Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Ликвидация правомерна, если жизнеспособность товара (услуги, рынка или процесса) характеризуется фразой: «Несколько лет еще наверняка продержится». Потому что так говорят только об «угасающем», то есть о находящемся на последней стадии своего жизненного цикла товаре (услуге или процессе), который всегда требует максимума внимания и самых больших расходов. Угасающий товар связывает по рукам и ногам самых способных и опытных специалистов. При этом «время жизни», оставшееся старому товару (услуге, рынку или процессу), чаще всего преувеличивается. Обычно речь идет уже не об «умирающем», а о покойнике. У врачей есть поговорка: «Самое трудное, дорогостоящее и бесполезное занятие — борьба за предохранение трупа от разложения».Второй случай, когда товар (услугу, рынок или процесс) нужно немедленно ликвидировать: если единственный аргумент в пользу его сохранения формулируется как «все равно мы на него уже ничего не тратим» (то есть затраты, связанные с налаживанием его производства, компания уже вернула). Обращение с активами как с полностью амортизированными отражается во внешнем бухучете и больше нигде. Для управленческого бухучета нет «ничего не стоящих активов», существуют только необратимые издержки — этим экономическим термином обозначаются здания и другие вложения в основной капитал. Вопрос «Во сколько нам это обходится?» — не профессионален. Профессионал ставит вопрос по-другому: «Что это нам дает?» Активы, которые больше ничего не дают, кроме графы учета, — другими словами, активы, единственное преимущество которых заключается в том, что они ничего не стоят, вовсе не являются активами. Это необратимые издержки.Третий, и наиболее важный случай, когда ликвидация правомерна: наличие старого и «умирающего» товара (услуги, рынка или процесса), ради сохранения которого тормозится или вовсе остается без внимания развитие нового и перспективного товара (услуги, рынка или процесса).
Каждый житель США знает, что с середины 1970-х до середины 1980-х, всего за десять лет, японские автомобилестроители увеличили свою долю на американском рынке легковых автомобилей на 30 процентов. Но мало кому известно, что Ford и Chrysler — две не слишком крупные автомобилестроительные компании США — от этого ничуть не пострадали, а, наоборот, тоже увеличили свои доли рынка. Треть своей доли рынка японцы получили за счет уменьшения доли рынка немецкой компании Volkswagen (в 1970-е она владела 10 процентами автомобильного рынка США), а еще две трети — целых 20 процентов — японцам практически подарила компания General Motors, сократив собственную долю рынка с 50 до 30 процентов.На протяжении пятнадцати лет General Motors только тем и занималась, что манипулировала ценами и скидками, не достигая особо впечатляющих результатов. Наконец в конце 1980-х годов компания решила перейти в активное наступление, представив на рынок новый автомобиль Saturn, который, по сути, представлял собой просто чуть более дорогостоящий вариант японских машин — по дизайну, организации производства, маркетингу, системе обслуживания и стилю трудовых отношений. General Motors отлично подготовила выход нового автомобиля на рынок. Saturn был просто обречен на успех, поскольку в США многие давно мечтали об отечественном автомобиле нового типа.Однако очень скоро всем стало ясно, что Saturn не сможет составить конкуренцию японским автомобилям, потому что все доходы от его продажи шли на поддержание Oldsmobile и Buick, угасающих, если не сказать «умирающих», марок General Motors. А потом General Motors — при активном участии ПРА — принялась просто душить Saturn. На его развитие не давали денег, потому что деньги требовались на бессмысленные попытки «модернизировать» заводы, производящие Oldsmobile и Buick. Руководство не выделяло денег на разработку новых моделей Saturn, потому что деньги шли на переоборудование Oldsmobile и Buick. А ПРА взялся за уничтожение новых и перспективных трудовых отношений, сложившихся на заводах Saturn, боясь, что этот пример в создании партнерских отношений между руководством и рабочими может распространиться и на другие предприятия General Motors.
