оценил, сколько времени и сил потратил босс на анализ эффективности работы Райана. Он не стал внимательно слушать положительные комментарии в свой адрес. Независимо от степени согласия с этой оценкой Райан мог бы слушать внимательнее и попытаться взглянуть на ситуацию глазами руководителя. Если бы тот почувствовал, что его услышали, то с большим интересом отнесся бы к словам Райана.

После встречи Райану стоило в коротком электронном письме поблагодарить босса за его комментарии и полезные замечания и рассказать, каким образом он собирается скорректировать свое поведение. Он также мог бы поинтересоваться, не намерен ли руководитель чаще проводить такие встречи. Постоянная обратная связь могла бы улучшить как эффективность работы, так и их взаимоотношения, поскольку позволила бы боссу почувствовать, что его мнение ценят.

Этого можно было избежать, если бы с самого начала обсуждению был задан иной тон — коллегиальности. Тогда Райан и его руководитель почувствовали бы, что они решают общую проблему, связанную с повышением эффективности компании. В этом был заинтересован каждый из них. Вместо отрицания любой критики Райан мог бы переформулировать ее так, чтобы создать между собой и боссом аффилиацию. После того как руководитель отметил, что следует внимательнее работать с клиентами и готовить для них необходимую информацию, Райан мог бы сказать:

«Это правда, я не успел подготовить информацию вовремя. Я не хотел пренебрегать интересами клиентов, но пытался совместить рабочие задачи и семейные проблемы. Может быть, обсудим, как я могу проводить больше времени с семьей и при этом трудиться эффективнее? Одно из решений, на мой взгляд, в том, чтобы я мог проверять рабочую голосовую почту дома, вернувшись из офиса. При возникновении каких-то срочных вопросов я мог бы оперативно на них реагировать. Также я могу обсудить с женой, с кем оставить детей, если мне нужно срочно вернуться на работу. Возможно, у вас есть и другие варианты?»

Подготовься Райан тщательнее, он узнал бы, есть ли дети у его руководителя. Что если он вдовец с тремя детьми? Тогда с ним можно было бы попытаться установить личные отношения на основе общих ролей — отцов и сотрудников компании. Он мог бы спросить: «Как вам удалось вырастить троих детей и при этом сделать такую успешную карьеру?» Но задавать подобный вопрос стоит только в случае, если вас действительно интересует ответ. Иначе выстроить настоящую аффилиацию не получится. Большинство людей тонко чувствуют разницу между аффилиацией и манипуляцией.

Для Райана было бы полезно расширить собственную автономию, по крайней мере как он сам ее воспринимает. Тогда он относился бы к высказанной критике как к гипотезе, над которой ему стоит подумать одному или, может быть, с супругой, коллегами, даже с руководителем. Вместо того чтобы сразу занимать оборонительную позицию, он мог бы выслушать критические замечания, не делая никаких оценок. Тогда позднее, в комфортной обстановке — дома или в рабочем кабинете, — Райан решил бы, действительно ли он безответственный сотрудник, уделяющий работе недостаточно времени.

Если Райан не согласен с некоторыми аспектами оценки руководства, он сам может выбрать, на чем стоит заострить внимание. Не стоит утверждать свою автономию в каких-то незначительных вопросах, которые не окажут особого влияния на его будущее в компании. (В самом деле, неужели вопрос с подготовкой памятки для клиентов настолько важен?) Если руководитель говорит о чем-то действительно значимом, Райан может задать несколько вопросов, чтобы лучше его понять. После этого рекомендуется объяснить свою точку зрения.

Поскольку в обязанности руководителя компании входит оценка эффективности ее сотрудников, Райан, очевидно, полагает, что от него на встрече мало что зависит. Это не так. В рамках своей компетенции он может предоставить информацию о своей работе и внести предложения. Перед встречей полезно подготовить для руководства документ с описанием той своей деятельности, которую Райан считает эффективной, а также областей, нуждающихся в улучшении. Эта информация могла бы помочь руководителю, поскольку он тоже испытывает стресс от чрезмерной автономии в вопросе оценки своего сотрудника. Райан также может воспользоваться случаем и задать несколько вопросов о том, как ему повысить эффективность своей дея­тельности на стратегических направлениях компании.

Вместо этого Райан может использовать статус, чтобы вызвать положительные эмоции у себя самого и у своего руководителя. Каждый из них достоин уважения и признания в своей профессиональной области. Босс превосходит Райана с точки зрения управленческого опыта и полномочий. Райан лучше разбирается в том, что происходит в компании на нижнем уровне (среди рядовых сотрудников). Таким образом, Райану стоит проявить уважение к руководителю в тех областях, где тот обладает высоким статусом, а также проинформировать его о собственных сферах высокой компетенции, которые можно использовать на благо компании.

Райан мог бы сказать: «За этот год я много узнал о том, как протекает рабочий процесс в нашей компании на уровне рядовых сотрудников. Вы обладаете огромным управленческим опытом. Возможно, вам было бы интересно узнать, как улучшить корпоративную культуру компании и повысить мотивацию сотрудников, находящихся на младших должностях. У меня есть несколько предложений на этот счет».

Могут потребоваться значительные усилия, чтобы изменить свою роль. Не сдавайтесь. Просто пытайтесь снова и снова. Со временем у вас получится изменить свою роль так, как вы этого хотите.

Отправить