II. Инициирование перемен
Следующий принцип, на котором должна строиться политика перемен, касается инновационной деятельности и формулируется так: политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен.
Этой теме сегодня уделяется очень много внимания. Возможно, это не самая важная часть деятельности организации; возможно, для большинства предприятий гораздо большее значение имеют организованная ликвидация, плановое совершенствование, использование успеха. К тому же без этих принципов — ликвидация, совершенствование и использование успеха — ни одна организация не может надеяться на успешное внедрение инноваций.
Но чтобы преуспевать в качестве лидера перемен, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности. И главная причина тут, вероятно, не в том, что лидер перемен нуждается в непрерывном обновлении (хотя это так). Главная причина в том, что систематизированная инновационная деятельность создает отношение к организации как к лидеру перемен — иначе говоря, формирует имидж лидера перемен. Эта политика заставляет каждого члена организации видеть в изменениях новые возможности.
Окна возможностей
Для этого требуется систематическое — каждые полгода или год — изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями, в областях, называемых мною «окнами возможностей». Вот эти окна.
— Неожиданные успехи или неудачи самой организации, а также неожиданные успехи или неудачи конкурентов.
— Изменения, особенно в процессах, например распространения, или изменения в поведении потребителей.
— Нужды производственного процесса.
— Изменения в структуре отрасли и рынка.
— Демографические изменения.
— Изменения в смысле и восприятии.
— И наконец, новые области знания.
Изменения в каждой из этих областей ставит перед организацией новые вопросы. Позволяет ли данное изменение внедрить какие-либо инновации, то есть разработать новый товар, услугу, процесс? Связано ли оно с возможностью получить новые рынки и/или потребителей, новые или усовершенствованные технологии, новые или усовершенствованные каналы распространения? Инновационная деятельность всегда сопряжена с риском. Но если она строится не на предположениях, а на том, что уже произошло (или происходит) в самой компании, на ее рынках, в ее исследованиях, в обществе, в демографии и т. д., риск далеко не так велик, каким он бывает, если инновационная деятельность оторвана от действительности.
Новые идеи сегодня перестали быть «озарениями гения». Инновационная деятельность — это трудная и упорная работа. И эта работа должна быть организована как одна из функций каждого подразделения предприятия и на каждом уровне управления.
Чего следует избегать
Несколько слов о трех ловушках, в которые лидеры перемен попадают снова и снова.
1. Первая ловушка — это инновационная возможность, не соответствующая принципам стратегии, о которых говорилось в главе 2. Скорее всего, такое нововведение просто не будет работать. Шансы на успех достаточно высоки только у той инновации, которая соответствует ключевым реалиям: демографической ситуации, изменениям в распределении располагаемого дохода, глобальной конкуренции, политической и экономической ситуации, а также смыслу, который само предприятие и его потребители вкладывают в понятие эффективности. Но «неподходящие» возможности зачастую выглядят очень соблазнительно в первую очередь потому, что кажутся абсолютно «новыми». И если они кончаются провалом — чаще всего так и бывает, — то отнимают чрезвычайно много сил, средств и времени.
2. Вторая ловушка: подлинное «нововведение» легко перепутать с «обновлением». Главное отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность. «Обновление» создает только повод для восхищения или ликования. До сих пор сплошь и рядом компании берутся за инновационные проекты только потому, что им надоело делать одно и то же — изо дня в день производить один и тот же продукт. Для проверки новизны, а равно и качества проекта не годится вопрос, нравится ли нам это. Вопрос должен звучать так: желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?
3. Третья ловушка: действие легко перепутать с движением. Обычно, когда продукт или процесс перестают давать результат и наступает время для их ликвидации или радикального изменения, менеджмент принимается за реорганизацию. Никто не спорит, реорганизация порой совершенно необходима. Но она должна следовать за действием, то есть проводиться после того, как найдены ответы на вопросы «что» и «как». Но в отрыве от этих вопросов реорганизация всего лишь «движение» и не заменяет собой действия.
Эти три ловушки столь коварны, что любой лидер перемен может снова и снова угождать в каждую из них — а то и во все сразу. Существует только один способ избежать их (он же помогает выбраться на правильную дорогу, если ловушек избежать не удалось) — организовать подготовку к изменению, или пилотный проект.