В случае с General Motors, например, можно было пойти таким путем: во-первых, ликвидировать («убить») угасающую старую торговую марку Oldsmobile и, во-вторых, максимально эффективно использовать успех новой марки Saturn, передать на ее развитие все ресурсы и специалистов, чтобы в дальнейшем преобразовать подразделение в независимую компанию, свободную от агрессивной конкуренции со стороны старых торговых марок General Motors и от старых потребителей компании.
Вот пример: каждый книгоиздатель знает, что значительную часть его дохода от продаж (около 60 процентов) и практически всю прибыль дает продажа книг, изданных раньше, год-два назад. Но ни один книгоиздатель никогда не вкладывает ресурсы в продвижение и продажу этой литературы. Все его усилия сосредоточены на работе с новыми книгами. Одна из крупных издательских компаний много лет потратила на то, чтобы заставить своих продавцов активно торговать книгами предыдущих изданий, но безуспешно; при этом компания не могла себе позволить тратить деньги на их продвижение. Тогда один из членов совета директоров поставил вопрос так: «Если бы мы только начинали работать с книгами предыдущих изданий, стали бы мы продавать их по такой же системе, как сейчас?» И когда в ответ прозвучало единогласное «нет», он задал следующий вопрос: «Что же делать?» В результате компанию реорганизовали и разделили на два подразделения: первое стало заниматься закупкой, редактированием, изданием, продвижением и продажей новых книг (изданных в текущем году), а второе — продвижением и продажей книг предыдущих изданий. За два года объем продаж «старых» книг увеличился почти в три раза, а прибыль компании удвоилась.
Консультант по поступлению в высшие учебные заведения — это «канал распространения», с помощью которого американские университеты и колледжи традиционно находят перспективных абитуриентов. Но сегодня потенциальные студенты и их родители все чаще ищут информацию о колледжах и университетах в многочисленных журналах и книгах, посвященных образованию и образовательным учреждениям. Несколько крупных американских университетов значительно повысили количество своих абитуриентов и уровень их подготовки, направив усилия на эти новые каналы распространения, не сокращая при этом усилий по «продаже» через консультантов по поступлению в высшие учебные учреждения.
Давно известно, что, когда семья решает приобрести машину, жена принимает решение о том, какую машину не покупать. Таким образом, решение о покупке принимается женой. Но женщины, как тоже давно известно, не любят общаться с дилерами. Поэтому, когда семейная пара приходит в автосалон, в роли покупателя выступает супруг, даже если решение о покупке уже принято женой. Интернет позволяет женщине самой сделать покупку — и дилер уже не нужен.
В одной очень крупной компании, специализирующейся на предоставлении маркетинговых услуг в развитых странах, обсуждению вопросов ликвидации отводится первая половина первого понедельника каждого месяца. Совещания по поводу ликвидации проводятся на всех уровнях управления, начиная с топ-менеджмента и заканчивая диспетчерами. На каждом из этих совещаний рассматривается только одна из сфер деятельности компании: например, в первый понедельник первого месяца поочередно рассматриваются услуги, предоставляемые компанией; в первый понедельник второго месяца — регионы, в которых работает компания; в первый понедельник третьего месяца — организационные вопросы предоставления услуг и т. д. Таким образом, в течение года компания полностью обследует свою работу, включая кадровую политику. На протяжении года обычно принимается три-четыре важных решения о том, что можно изменить в услугах компании, и одно-два решения о том, как это сделать. Кроме того, на протяжении года в результате этих совещаний предлагается от трех до пяти новых идей. Решения об изменении чего бы то ни было — будь то ликвидация услуги, или ликвидация прежнего способа выполнения некоей работы, или решение о внедрении некоего нового предложения — ежемесячно сообщаются всему руководящему составу. Дважды в год менеджеры всех уровней отчитываются о проделанной работе для выполнения этих решений, какие действия ими предприняты и какие результаты получены.
Если рассматривать в качестве примера производство комплексных и сложных товаров, при изготовлении которых велик процент брака, то снижение процента брака конечного продукта с 40 до 35 процентов, очевидно, существенно повысит эффективность. В данном случае оно означает повышение качества.Но в большинстве других отраслей ответ получить гораздо сложнее. Что такое качество товара? Что под этим подразумевает производитель, а что — потребитель? В сфере обслуживания определение эффективности получить еще труднее.
