Делегирование против вмешательства
Черчилль был известен своей склонностью к мелочной опеке и вмешательству в дела других людей. Сегодня бы его назвали «микроменеджером». Личный секретарь, работавший у Черчилля, когда тот занимал пост в казначействе, Перси Джеймс Григг, вспоминал: «Протокол одного утреннего совещания запросто мог охватывать совершенно разные области – от разработки проекта важного официального документа или идей для будущего бюджета и до некоторых желаемых улучшений в процессе делопроизводства или неуместности снабжения Управлением общественных работ британского правительства чехословацкими спичками».
Каждое утро, даже не встав с постели, Черчилль раздавал бесконечные инструкции и осведомлялся обо всем, что приходило в его изобретательный и пытливый ум. Например, в 1920-х гг., будучи канцлером казначейства, однажды перед обедом он попросил своего финансового секретаря изучить вопрос о приостановке повышения зарплат учителям; поинтересовался у члена кабинета министров, действительно ли есть необходимость увеличить количество подводных лодок, базирующихся в Гонконге; и послал запрос в Министерство иностранных дел о стоимости дипломатических телеграмм, поступающих к ним из Персии. Такой сверхконтроль над деталями вызывал недовольство и раздражение среди давнишних служащих казначейства, не одобрявших попытки Черчилля вмешиваться в вопросы, которые, по их мнению, прекрасно разрешались на соответствующих нижестоящих уровнях.
На посту канцлера Черчилль также пытался руководить «British Gazette», официальным печатным органом британского правительства, во время Всеобщей стачки 1926 г., и в результате дело дошло до того, что редактор отчаянно пытался не пускать его в здание, где печаталась газета. В первую ночь он пожаловался премьер-министру Стенли Болдуину на то, что Черчилль пытался «заставить персонал делать то, что не входит в круг их служебных обязанностей» и «ужасно с ними разговаривал». Пять дней спустя редактор снова пожаловался: «Он является в то время, когда работы больше всего, и настаивает на замене точек и запятых до тех пор, пока не доводит людей до бешенства!» Хуже того, Черчилль, по-видимому, упорно пытался показать работникам типографии, как надо работать на их же собственных станках.
Гитлер подходил к работе в правительстве совершенно в ином ключе. Он терпеть не мог проводить заседания и читать отчеты и с большой неохотой вел какие-либо записи. «Одна гениальная идея, – говорил он, – стоит больше, чем целая жизнь добросовестной конторской работы». Черчилль, напротив, был крайне трудолюбивым работником, который, по его собственным словам, «обнаружил, что я могу добавить к моему рабочему дню пару часов, если прилягу на часок после обеда». Такой режим, эффективность которого автор может засвидетельствовать, во время войны позволял Черчиллю доводить своих сотрудников до изнеможения, поскольку давал ему возможность оставаться на ногах примерно до двух часов ночи, что несчастные, не имевшие возможности вздремнуть днем, находили очень утомительным.
Гитлер, наоборот, был довольно ленивым. В то время как Черчилль постоянно занимался решением сложных экономических вопросов, хотя и не всегда успешно, Гитлера они почти не занимали. «У меня талант упрощать проблемы и сводить их к простейшей формуле», – заявлял он в 1932 г. Он знал, чего хочет: покончить с безработицей и провести массовое перевооружение. Поэтому он назначил ведущего немецкого экономиста Ялмара Шахта министром экономики и главным уполномоченным по военной экономике, а затем дал ему возможность самому принимать решения. «Инфляция есть результат отсутствия дисциплины, – говорил Гитлер Шахту, – отсутствия дисциплины у покупателей и отсутствия дисциплины у продавцов… Я прослежу за тем, чтобы цены сохраняли стабильность. Для этого у меня есть мои «коричневорубашечники». Его взгляды на экономику придают фразе «командная экономика» даже еще более зловещее значение.
Шахт действительно сумел добиться поразительного экономического роста, но какой ценой! Дефицитное финансирование гитлеровской программы перевооружения привело к тому, что через три года быстрого экономического роста, к середине 1930-х гг., продовольственные магазины в Германии начали ощущать нехватку товаров. Министр сельского хозяйства Рихард Дарре забеспокоился. Он забрасывал канцелярию Гитлера докладными записками и целых два года пытался добиться аудиенции фюрера, но безрезультатно. Гитлера не интересовали, как он считал, пустяковые экономические проблемы, решение которых следовало оставить специалистам.
Гитлер вмешался, только когда стало ясно, что его планы по наращиванию вооруженных сил под угрозой. Шахт предупреждал, что Германии грозит финансовый крах, если расходы на перевооружение не будут сокращены, но Геринг лучше него знал, что хочет слышать Гитлер, и хвастался: «Я ничего не понимаю в экономике, но я обладаю неудержимой волей». Если Шахт пытался ограничить программу по перевооружению, то Геринг видел возможность угодить своему боссу и укрепить свою власть. Он обещал осуществить т. н. четырехлетний план, который обеспечит страну как продовольствием, так и оружием. Так что Гитлер назначил его уполномоченным по четырехлетнему плану, и за какие-то несколько месяцев Геринг привлек к работе множество экспертов по различным экономическим вопросам, каждый из которых соперничал со своими коллегами из Министерства экономики Шахта.
В мае 1937 г. Шахт пожаловался Гитлеру на интриги Геринга, но фюрер отмахнулся от него. Он не желал больше заниматься этим вопросом и велел Шахту разбираться с Герингом самостоятельно. Спустя несколько месяцев Шахт понял, что ему ничего не остается, как подать в отставку. Это был типичный пример того, как Гитлер руководил нацистским государством. Его не интересовали стратегические или административные детали. Вместо этого он обозначал общие цели и задачи, а затем предоставлял своим подчиненным самим справляться с их выполнением.
Для подчиненных лучшим способом взаимодействия с Гитлером было придерживаться тактики генерал-полковника Вальтера Моделя, который избегал обращаться к фюреру с просьбами, всегда выступал с убедительными предложениями, свидетельствовавшими о его энергичности, периодически игнорировал приказы, выполнение которых считал невозможным, и часто ставил Гитлера перед свершившимся фактом, докладывая о том, что уже было сделано. Это часто срабатывало, особенно если Моделю удавалось убедить фюрера, что он сам является автором той или иной стратегии, и в этом случае поддержка ему была обеспечена. Модель не отличался хорошими манерами, но был абсолютно предан. Прозванный «львом обороны» и «пожарным фюрера» за то, что Гитлер постоянно перебрасывал его с одного фронта на другой в попытках сдержать наступление Красной Армии в 1944–1945 гг., Модель, в конце концов, застрелился 20 апреля 1945 г.
Гитлер даже поощрял конкуренцию между различными частями государственного аппарата, поддерживая своего рода неодарвинистское соперничество между министрами и приспешниками. Придерживаясь абсолютно противоположных «командному методу» способов управления, Гитлер никогда не обращал внимания, если кто-то из членов правительства вдруг становился другим поперек горла. Так, министра иностранных дел Иоахима фон Риббентропа терпеть не мог министр пропаганды Йозеф Геббельс, которого в свою очередь не выносил партийный босс Мартин Борман, которого ненавидел шеф СС Генрих Гиммлер, которого боялся министр вооружений и боеприпасов и личный архитектор Гитлера Альберт Шпеер, которого не любил командующий Люфтваффе Герман Геринг, которого в свою очередь ненавидел Риббентроп. Поддерживал же огонь под этим бурлящим котлом вражды и ненависти сам фюрер, которому все они, в конечном счете, подчинялись. Ситуация явно была абсурдной, но она устраивала Гитлера, поскольку отвечала его дарвинистским взглядам и укрепляла личную власть, ставя его в положение верховного арбитра между всеми соперничающими группировками.
Иллюстрацией избранного Гитлером метода руководства могут служить воспоминания Шпеера о том, что
одним из видов удовольствия было для него выслушивание пересказов, с массой подробностей, послом Хевелем, представителем Риббентропа при Гитлере, разговоров по телефону с министром иностранных дел. Гитлер давал ему советы, каким образом он может смутить или привести в смятение своего шефа. Бывало, что Гитлер вплотную подходил к Хевелю, беседовавшему с Риббентропом, и тот, прикрыв микрофон рукой, повторял слова министра, а Гитлер нашептывал ответы. Чаще всего это были саркастические реплики, которые не могли не усиливать озабоченность и без того подозрительного министра, что во внешнеполитических вопросах Гитлер может оказаться под влиянием не тех кругов и тем самым поставить под вопрос его компетентность как министра.
Управлять правительством подобным образом было неприемлемо.
После начала войны в 1939 г. Черчилль получил пост первого лорда Адмиралтейства, возглавив весь театр военно-морских действий. Сразу же стало очевидно, что пребывание в политической опале не уменьшило склонности Черчилля к микроменеджменту. Из своего офиса в здании Старого Адмиралтейства – который сегодня называют «Кабинетом Черчилля» – он забрасывал подчиненных и коллег записками, касавшимися буквально всех аспектов ведущейся войны. Один морской офицер писал в своем дневнике: «Уинстон Черчилль проявляет огромную личную заинтересованность и стремится вникнуть в морское дело. Он удивительный человек и проявляет поразительное понимание ситуации, но я бы предпочел, чтобы он действовал в своей области». Черчилль признавал в себе это качество, заявив в Палате общин три года спустя: «Я не из тех, кого нужно подталкивать. Я сам, если хотите, подтолкну кого угодно».
В понимании Черчилля, «область» его деятельности как первого лорда адмиралтейства выходила далеко за рамки забот о нуждах британского флота. В письме к министру иностранных дел лорду Галифаксу, написанном 10 сентября 1939 г., всего через неделю после вступления в должность, Черчилль, прежде чем перейти к комментариям телеграмм из Египта, высказывал мнение, что друг министра, посол Великобритании в Италии сэр Перси Лорейн, «не понимает наших намерений». Окончание письма звучит как вежливая угроза: «Я надеюсь, что вы не будете против, если время от времени я стану обращать ваше внимание на содержание телеграмм, показавшееся мне странным, поскольку это будет лучше, чем если я подниму этот вопрос на заседании кабинета». Через несколько дней Черчилль направил Галифаксу служебную записку, в которой призывал включить Болгарию в Балканский блок. В то же время он писал письма лорду-хранителю печати Сэмюэлю Хору, начинавшиеся словами «Мой дорогой Сэм», в которых интересовался необходимостью введения нормированного распределения бензина и мяса, ограничения увеселительных мероприятий, затемнения, и предлагал формировать «войска местной обороны из пятисот тысяч мужчин старше сорока». Последнее так же завершалось угрожающими интонациями: «Со всех сторон я постоянно слышу жалобы на отсутствие организации на внутреннем фронте. Можем мы с этим разобраться?»
Стремление вмешиваться и контролировать мельчайшие детали не так уж необычно для энергичных лидеров, и в этом необязательно есть что-то плохое. Активное управление может быть очень эффективным, но все зависит от того, как оно осуществляется. Главная проблема с микроменеджментом состоит в том, что, чем выше квалификация сотрудников, тем больше они реагируют на указания, как им следует выполнять свою работу. Большинство подчиненных и коллег Черчилля согласны были терпеть его вмешательство только потому, что он обладал способностью внушать уверенность и боевой дух, в которых страна отчаянно нуждалась. По словам одного из секретарей, он был не просто «грандиозным раздражителем», но и «фантастическим тонизирующим средством». К счастью, последнее преобладало. Энергичность и воодушевленность Черчилля многократно компенсировали все его ошибки и просчеты, даже во время операции в Норвегии в 1940 г.
Идея операции принадлежала самому Черчиллю. Еще в сентябре 1939 г. он предлагал перекрыть Германии некоторые маршруты доставки железной руды, заминировав территориальные воды Норвегии, сохранявшей нейтралитет. Пока утрясались всевозможные юридические и дипломатические вопросы, прошло несколько месяцев. Когда наконец в апреле 1940 г. корабли британского флота были посланы к берегам Норвегии, немцы нанесли удар первыми. Будучи прекрасно осведомлены о планах союзников, они оккупировали главные норвежские порты прежде, чем туда прибыли англичане. После нескольких недель боевых действий англичанам удалось занять ключевой порт Нарвик, чтобы на следующий же день эвакуироваться оттуда. Вскоре Норвегия оказалась в руках Гитлера, а величайшая морская держава в мире потерпела унизительное поражение. Один из многих парадоксов того периода заключался в том, что катастрофа в Норвегии вынудила Чемберлена уйти в отставку, и на пост премьер-министра был назначен Черчилль, и это несмотря на то, что первый лорд в гораздо большей степени был непосредственно ответственен за просчеты союзников в ходе операции, чем премьер-министр. Но лидеров чаще судят по их духовному посылу, а не по делам, и, как правило, это справедливо. И Черчилль обладал одним важным качеством, которое прежде всего необходимо великим лидерам: способностью вдохновлять других.
И Гитлер, и Черчилль обладали способностью во время войны вызывать у народа сильные националистические чувства. Так же как у Шарля де Голля была «определенная идея в отношении Франции», так и у Черчилля имелась определенная идея о том, что собой представляет и какой может стать Англия, и, исходя из его представлений об английской истории (зачастую чрезмерно романтизированных), картина была достаточно героической. Гитлер не обладал подобным интуитивным пониманием подлинного характера немецкого народа и присущих ему национальных особенностей. Он мог играть на его боли и раздражении, но это была единственная мелодия в его репертуаре, тогда как Черчилль умел прислушиваться к веяниям времени и соответствующим образом подстраиваться под них.
Что бы Черчилль ни говорил про Трафальгар, Наполеона и Нельсона, Гитлеру было еще очень далеко до своего Ватерлоо, что и вынужден был признать Черчилль в июле 1940 г., когда заявил, что верит в то, что к 1942 г. «война перестанет быть оборонительной». Его прогноз оказался верным – в конце 1942 г. союзникам удалось добиться первых крупных успехов в войне, одержав победу в сражениях под Эль-Аламейном и Сталинградом, – но он все еще не в силах был предложить реальный повод для оптимизма. Он призывал к слепой вере, и благодаря его лидерским качествам, ораторскому таланту и отсутствию хоть какой-нибудь достойной альтернативы у него все получилось.
Гитлер тоже поощрял веру в то, что борьба, которую вела Германия, являлась продолжением славных побед прошлого. Себя он выдавал за духовного наследника великих германских героев, прямого преемника таких гигантов, как император Барбаросса, Отто фон Бисмарк, в честь которого был назван один из самых известных немецких военных кораблей, и Фридриха Великого, о чьих подвигах ему читал Геббельс в апреле 1945 г., когда бойцы Красной Армии уже стояли на пороге Рейхсканцелярии.
И Гитлер, и Черчилль требовали от народа своих стран проявления величайшего самопожертвования, – абсолютно парадоксальная форма лидерства. Во всех руководствах и книгах, написанных гуру менеджмента, нас учат, что «основная задача лидера заключается в том, чтобы вызывать в своих последователях добрые чувства. Это случается, когда лидер создает резонанс – источник положительных эмоций, которые высвобождают доброе в людях». Невзирая на содержащийся в последнем высказывании циничный расчет, факт остается фактом – жертвуя, люди могут ощущать прилив бодрости, это может пробуждать в них все самое хорошее – по крайней мере, в военное время. Чтобы добиться популярности, политикам необязательно всегда демонстрировать непоколебимый оптимизм. За ужином, состоявшимся 15 декабря 1940 г., во время ночных бомбежек Лондона, один из заместителей Черчилля Ричард Лоу проиллюстрировал справедливость этой истины, когда, обращаясь к личному секретарю Черчилля, сказал: «Секрет силы Гитлера кроется в призыве к самопожертвованию. Премьер-министр понял это, и его речи в этом отношении блестящи, а [министр труда Эрнест] Бевин полагал, что он мог бы поддержать в людях надежду, пообещав им повышение зарплаты и наступление лучших времен. И он ошибся».
Единственное, что Черчилль не просил британский народ принести в жертву, это надежда. До вступления России и Америки во Вторую мировую войну в 1941 г. невозможно было предсказать, как именно удастся победить Гитлера – даже Черчилль не мог знать этого наверняка, но его радиообращения, тем не менее, не оставляли ни малейшего сомнения в том, что когда-нибудь это непременно произойдет:
Своей стойкостью и выдержкой мы, жители столицы, поднимаем боевой дух наших защитников на море, в воздухе и в сухопутных войсках.
Пусть наши доблестные воины знают, что они сражаются за свободу народа, который не боится трудностей военного времени и ни за что не сдастся. Для всех истинных патриотов Британии страдания являются очистительным источником вдохновения и жизненной силы, а каждая одержанная победа воспринимается с позиции не только интересов нашей страны, но и интересов всего человечества, ведь каждая наша победа – это не просто сиюминутный успех, а важный шаг, приближающий всех людей к счастливому будущему.
Движущей силой харизматичного лидерства Гитлера являлось стремление к власти. Черчилль же доказал, что для того чтобы вдохновлять других, лидеру не нужны ни харизма, ни диктаторские полномочия. После встречи с Гитлером людям казалось, что он, фюрер, способен добиться чего угодно. А повстречавшись с Черчиллем, они чувствовали, что им самим по плечу любые свершения. Подлинное вдохновение побеждает искусственно созданную харизму.