Один крупный коммерческий банк счел, что повышение эффективности заключается в расширении товарной номенклатуры, и решил внедрить в филиалах новые и более «передовые» финансовые услуги, в частности продажу облигаций государственного займа и консультирование по погашению задолженности. Банк потратил немало времени и средств на определение спектра услуг, в которых более всего нуждаются потребители, на разработку методики их предоставления и подготовку персонала. Однако, после того как филиалы банка приступили к оказанию новых услуг, число клиентов неожиданно стало уменьшаться. Только тогда руководство осознало, что эффективность работы банка с точки зрения потребителей измеряется тем временем, которое клиенту приходится проводить в очереди для осуществления обычных банковских процедур. С точки зрения клиента, чем меньше очередь, тем выше эффективность. Дополнительные «товары» в виде новых услуг — это прекрасно, считают клиенты, но ими мало кто пользуется.Тогда банк принял решение усовершенствовать предоставление стандартных услуг, которые не требуют ни высокого уровня подготовки, ни большого количества времени. Для этого провели специальную работу с кассирами, а новые финансовые услуги передали специальной группе служащих. Им выделили отдельные столы, рядом с которыми были установлены информационные щиты, рекламирующие эти новые услуги. После этого показатели снова резко пошли вверх, причем как в традиционном наборе услуг, так и в новых видах. Но из-за того, что не было проведено предварительного испытания — не было пилотного проекта, в ходе которого нововведения были бы опробованы на одном-двух филиалах, — банк потерял почти два года и солидную сумму денег.
Прошло всего лишь 70 или 80 лет с тех пор, как был изобретен ежемесячный отчет. Со временем он прочно вошел в деловую практику коммерческих организаций и распространился сегодня практически повсеместно. Почти всегда на первой странице этого отчета указаны отрасли, в которых показатели оказались ниже запланированных, или отрасли, в которых расходы превысили заложенные в бюджет. Главная тема ежемесячного отчета — проблемы. На ежемесячных совещаниях, которые тоже стали стандартной практикой почти во всех коммерческих организациях (и, разумеется, не только в коммерческих), обсуждается именно этот отчет о проблемах — и ничего больше.
Для этого требуется небольшое, но чрезвычайно важное процедурное изменение в виде добавления к ежемесячному отчету еще одной «первой страницы». На новой «первой странице» (она должна предшествовать той, которая посвящена проблемам!) следует представлять результаты, которые оказались лучше запланированных, в каком бы виде это улучшение ни выражалось — в показателях объемов продаж, доходов, прибыли или количества. Этой «странице возможностей» необходимо уделять не меньше времени, чем обычно уделяется «странице проблем». Некоторые организации, сознательно стремящиеся стать лидерами перемен и уже преуспевшие в соответствующем изменении своей структуры, выделяют «странице возможностей» всю первую половину дня или даже целый день, зато следующее утро (или день) целиком посвящается проблемам.
Вот как это можно сделать: на одну страницу нужно выписать новые перспективные возможности, а на другую — фамилии самых надежных и опытных сотрудников. Затем каждого из сотрудников следует назначить руководителем того или иного проекта по реализации наиболее многообещающих возможностей.
В основе всей выпускаемой компанией Sony бытовой электроники — именно в этой отрасли Sony стала мировым лидером и пользуется заслуженной популярностью — лежит магнитофон, некогда изобретенный в самой компании. Успех, завоеванный этим первым изобретением, компания использовала для разработки следующего продукта, который тоже оказался успешным; этот успех был использован для следующей разработки и т. д. Нельзя сказать, что сенсации следовали одна за другой, но новые товары неизменно вызывали интерес у покупателей. Поскольку каждый товар базировался на успехе предыдущего, риск компании был минимальным; даже если товар оказывался неудачным, компания практически ничего не теряла. В результате Sony создала достаточно успешных товаров, не только чтобы стать одним из мировых лидеров, но и войти в число немногих компаний, успех которых остается стабильным в течение длительного времени.
Войти с помощью соц. сетей: