Глава 2
О чём молчат супермаркеты

ТЕ ИЗ ВАС, ЧТО БЫЛИ В ЛОНДОНЕ НЕ ТАК ДАВНО, ВЕРОЯТНО, ПОСЕЩАЛИ ЯРЧАЙШУЮ ГОРОДСКУЮ ДОСТОПРИМЕЧАТЕЛЬНОСТЬ — КОЛЕСО ОБОЗРЕНИЯ «ЛОНДОНСКИЙ ГЛАЗ». Хорошо в солнечный денёк купить в Costa Coffee чашку капучино, и, прихлёбывая его, глазеть, как кабинки движутся высоко в небе, время от времени заслоняя солнце… Много ли надо для счастья?

Повсюду вокруг «Глаза» торговцы, пытающиеся заработать на дефицитном ресурсе. К примеру, Costa Coffee — единственная поблизости кофейня. Сувенирная лавка здесь также одна, и торговля идёт бойко. Но самый наглядный пример — сам «Лондонский глаз». Это крупнейшее колесо обозрения в мире, с которого открывается вид на большую часть знаменитых лондонских зданий. Власть дефицита явно велика, но небезгранична: хотя «Лондонский глаз» уникален, посещать его совсем необязательно. Никто не заставит вас туда идти. Выше по реке — не менее уникальный «Купол тысячелетия» (бесполезная белая махина, возведённая за государственный счёт для торжеств по случаю нового тысячелетия). Это, как хвастаются местные власти, «крупнейшее матерчатое сооружение в мире». Но с финансовой точки зрения это была катастрофа: уникальность строения не помогла убедить людей заплатить достаточно, чтобы окупить строительство. Обладающие властью дефицита компании не могут продавать нам свои товары за столько, за сколько им вздумается. Но у них есть несколько приёмов, позволяющих взять с нас побольше. Экономисту под прикрытием пора взяться за дело и разузнать, что к чему.

Будучи единственной кофейней поблизости от «Лондонского глаза», Costa Coffee обладает большой властью над покупателями. Она не имеет ничего общего с бизнесом самой Costa, это отблеск славы удивительного пейзажа вокруг. Поскольку, как мы знаем, в привлекательных местах покупатели готовы платить за кофе дороже, арендная плата для Costa высока. Землевладелец сдал Costa в аренду часть этой дефицитной ценности, точно так же, как это сделали владельцы небоскрёбов Манхэттена или станции метро от «Ватерлоо» до «Шиньюку». Дефицитный ресурс можно арендовать — по правильной цене.

Но как Costa распорядиться этим ресурсом? Фирма могла бы просто поднять цену на капучино с £1,75 (около $3) до £3 (почти $6). Некоторые заплатили бы, но многие — нет. Вспомните про «Купол тысячелетия»: дефицит даёт власть, но небезграничную. Также они могли бы снизить цены и продать больше кофе. Зарплату и стоимость ингредиентов можно было бы покрыть, взимая всего-то 60 пенсов ($1) за порцию. Но если не увеличить продажи в десяток раз, за аренду нечем будет платить. Вот дилемма: выше наценка, но меньше посетителей, или ниже наценка и больше посетителей?

Было бы здорово, если бы Costa решила эту дилемму, взимая 60 пенсов с тех, кто не хочет платить много, и £3 с тех, кто готов платить побольше, чтобы насладиться кофе и видами. Так кафе могло бы иметь высокую маржу всякий раз, когда это возможно, и по-прежнему делать небольшую прибыль на скупердяях. Но как это подать? Написать в меню: «Капучино — £3, если только вы не готовы заплатить всего 6о пенсов»?

Капучино для богатеев ......................................................................£З

Капучино для прижимистых .............................................................60 пенсов

В этом, несомненно, что-то есть, но сомневаюсь, что такое меню найдёт понимание у публики, покупающей кофе на южном берегу Темзы. Нужно нечто поизящнее.

В какой-то момент Costa нашла весьма элегантную стратегию: как и большинство кофеен в наши дни, Costa предлагает покупателям так называемый «справедливый» кофе; свой Costa получает у Cafédirect — одной из ведущих компаний «справедливой торговли». Cafédirect пообещала покупать сырьё у фермеров из бедных стран за справедливую цену. В течение нескольких лет с потребителей, что желали поддержать фермеров третьего мира — а такие в Лондоне не редкость, — брали сверху 10 пенсов (около 18 центов). Наверное, клиенты верили, что эти десять пенсов идут бедствующим фермерам. Факты же свидетельствуют, что почти вся сумма оказывалась не где-нибудь, а в карманах Costa.

Cafédirect платила фермерам сверх рыночной цены 40—55 пенсов (не больше доллара) за фунт кофе. Благодаря этой относительно скромной премии фермер в Гватемале (где средний доход не превышает $2000 в год) может почти вдвое повысить своё благосостояние. Но коль скоро на стандартный капучино требуется лишь четверть унции кофейных зёрен, уплаченная фермеру премия добавляет к себестоимости чашки кофе менее пенса.

Из тех дополнительных 10 пенсов, что взимала Costa, более 90% исчезали где-то на пути между покупателем и фермером. Получается, либо Costa и Cafédirect проедали эти средства (возмещая свои высокие издержки), либо это была их чистая прибыль. Организации по справедливой торговле кофе дают обещания производителям, а не потребителям. Покупая такой кофе, вы гарантируете фермеру хорошую цену, но это не значит, что и для вас торговля будет справедливой. Оптовые торговцы могут платить фермерам развивающихся стран в два, три, а то и в четыре раза выше среднерыночной цены, и себестоимость капучино вырастет лишь незначительно, поскольку кофейные зерна составляют лишь малую её часть. Лишние 10 пенсов к цене создают ошибочное представление о том, во сколько на самом деле обходится «справедливый» кофе.

После некоторого расследования, предпринятого одним Экономистом под прикрытием, в Costa решили, что затея создаёт неверное впечатление. Так что к концу 2004 года там стали подавать «справедливый» кофе только по особому требованию и без наценки. Costa отказалась от наценки потому, что это создавало компании дурную репутацию, а вовсе не потому, что было неприбыльно. Но почему наценка на «справедливый» кофе была выгодной? Явно не потому, что в Costa противились самой идее справедливой торговли и хотели высокой ценой отбить у потребителей охоту к идеалистическому поведению. Всё дело в том, что «справедливый» кофе помог Costa отыскать покупателей, которые не прочь заплатить больше, если им предоставить разумный повод. Заказывая «справедливый» кофе, вы посылали Costa два сообщения. Первое интересовало их очень мало: «Я думаю, что “справедливый” кофе — это товар, который следует поддержать».

Второе сообщение было тем, что они давно мечтали услышать: «Я не прочь заплатить чуть больше».

Это немедленно сообщало Costa то, что нужно. Они знают теперь, что сознательные граждане в кофейнях склонны более беспечно относиться к деньгам, а «несознательные» имеют обыкновение смотреть на ценники.

Капучино для ответственных ............................................................£1,85

Капучино для тех, кому всё равно......................................................£1,75

Задача Costa — извлечь максимум из той власти дефицита, которую они арендовали у «Лондонского глаза». Они разрываются между двумя путями: поднять цены и потерять часть покупателей или же снизить цены и потерять часть прибыли. Если бы они были обязаны брать одну цену со всех, им пришлось бы гадать, какой вариант лучше. Но если фирма может брать больше с расточительных (но сознательных) клиентов и меньше — с экономных (но безразличных), то выбирать не нужно — она получает всю возможную выгоду. Кстати, не стоит переживать за Costa в связи с их отказом от этой стратегии. У компании есть множество других способов определить, когда покупатели готовы переплатить. И конечно, Costa Coffee не отличается каким-то особенным коварством. Всякая нормально управляемая фирма стремится взять с каждого покупателя максимальную цену, какую он готов платить, — и берёт.

Возьмём первое попавшееся кафе компании Starbucks, хотя бы то, что стоит на углу улицы «П» и 14-й авеню в Вашингтоне. Прейскурант выглядит так:

Горячий шоколад...............................................................................$2,20

Капучино............................................................................................$2,55

Мокко.................................................................................................$2,75

Мокко с белым шоколадом................................................................$3,20

Капучино 20 унций.............................................................................$3,40

Или, в переводе:

Горячий шоколад — без наворотов....................................................$2,20

Капучино — без наворотов.................................................................$2,55

Смешайте их — я ведь особенный......................................................$2,75

Насыпьте другой порошок — я ведь совершенно особенный............$3,20

Налейте побольше — я такой жадный...............................................$3,40

Starbucks не только стремится предложить покупателям разнообразный выбор. Компания также предоставляет клиентам все возможности показать, что те не смотрят на цену. Ведь сделать чашку побольше, добавить сироп, шоколад или шапку из взбитых сливок совсем недорого. Производство всех напитков из вышеприведённого меню обходится Starbucks примерно одинаково, плюс-минус 5—10 центов.

Значит ли это, что Starbucks дерёт втридорога со всех потребителей? Нет. В этом случае обычный капучино или горячий шоколад стоили бы $3,30, а все добавки вы могли бы получить за гривенник сверху. Может, Starbucks этот вариант и показался бы привлекательным, но фирма не может заставить чувствительных к цене покупателей платить столько. Продавая примерно одинаковые по себестоимости напитки по совершенно разным ценам, Starbucks выкуривает из норы тех покупателей, для которых цена не на первом месте. Точного способа выявить таких покупателей нет, поэтому Starbucks предлагает им самим выбрать роскошный крюк и подвесить себя на нём.

Есть три способа отыскать покупателей с беспечным отношением к ценам. Поговорим вначале о первых двух, а лучший оставим на закуску.

Первый экономисты называют «ценовой дискриминацией первой степени», но лучше бы назвать его стратегией «индивидуального ценообразования». Её суть в том, чтобы оценивать каждого потребителя в отдельности и просить с него ровно столько, сколько тот готов платить. Этой стратегией пользуются продавцы подержанных машин и продавцы недвижимости. Она требует опыта и больших усилий. Неудивительно, что чаще всего она применяется при продаже товаров, дорого стоящих в сравнении со временем продавца — машин и домов, а также сувениров на африканских уличных базарах, где бедняку-лоточнику не зазорно немного поторговаться ради лишнего доллара.

Впрочем, нынче компании пытаются автоматизировать оценку отдельных покупателей, чтобы сократить затраты времени. Например, супермаркеты собирают информацию о том, сколько вы готовы платить, посредством выдачи вам дисконтной карты, которая нужна, чтобы покупать товары по сниженным ценам. В обмен на более низкие цены вы позволяете магазину следить за тем, что вы покупаете, и затем, в свою очередь, предлагать вам купоны со скидками на отдельные товары. Метод не идеален, поскольку супермаркеты могут рассылать лишь купоны со скидками, но не с наценками. Купоны с наценками никогда не пользовались успехом.

При наличии определённых технологий фирмы, обладающие властью дефицита, применяют весьма изощрённые методы ценообразования. Уже не секрет, что интернет-ритейлеры вроде Amazon могут опознать каждого покупателя при помощи специальных программных средств — «кукиз». Прежде цены в Amazon формировались на основе сведений об отдельных покупателях. И фактически компания действительно предлагала купоны с наценкой: два читателя, покупая одну и ту же книгу, могли увидеть разные цены в зависимости от их поведения при предыдущих покупках. Хотя в супермаркетах это сложнее, чем при продажах онлайн, при наличии соответствующей технологии ритейлеры могли бы делать то же самое — каждый покупатель получал бы персональную метку, а ценники менялись бы в зависимости от того, кто на них смотрит.

Конечно, публика такое «уникальное» ценообразование не жалует. В случае с Amazon покупатели стали замечать, что если стереть «кукиз» из компьютера, им предлагают другие, и часто более низкие цены. Когда потребители поняли, чем занимается компания, поднялся большой шум. Как и Costa, Amazon пообещала больше так не делать.

Любопытно, что против второй стратегии — «группового подхода», или установления разных цен для разных групп потребителей — люди протестуют не в пример меньше. И правда, кто же против льготных тарифов на проезд для детей и пенсионеров? Несомненно, у кофеен должны быть резоны давать скидку тем, кто работает неподалёку, а на туристические достопримечательности хорошо бы пускать местных жителей по сниженным тарифам. Эта стратегия зачастую кажется мудрой, потому что люди из тех групп, что платят больше, — это, как правило, люди, которые могут позволить себе больше; а люди, которые могут больше себе позволить, обычно меньше волнуются о цене. Но следует помнить, что это лишь удачное совпадение. Компании, пытающиеся увеличить прибыль и извлечь максимум из обладания дефицитным ресурсом, интересуются прежде всего теми, кто желает платить больше, а не теми, кто может позволить себе платить больше.

К примеру, предоставляя скидку 50% местным жителям, администрация парка Disney World во Флориде вовсе не подразумевает, что жители Солнечного штата до невозможности бедны. Просто в компании знают, что по сниженной цене местные будут с большей вероятностью посещать парк регулярно. А турист придёт один-единственный раз, и неважно, дешёвые будут билеты или дорогие.

Этот пример проникает в самую суть и показывает, что на самом деле имеется в виду под «чувствительностью к цене», «щедростью» или «беспечным отношением к ценам». Если я подниму цену, насколько упадут продажи? И если я снижу цену, насколько они поднимутся? Экономисты называют это «прямой эластичностью спроса по цене». Хотя мне кажется, термин «чувствительность к цене» был бы понятнее.

Посещающие Флориду туристы менее чувствительны к цене, чем местные жители. Значит, если Disney World поднимет цену, местные могут отказаться от похода в парк. Точно так же, если входная плата снизится, местные жители могут начать ходить в парк регулярно, чего туристы, вероятно, делать не будут. Высокий достаток иногда влечёт нечувствительность к ценам, но не всегда. Перелёты бизнес-классом дороги, потому что фирмы готовы платить, а авиакомпании обладают властью дефицита, достаточной, чтобы извлечь из этого выгоду. Деловые телефонные звонки стоят дёшево: хотя фирмы были бы готовы платить и дороже, но конкуренция слишком сильна, чтобы какая-либо телефонная компания смогла их к этому принудить.

То же касается и скидок в кофейнях для тех, кто работает рядом. Кофейня AMT на станции «Ватерлоо» в Лондоне скинет вам 10%, если ваш офис неподалёку. Это не потому, что местные труженики бедны. В их числе высшие правительственные чины и щедрее щедрого оплачиваемые сотрудники нефтяного гиганта Shell. Скидка отражает тот факт, что местные служащие, хотя и богаты, всё же чувствительны к цене. Пассажиры, следующие через «Ватерлоо», на бегу замечают одну—две вывески и согласны платить за удобство. Местный же работник, вываливающийся из офиса в и утра, чтобы попить кофе, может отправиться в любом направлении. У него на выбор несколько одинаково удобных кафе, каждое из которых он может предварительно опробовать. Такому посетителю сам бог велел быть чувствительным к цене, невзирая даже на достаток.

Стратегия «индивидуального ценообразования» трудна в исполнении — отчасти потому, что требует большого количества информации, а отчасти из-за сильного общественного неприятия. Но несмотря на сложности, она настолько прибыльна, что компании постоянно ищут новые пути её реализации. Стратегия «группового ценообразования» — скидки студентам или местным жителям — менее эффективна, но её легче реализовать на практике. К тому же общество обычно её благосклонно принимает и даже приветствует. И оба варианта приносят больше прибыли, чем если обращаться со всеми покупателями как с однородной массой.

Самый умный и наиболее распространённый способ сделать так, чтоб индюшки сами проголосовали за Рождество — применить стратегию «явки с повинной». Именно её используют Costa и Starucks, когда убеждают некоторых покупателей «сознаться» в нечувствительности к цене. Чтобы покупатели себя выдали, нужно иметь в продаже несколько товаров, хотя бы чуть-чуть отличающихся друг от друга. Поэтому компании предлагают свою продукцию в различных количествах (большой капучино вместо маленького или три по цене двух), с различными свойствами (со взбитыми сливками или белым шоколадом или со «справедливыми» ингредиентами) или даже в различных местах, поскольку сэндвич в станционном киоске — это не тот же самый товар, что физически идентичный ему сэндвич в гипермаркете за городской чертой.

Резонно поинтересоваться: насколько распространена подобная тактика? Ведь если товары отличаются, откуда нам знать, это фирма проворачивает трюк с ценой или всего лишь перекладывает на нас дополнительные издержки? Может, и правда «справедливый» кофе в капучино стоит 10 пенсов? Может, банки со взбитыми сливками дорого хранить в холодильнике и неудобно вычищать, а персонал ненавидит возиться с ними? Может, большую чашку кофе пьют дольше, и потому плата берётся не за кофе, а за занимаемый столик? И если так, то высокая цена — это не попытка заставить меня выдать себя, просто Costa возмещает свои затраты? Но, полагаю, можно без особой опаски утверждать, что компании рады любой возможности выжать максимум из своей власти дефицита и что ценовое таргетирование — самый распространённый способ сделать это. Если нечто выглядит как ценовое таргетирование — видимо, это оно и есть.

Хотя доказать использование этой стратегии нелегко, существует масса косвенных улик, если вы знаете, где искать. К примеру, разница в цене между большим и маленьким капучино всегда одинакова, пьёте ли вы его в кафе или берёте навынос. (За исключением моей любимой кофейни Monmouth в лондонском районе Ковент-Гарден. У них мало места, и они возьмут с вас дороже за большой капучино, если вы будете пить внутри. Однако они просят меньше, если вы берёте навынос, и в этом случае капучино будет только одного объёма. Я решил, что они слишком добросердечные люди, чтобы стремиться к прибыли.) Но если эта разница отражает стоимость места в кофейне, то так быть не должно. Так что есть серьёзные основания подозревать, что кофейни взяли на вооружение стратегию «самотаргетирования», взимая высокую плату именно с тех покупателей, которые демонстрируют готовность её заплатить.

Супермаркеты превратили ценообразование в искусство, придумав великое множество приёмов. Над главным вестибюлем лондонской станции «Ливерпуль-стрит» расположен магазин Simply Food фирмы Marks and Spencer, снабжающий провиантом занятых пассажиров по пути в Лондон и обратно. Мы теперь знаем всё о дефицитной ценности железнодорожных станций, поэтому нас не должно удивлять, что этот магазин недёшев, даже в сравнении с другим магазином Marks and Spencer в каких-нибудь полутора тысячах футов отсюда, на улице Мургейт.

Примерно 1500 фунтов (500 м) — это всё, что разделяет Marks and Spencer с заметно отличающимися ценами. Но для большинства горожан прогулка того не стоит.

Я выбрал наугад пять товаров в магазинах на Ливерпуль-стрит и сумел обнаружить четыре из них в магазине на Мургейт. Каждый там был примерно на 15% дешевле. Большие салаты стоили £3,5 и £3 ($6,6о и $5,65), сэндвичи — £2,20 и £1,90 ($4,15 и $3,55) соответственно. Но даже когда эта разница выходит на поверхность, немногие работающие в городе отправятся за несколько кварталов ради экономии в тридцать пенсов (примерно полдоллара). Вот вам пример смелого и эффективного ценового таргетирования.

Другие супермаркеты ведут более осмотрительную ценовую политику. В очередной раз работая под прикрытием, я сравнил между собой два магазина Sainsbury: маленький супермаркет на Тоттенхэм-Корт-роуд в центре лондонского Вест-Энда и крупный магазин в Далстоне, одном из не столь преуспевающих районов Восточного Лондона. Найти одинаковые товары, продающиеся по разным ценам, оказалось сложнее. Значит ли это, что Sainsbury не занимается ценовым таргетированием так же активно, как Marks & Spencer? Вовсе нет. Но у них более элегантный подход.

Я обследовал Sainsbury по тому же принципу, что и Marks & Spencer: нужно было зайти в магазин и посмотреть, на что упадёт взгляд. Как вы, вероятно, знаете, то, что привлекает наше внимание, пока мы идём по магазину, оказалось там не случайно. Это результат тщательного планирования с целью выложить на вашем пути привлекательные, но прибыльные товары. Что считать привлекательным, зависит от того, кто покупатель. На Тоттенхэм-Корт-роуд все товары на виду были весьма дороги: апельсиновый сок Tropicana по £1,95 ($3,66) за литр, коктейль Tropicana из сока и йогурта по £1,99 ($3,50) за 100 мл, минеральная вода Vittel по 8о пенсов ($1,50) за 750 мл и так далее. Не то чтобы эти напитки на Тоттенхэм-Корт-роуд были намного дороже, чем в Далстоне (кроме Vittel), но в Далстоне их дешёвые заменители попадались на глаза значительно быстрее.

К примеру, я не смог найти недорогой апельсиновый сок в магазине на Тоттенхэм-Корт-роуд, в Далстоне же натуральный сок Sainsbury стоял рядом с Tropicana по цене вдвое ниже, а сок из концентрата — почти в шесть раз дешевле Tropicana. Макароны под одним известным брэндом в обоих магазинах стоили одинаково, но только в Далстоне рядом с ними лежали макароны Sainsbury, опять же почти в шесть раз дешевле. Смысл всего этого — ориентировать магазин на Тоттенхэм-Корт-роуд на безразличных к цене покупателей, а магазин в Далстоне — на тех, у кого глаз намётан на выгодные сделки. При этом, разумеется, у каждого нечувствительного к цене покупателя в Далстоне есть масса возможностей проявить свою истинную натуру.

Компании, наиболее преуспевшие в ценообразовании, маскируют свои усилия по увеличению прибыли под весьма благородное поведение. Мы видели, как Costa Coffee трубила о своей приверженности справедливой торговле, используя её для выявления покупателей, у которых денег куры не клюют. Не менее успешная затея — предлагать скидки пенсионерам и студентам (в переводе: задирать цены для тех, у кого, вероятно, есть нормальная работа). У кого, кроме циника — или экономиста — повернётся язык выступить против столь достойной политики?

Сейчас самая актуальная забава — это ценовые трюки с органическими продуктами. Такая пища популярна по целому ряду причин, включая и то, что многие люди, напуганные многочисленными страшилками о пищевых заболеваниях, думают, что она полезнее или по крайней мере не убьёт их. Супермаркеты пришли на помощь, предлагая обширный ассортимент органических продуктов, наценка на которые куда выше дополнительных издержек ритейлера. В британских супермаркетах органические продукты лежат все рядом, как будто для удобства их любителей, но также и в интересах магазинов — это снижает риск, что покупатель узреет цену обычной альтернативы. В супермаркете Wholefoods в Вашингтоне, прямо напротив Sturbucks, представлен богатый, роскошный ассортимент овощей и фруктов. Органические и обычным путём выращенные продукты лежат там бок-о-бок… но всегда бок-о-бок с совершенно другим продуктом. Органические бананы — рядом с обычными яблоками; органический чеснок — рядом с обычным луком. Вы никогда не увидите органические бананы рядом с обычными и органический чеснок рядом с обычным чесноком. Разница в ценах слишком отрезвляюще действовала бы на покупателя.

Но обязательно ли дороговизна органической еды — элемент ценового таргетирования? Органические продукты должны стоить больше: производить их дороже, чем обычные продукты, и дистрибуция тоже более затратна (из-за более коротких сроков годности). Но, как и в случае с капучино, стоимость сырья — лишь малая часть цены большинства продуктов питания на магазинных полках. Так, в Британии органическое молоко дороже обычного примерно на 50 центов, но фермеру от этого достаётся меньше двадцати. Неудивительно, что супермаркеты воспользовались возможностью, которую им даёт движение за органическую пищу, и взяли покупателя на прицел благодаря своей точной ценовой политике. Я бы порекомендовал следующее. Как бы вы ни были уверены в полезности органической пищи, не позволяйте ритейлерам наживаться на вашем энтузиазме: голосуйте кошельком за тот магазин или того поставщика, кто сводит к минимуму разницу в ценах между органическими продуктами и обычными.

Всякий раз, когда я говорю, что живу в Вашингтоне рядом с супермаркетом Wholefoods, мои собеседники непременно восторгаются, какой это замечательный магазин. Wholefoods объявляет себя «ведущим мировым супермаркетом натуральной и органической пищи», хвалится своим участием в жизни местного сообщества и предлагает несусветное разнообразие свежих фруктов и овощей наряду с выращенной без гормонов роста говядиной, европейскими сырами и пивом, шоколадом экстра-класса. Ходить туда за покупками — одно удовольствие, и продукты там отличные. Однако мои собеседники также жалуются, что там всё очень дорого. Но верно ли это?

Всё зависит от того, что понимать под дороговизной. Обычно люди делают такой вывод, сравнив цены в разных магазинах. Давайте и мы сравним цены в Wholefoods с ценами расположенного в пяти кварталах по соседству супермаркета Safeway — того самого, который местные жители прозвали «советским» за скудный выбор и безвкусное оформление. Типичная покупательская корзина из Wholefoods в девяти случаях из десяти будет стоить дороже. Но это скорее говорит о покупателях, чем о магазинах. На самом деле, и это легко проверить, если сравнивать цены на одни и те же товары, то в Wholefoods ничуть не дороже, чем в Safeway.

Safeway и Wholefoods просят в точности одни и те же деньги за бананы или коробочку помидоров черри или грейп. Надо признать, что в Safeway ниже цены на жёлтый лук, ирландское масло и сухой завтрак Cheerios. Но Wholefoods берёт меньше за минеральную воду, апельсиновый сок Tropicana Premium и сладкий лук. Всё просто: если вы купите большую корзину одних и тех же продуктов в каждом из этих магазинов, расхождение между чеками скорее всего составит доллар—два, и возможно даже, что чек из Wholefoods окажется меньше.

Это не слишком соответствует распространённым представлениям, что есть магазины дешёвые, а есть дорогие. Но подобные представления никогда не отличались особой разумностью. В конце концов, если некий магазин действительно берёт больше конкурента за один и тот же товар в том же самом месте и при сходном качестве обслуживания, это означает, что он имеет дело с покупателями-идиотами. Шопинг в Wholefoods доставляет больше радости, но когда жизнь берёт за грудки, это лишь ещё один супермаркет, где вы нарезаете круги, заполняя тележку, как и в Safeway.

Wholefoods дорог не в том смысле, что там просят больше за те же товары. Он дорог потому, что у него особая ценовая политика: продукты из базового набора товаров могут стоить относительно недорого, но сам ассортимент товаров в Wholefoods нацелен на покупателей с другими представлениями о том, что такое «базовый набор».

Приведём пример. Safeway берёт больше Wholefoods за апельсиновый сок Tropicana и газированную минеральную воду Poland Spring. Для клиентов Wholefoods сок Tropicana и газированная минералка — базовые товары, поэтому цены на них должны быть конкурентоспособными, в то время как посетители Safeway вполне могут счесть воду из-под крана и сок из концентрата превосходной заменой. Клиент Safeway, покупающий газированную минералку и натуральный сок, сигнализирует о тяге к красивой жизни. А в Wholefoods покупатель может пройти мимо Tropicana, которая представляется ему дешёвым вариантом, и выбрать более дорогой коктейль из свежевыжатого сока в специальном отделе магазина.

Традиционные сорта лука, жёлтый и сладкий, в обоих магазинах стоят одинаково. Но в Wholefoods покупатель может выбрать и необычные сорта: жемчужный, красный и даже органический лук с изрядной наценкой. Покупатель Wholefoods, ищущий продукты по сносным ценам, найдёт их. А тот, кто хватает первый попавшийся под руку пакет с луком, сполна заплатит за невнимание к ценам.

Вот почему корзина продуктов в Wholefoods может стоить гораздо дороже, чем в Safeway. Не потому, что Wholefoods «дорогой», а его покупатели тупицы, а потому, что Wholefoods предлагает дополнительные, более дорогие альтернативы, и покупатели готовы их брать, считая, что более качественный товар должен стоить дороже.

Так что вот вам мой совет: если хотите сэкономить на продуктах, не ищите дешёвый магазин. Делайте более дешёвый выбор. Сходные продукты очень часто стоят одинаково в магазинах разных категорий. Разорительный поход в магазин есть результат бездумного выбора товаров с высокой наценкой, а не того, что вы зашли «не в тот» магазин. Разница в ценах — это в гораздо большей степени результат ценового таргетирования, чем различий в потребительской ценности, которую предлагают разные магазины.

Другой распространённой ценовой стратегией является распродажа. Мы настолько привыкли к продажам по сниженным ценам сотен наименований товаров во всех магазинах, что даже не задумываемся, с какой стати магазины вообще это делают. Если как следует поразмыслить, распродажа оказывается хитроумным методом ценообразования. В результате распродажи средняя цена в магазине снижается. Так зачем дважды в год снижать цены на 30%, если можно всё время держать их ниже на 5%? Изменение цен причиняет магазинам огромные хлопоты — приходится менять ценники и рекламу. Почему же они идут на это?

Одно из объяснений в том, что распродажа — эффективный способ сегментировать покупателей. Если одни покупатели ищут выгодные сделки, а другие — нет, то магазину лучше всего устанавливать либо высокие цены, чтобы выманить денежки у лояльных (или ленивых), либо низкие, чтобы завоевать сердца охотников за дешевизной. Средний ценовой диапазон не годится: эти цены недостаточно высоки, чтобы снять сливки с лояльных покупателей, и недостаточно низки, чтобы привлечь любящих поэкономить. Но и это ещё не всё: если бы цены были стабильными, то даже самые нечувствительные к ценам покупатели рано или поздно выучили бы, в каком магазине что дешевле. Поэтому вместо того, чтобы придерживаться высоких или низких цен, магазины скачут между двумя этими крайностями.

Распространённая ситуация — два супермаркета сражаются за одних и тех же покупателей. Как мы отмечали, трудно систематически поддерживать более высокие цены и при этом не растерять значительную часть клиентов. Так что в среднем оба супермаркета установят похожие цены, и оба внесут элемент путаницы. Так они смогут отличить охотников за выгодными покупками от тех, кому нужны конкретные товары — например, ингредиенты для праздничного блюда по рецепту из поваренной книги. Первые хватают всё, что выставлено на распродажу, и уже потом решают, для чего им это понадобится. Вторые приходят за конкретными продуктами и менее чувствительны к ценам. Такая стратегия ценового таргетирования срабатывает только потому, что супермаркеты постоянно меняют модели своих специальных предложений, а также потому, что ходить в оба магазина было бы слишком хлопотно. Если бы покупатели умели достоверно предсказывать, какие продукты подпадут под распродажу, они могли бы заранее планировать своё меню и даже подбирать супермаркет, где ингредиенты будут дешевле всего.

Мы не погрешим против истины и даже поймём больше, если увидим распродажу с обратной стороны, т.е. если рассмотрим обычные цены как результат накрутки на цены распродажи, а не сниженные цены как результат скидки. Если распродажи происходят по случайному принципу, то этим же законам подчиняется и повышение цен. Оказывается, что для компании более прибыльно повышать цены (делать надбавку к цене распродажи) по-крупному и неожиданно, чем по чуть-чуть, но предсказуемым образом. Потребителям трудно избежать непредсказуемого роста цен — а в случае с дешёвыми товарами его можно и вовсе не заметить, — но люди с лёгкостью избегают предсказуемого повышения.

Когда в следующий раз пойдёте в магазин, попробуйте найти другие странности в ценах. Обращали ли вы внимание, что супермаркеты часто берут почти в десять раз больше за свежий перец чили в упаковке в сравнении с тем, что лежит россыпью? Это потому, что обычно его покупают в столь малом количестве, что покупателю не приходит в голову проверить, стоит ли он четыре цента или сорок. Излюбленный трюк супермаркетов — утроение цен на овощи по случайному принципу. Те покупатели, что заметят наценку, в этот раз купят другой овощ, а те, кто нет, попадутся на крючок бессовестной накрутки.

Однажды я искал картофельные чипсы и подметил особенно ловкий трюк. Чипсы моего любимого брэнда с солью и перцем лежали на верхней полке, а все остальные сорта чипсов этой марки в упаковке того же объёма — на нижней полке на расстоянии всего нескольких футов. Чипсы на верхней полке стоили на 25% дороже, хотя упаковки были одинакового объёма. Покупатели, бравшие чипсы сверху, тем самым демонстрировали, что не потрудились сравнить цены на два практически одинаковых товара, лежащих совсем рядом. Очень уж чипсов хотелось.

Ясное дело, для некоторых людей вкус важен. Некоторые заметят, что чипсы с солью и перцем дороже, но даже поворчав, всё равно заплатят. Другие возьмут другой сорт, радуясь, что у них такой неприхотливый вкус.

Но общий принцип работает во всех супермаркетах: там полно близких (и не очень) товаров-заменителей, одни подешевле и другие подороже, и цены на них во многом случайны. Ввиду элемента случайности самый выгодный шопинг — у тех потребителей, которым хватает внимательности замечать, помнить и сравнивать цены. Если хотите перехитрить супермаркет, лучшее оружие — элементарная наблюдательность. Ну а если вы не хотите себя этим утруждать, то вам и вправду экономить ни к чему.

Пришло время для проверки на практике. Обсуждая крупные компании, легко увлечься мыслями о том, как они могущественны и как мы доверчивы. Это неверный подход.

Помните, что ни одна компания не обладает властью, если не располагает дефицитным ресурсом, и часто мы сами вручаем им такой ресурс из-за собственной лени. Ничто не мешает нам пройтись или проехаться от одного магазина до другого; ничто не мешает нам совершить небольшие подсчёты в уме при покупке перца чили или пару секунд пошарить глазами вокруг при покупке картофельных чипсов.

Всякий магазин обладает небольшой властью дефицита хотя бы потому, что отказ от покупок и поход в соседний магазин требуют усилий. Но некоторые магазины обладают большей властью, чем другие. Об этом полезно поразмыслить, если вы не хотите попасть под прицельный огонь.

К примеру, каков ответ на вопрос, заданный в предыдущей главе: почему так дорог попкорн в кинотеатрах? А вино в ресторанах дорого по той же причине или нет? В обоих случаях напрашивается ответ: «Раз уж они заманили вас внутрь, то могут запросить сколько угодно». Но мы знаем, что ответ, лежащий на поверхности, скорее всего, ошибочен. Может, потребители и туповаты, но не настолько. Ещё до того, как перешагнуть порог ресторана или кинотеатра, люди прекрасно понимают, что за вино или попкорн с них возьмут втридорога.

Теперь у нас есть ответ получше: по всей видимости, это стратегия Ценового таргетирования. Те любители кино, что чувствительны к ценам, принесут попкорн с собой или обойдутся без него. Человек, к цене нечувствительный — может, у него свидание и он не хочет показаться жмотом, — просто заплатит за дорогущий попкорн. Очень умно.

Это объяснение намного лучше, поскольку во многих небольших городах всего один кинотеатр, но даже если их десять, интересующий вас фильм часто идёт только в одном. Это даёт кинотеатру большую власть дефицита, и если директор неплохо соображает, он воспользуется ею по полной.

Однако это не объясняет высокие цены на алкоголь в ресторанах. Типичный ресторан располагает меньшей властью дефицита, чем кинотеатры, поскольку в большинстве городов ресторанов довольно много. Если власть дефицита невелика, цены должны соответствовать затратам. Но даже в самом обычном ресторанчике цены на вино кусаются. Более разумное объяснение таково: одна из самых крупных статей затрат в ресторанном бизнесе — места за столиками. Рестораторы и рады бы взимать плату с тех, кто слишком засиживается, но делать они этого не могут и потому устанавливают высокие цены на товары, потребляемые во время длительных застолий — алкоголь, закуски, и десерты.

Мы ходим в кинотеатры, чтобы посмотреть кино, и в рестораны, чтобы поесть. Может быть, верно будет сказать, что нас обжуливают на дополнительных услугах? Вовсе нет. Одна из услуг, доступных и в кино, и в ресторане, это посещение туалета. Оно всегда бесплатно, как и водопроводная вода в ресторанах. Не дополнительные услуги помогают вытягивать из нас деньги, а недостаточная чувствительность потребителей к цене. Она позволяет бизнесам, располагающим властью дефицита, заниматься точным ценовым таргетированием.

Возможно, вы руководите некой компанией и при чтении всего этого радостно потираете руки, замышляя применить хитрые стратегии ценового таргетирования в своём бизнесе. Пока вы не слишком возбудились, сообщаю, что прежде необходимо устранить протечки в вашей системе таргетирования. В блестящей маркетинговой схеме, описанной выше, есть две большие дыры, грозящие катастрофой.

Первая проблема в том, что потребители, которых вы считаете нечувствительными к ценам, могут отказаться играть в вашу игру. Нетрудно отвадить чувствительных к цене потребителей от дорогих товаров, но куда труднее удержать нечувствительных покупателей от покупки дешёвых. Когда разница в цене невелика, это не проблема. Мы уже видели — можно устроить так, чтобы потребитель уплатил наценку, скромную в абсолютных величинах, но гигантскую в относительных, если всего лишь завернуть перец чили в пластиковый пакет или переложить пакет с чипсами на верхнюю полку. Сложнее, когда дело доходит до траты более крупных сумм.

Едва ли не самые яркие примеры есть в транспортной сфере. Ездить и летать первым классом намного дороже, чем экономклассом, но поскольку речь в конечном счёте лишь о перемещении из пункта А в пункт Б, вытянуть деньги из обеспеченных пассажиров может оказаться не так просто. Чтобы ценовое таргетирование было эффективным, фирме необходимо преувеличить разницу между лучшим и худшим уровнем сервиса. К примеру, нет никаких оснований не оборудовать железнодорожные вагоны экономкласса столиками (в британских поездах их обычно нет), если не считать того, что потенциальные пассажиры первого класса могут купить более дешёвый билет, увидев, как комфортабельно стало ездить экономклассом. А пассажиры экономкласса в итоге страдают.

Вот знаменитый пример той эпохи, когда во Франции только появились пассажирские поезда:

«Та или иная компания держит вагоны третьего класса открытыми и с деревянными скамьями не потому, что ей жалко нескольких тысяч франков на обустройство крыши и обивку сидений… Компания пытается отвратить тех, кто может заплатить за второй класс, от следования третьим; тем самым она ударяет по бедным, но не потому, что хочет им насолить, а чтобы запугать богатых. …По той же самой причине, проявляя жестокость к пассажирам третьего класса и пренебрежение к пассажирам второго, компании демонстрируют щедрость в отношении пассажиров первого. Отказав бедным в самом необходимом, они дают богатым больше, чем нужно».

Убогость большинства залов вылета в аэропортах — из той же серии. Если бы они стали комфортабельнее, преимущество ожидания вылета в VIP-залах уже не было бы доводом в пользу покупки билетов бизнес-класса. По той же причине стюардессы не выпускают из самолёта пассажиров экономкласса, пока не выйдут пассажиры первого и бизнес-классов. Такой «сервис», ясно, не для покупателей дешёвых билетов, а для тех, кто с жалостью и отвращением глядит на них из переднего салона самолёта. Идея ясна: продолжайте платить за свои дорогие места, а не то в следующий раз окажетесь по другую руку от стюардессы.

В супермаркетах используется похожий приём: некоторые продукты упаковываются так, словно их создатели хотели подчеркнуть их ужасное качество. Супермаркеты часто создают под своим брэндом линейку «бюджетных» товаров с одинаковым грубым дизайном этикетки, будь это лимонад, хлеб или консервированная фасоль. Нанять хорошего художника и отпечатать более симпатичную этикетку не так уж дорого. Но это значило бы разрушить сам замысел: такого рода упаковка специально создаётся, чтобы отпугнуть клиентов, готовых платить больше. Даже те покупатели, что готовы заплатить впятеро дороже за бутылку лимонада, купят дешёвый продукт, если супермаркет не приложит особых усилий, чтобы их от этого удержать. Поэтому, как и отсутствие столиков в вагонах экономкласса и неудобные кресла в залах ожидания аэропортов, уродливое оформление «бюджетных» товаров предназначено для того, чтобы покупатели-снобы сами сели на крючок высокой цены.

Самый удивительный пример — в мире компьютерной техники. Дешёвый лазерный принтер LaserWriter E компании IBM на поверку оказывается в точности таким же аппаратом, что и LaserWriter верхнего ценового сегмента. За исключением того, что в дешёвой версии стоит дополнительная микросхема, снижающая скорость печати. Самым эффективным способом нацелить свои принтеры на разных покупателей оказалось сконструировать и выпустить одну и ту же модель, но торговать ею по двум ценам. Разумеется, чтобы хоть кто-нибудь купил дорогой принтер, надо было сделать дешёвый медленнее. Это кажется расточительством, но это точно дешевле, чем конструировать и выпускать два совершенно разных принтера. Производитель микросхем Intel играет в ту же игру, торгуя двумя очень похожими процессорами по разным ценам. В этом случае процессор худшего качества даже дороже в производстве: чтобы его изготовить, нужно взять более качественный чип и проделать дополнительную работу — отключить некоторые функции.

Компьютерные программы часто имеют две или несколько версий: одна («профессиональная») обладает полной функциональностью, другие, для массового пользователя, продаются по гораздо более низким ценам. Но не все понимают, что «профессиональная» версия обычно разрабатывается первой, а потом для массового продукта те или иные функции отключаются. Несмотря на высокую цену за «профессиональную» версию, именно дешёвая версия обходится дороже на этапе разработки. И конечно, обе версии продаются на компакт-дисках с одинаковой себестоимостью. Структура затрат на аппаратное и в особенности программное обеспечение нетипична: это громадные расходы на исследования и разработку и относительно низкие производственные издержки. На пике интернет-пузыря впавшие в эйфорию компьютерные гуру утверждали, что новая структура затрат меняет всё. Но, как мы видим, базовые правила бизнеса в высокотехнологичных отраслях не так уж отличаются от практики железнодорожных компаний или кофеен.

Таким образом, первая «течь» стратегии ценового таргетирования — это богатые потребители, которые будут покупать дешёвые товары, если магазин целенаправленно этому не препятствует. Вторая «протечка» создаёт больше всего проблем для компаний, применяющих стратегию «группового таргетирования»: их товары могут перетекать от одной группы потребителей к другой. Потребители, получившие скидку, могут купить товар и перепродать его с наваром тем покупателям, с кого фирма берёт дороже. До сих пор мы в основном говорили о услугах, которые невозможно перепродать (вроде поездки на автобусе или визита в Disney World), или о товарах, перепродавать которые слишком хлопотно (сэндвич или чашка кофе). Это не случайно. Услуги и товары первой необходимости — самая благодатная почва для стратегии ценового таргетирования, поскольку они не способны к перетеканию. Самые большие фокусы с ценами творятся в авиакомпаниях, в ресторанах и барах (в большинстве книжных магазинов нет «счастливого часа»), супермаркетах и в местах туристических развлечений.

Другие товары, напротив, по природе своей текучи: они дороги, легко перевозятся и не портятся. Очевидные примеры — продукты на цифровых носителях (музыка, фильмы и программное обеспечение) и лекарства. На что только не идут компании, чтобы заделать дыры; но в эпоху, когда Интернет позволяет нам заказывать товары из любого уголка мира, избавляться от утечек всё труднее. Например, производители DVD договорились о системе регионального кодирования, чтобы купленный в США диск нельзя было просмотреть в Европе. Однако эти планы разбиваются о негласный союз потребителей и производителей бытовой электроники: последние охотно выпускают DVD-проигрыватели, способные читать диски из любой точки мира.

Если наши чувства схожи, то всё это выглядит довольно низко. Однако та же самая общественность, что презирает производителей DVD за попытку торговать по разным ценам на разных рынках, также уверена, что крупные фармацевтические компании обязаны поставлять лекарства бедным странам по сниженным ценам. Наше нравственное чутьё, похоже, запутывает нас.

А может, всё проще: когда речь идёт о важном товаре вроде лекарства от ВИЧ, нам кажется, что самое главное — донести его до бедных; когда дело касается такой банальной вещи, как DVD-диск, тогда превалирует раздражение от того, что нас обдирают. Но одно с другим не вяжется. DVD поступают и в самые бедные регионы, так может быть, нам стоит испытывать хоть какое-то удовлетворение от того, что бедные в развивающихся странах могут смотреть кино в барах и деревенских клубах? Или же, наоборот, следует негодовать, что фармацевтические компании заставляют нас переплачивать за жизненно необходимые лекарства в развитых странах? Экономист не в силах разрешить эти этические затруднения, но он может раскрыть проблему так, чтобы её этическая сторона стала хотя бы яснее для публики.

Проведём мысленный эксперимент.

Представим себе вымышленную фармацевтическую компанию — корпорацию «Пилюля», которая разработала новое и беспрецедентно эффективное средство для лечения ВИЧ. Предположим, компания не играет в ценовые игры и повсюду торгует по одной цене. «Пилюля» назначает такую цену, чтобы прирост продаж от её снижения в точности компенсировал уменьшение наценки. Допустим, компания снизит цену и тем самым уменьшит наценку вдвое. Если удвоить продажи не удастся, при быль упадёт. Можно поднять цену и удвоить маржу, но если продажи упадут более чем вдвое, прибыль также уменьшится. Максимальную прибыль компания получит, установив такой уровень цены, при котором и снижение, и повышение цены лишь слегка навредит значению в итоговой строке.

Цена будет высокой, потому что люди в богатых странах готовы платить много за эффективное лекарство, и нет смысла терять покупателей, платящих тысячи долларов, ради тех, кто платит гроши.

Плохо дело. Выходит, корпорация «Пилюля» пользуется властью дефицита, чтобы дорого продавать лекарство, спасающее жизнь. В итоге люди в бедных странах лекарства не получат. Они гибнут из-за жадности «Пилюли».

Но это лишь одна сторона дела. Благодаря жадности «Пилюли» люди ещё и выживают. Компания разрабатывала лекарство, поскольку её вела надежда застолбить за собой доходный патент. Разработка лекарств обходится очень дорого, и кто-то должен за это платить. При сложившейся практике платят государственные и частные страховщики, и раз США — заведомо крупнейший рынок, инновации и поощряются, и оплачиваются именно там.

Хотя «Пилюля» и получает прибыль, торгуя своим лекарством по единой глобальной цене, но всё могло быть ещё лучше не только для компании, но и для всех остальных. Говоря «могло быть лучше», экономисты вовсе не имеют в виду: «Ничего не попишешь — жизнь порой жестока». Нет, речь идёт о вполне конкретном: корпорация «Пилюля» может зарабатывать больше денег и при этом лучше служить обществу.

Предположим, годовой курс препарата для одного потребителя обходится «Пилюле» в $10, а продаётся за $1000. Для богатых покупателей, готовых платить — или тех, у кого есть страховка, — это не проблема. Каждый год лечения $990 переходят из рук тех, кто живёт с ВИЧ, в руки производителя лекарства. А вот водитель такси в Камеруне готов платить за годовой курс лечения только $50; на остальные деньги он скорее купит еды или бензина. Вследствие глобальной ценовой политики «Пилюли» таксист не получит лечения, а компания — шанса заработать какую-то прибыль. Но если у «Пилюли» была бы возможность дать таксисту единовременную скидку и продать ему лекарство по любой цене между $10 и $50 — скажем, по $30, — то выигрывали бы все. Таксист получит лекарство за $30, хотя был готов заплатить $50. «Пилюля» получит $30 за таблетки стоимостью $10 и сделает на этом двадцатку.

Вот что имеют в виду экономисты, говоря, что ситуация «могла быть лучше». Если можно произвести некоторое изменение, после которого хотя бы одному человеку станет лучше и никому не станет хуже, мы, экономисты, говорим, что текущая ситуация неэффективна, или, простыми словами, могла быть лучше. (Мы также говорим, что текущая ситуация эффективна, если всякое изменение, при котором как минимум одному человеку станет лучше, приведёт к тому, что кому-то другому станет хуже. Это не значит, что эффективную ситуацию нельзя улучшить; просто это не удастся сделать даром.)

Теперь представим, что «Пилюля» практикует ценовое таргетирование: компания продолжает брать с потребителей на Западе $1000, но при этом поставляет лекарство потребителям в развивающихся странах, таким как наш камерунский таксист, за $30. Неожиданно для «Пилюли» открылся целый новый рынок: скидка позволила заполучить миллионы новых потребителей, приносящих по $20 прибыли в год каждый. При этом в богатых странах компания продаёт столько же, сколько и всегда.

Но всё это при условии, что дешёвые таблетки не «утекают» обратно, что в действительности вызывает огромную озабоченность у фармацевтических фирм. Например, утечка дешёвых лекарств из Канады — реальная проблема для производителей лекарств, которые желают извлечь выгоду из готовности потребителей в США платить дорого, но также продают лекарства канадским учреждениям здравоохранения, которые много платить отказываются. Если утечка не прекратится, американские производители могут отказаться от предоставления скидок канадцам.

Этот пример также показывает, что более прозрачные благодаря Интернету и прочим изменениям в сфере коммуникаций цены порой выходят боком: компания, обладающая властью дефицита, теряет охоту предлагать товары со скидкой, поскольку вероятность их утечки становится выше.

Политика двойной цены «Пилюли» порождает много лучшую ситуацию. Потребителям в богатых странах хуже не стало. Акционерам «Пилюли» стало лучше. И больным СПИДом в бедных странах стало лучше. На жаргоне бизнес-школ это ситуация обоюдного выигрыша, или, как выразился бы экономист, заметное повышение эффективности.

Это не значит, что ситуация идеальна; это значит лишь, что налицо прогресс в сравнении с предшествующей ситуацией, когда власть дефицита «Пилюли» приводила к громадной неэффективности… и громадным человеческим потерям в бедных странах. Возможно, мы возмущены тем, что бедным отказывают в лекарствах, производство которых обходится в сущие гроши, не потому, что это несправедливо (многие вещи несправедливы), а потому, что это расточительно по отношению к жизни людей.

Программа ценового таргетирования корпорации «Пилюля» — взаимовыгодная затея. Но иногда подобные стратегии приводят к сплошному расточительству.

Рассмотрим ещё одну гипотетическую организацию — корпорацию «Паровоз», которая занимается железнодорожными пассажирскими перевозками. Поезд «Паровоза» всегда заполнен под завязку. Часть мест уходит со скидкой $50 отдыхающим, забронировавшим места заранее, пенсионерам, студентам и тем, кто путешествует всей семьёй. Остальные билеты за полную цену в $100 раскупают те, кто ездит постоянно, и другие командировочные. Это довольно стандартная стратегия группового таргетирования. Распродав некоторое количество дешёвых билетов, «Паровоз» ограничивает предложение и получает возможность поднять цену; оставшиеся места предлагаются только покупателям с наибольшей готовностью платить. («Паровозу» было бы также выгодно ограничить предложение, просто демонтировав часть сидений, но раз эти места тоже можно заполнить, выходит ещё лучше.)

Мы сразу видим — мы ведь экономисты, — что это неэффективно. Другими словами, можно придумать нечто такое, от чего как минимум одному человеку станет лучше и никому не станет хуже.

Так, можно найти пассажира, который готов был заплатить чуть меньше $100, скажем $95, но решил взамен поехать на машине, и предложить ему билет за $90. Но где найти для него место, если поезд уже заполнен? Ну, можно выбрать студента, который особо не торопится и готов заплатить за билет чуть больше $50, скажем $55, и вежливо выставить его из поезда, вернув стоимость билета плюс $10 сверху за беспокойство.

Что теперь получается? Пассажир был готов заплатить $95, а заплатил только $90. Он выгадал $5. Студент был готов платить $55 за билет стоимостью $50, и если бы мы позволили ему ехать, он бы выгадал только $5. Но мы только что дали ему ещё десятку, так что студент тоже счастлив. А что у нас с «Паровозом»? Компания только что продала пятидесятидолларовый билет за $90, совершив более прибыльную сделку. Даже после выплаты студенту компенсации в $10 компания получила на $30 больше. Выиграли все. То есть могли бы выиграть, если бы компания внедрила эту систему взамен стратегии группового ценового таргетирования.

Но конечно, этого не происходит, поскольку если бы компания попыталась сделать это, то пассажиры, готовые заплатить сотню, принялись бы околачиваться у касс в ожидании билетов по $90, а студенты, не собиравшиеся платить и полтинника, купили бы билеты всё равно и стали бы ждать компенсации за то, что их высадят. Всё это кончилось бы плохо для самой корпорации «Паровоз».

Если у вас уже голова идёт кругом, вот вам вывод на скорую руку: стратегия группового ценового таргетирования неэффективна, поскольку отнимает места у пассажиров, готовых платить больше, и передаёт их тем, кто готов платить меньше. Но авиакомпании и железные дороги продолжают её применять, поскольку альтернатива — индивидуальное ценообразование — просто нереалистична.

Итак, иногда ценовое таргетирование менее эффективно, чем единая цена, как в случае с поездом; иногда более эффективно, как в случае с лекарством от ВИЧ. Более того, всякий раз, когда ценовое таргетирование не увеличивает физический объём продаж, а лишь перемещает товары от тех, кто ценит их сильнее (как постоянные пассажиры), к тем, кто ценит их меньше (как студенты в примере с корпорацией «Паровоз»), оно определённо менее эффективно, чем единая цена. Когда же ценовое таргетирование открывает новый рыночный сегмент без ущерба для старых, как в случае с корпорацией «Пилюля», оно определённо эффективнее единой цены.

Есть и промежуточный вариант. Во многих случаях групповое ценообразование приводит отчасти и к тому, и к другому: оно открывает новые рыночные ниши, но в то же время происходит расточительное перемещение товаров от выгодных покупателей к менее выгодным. К примеру, эта книга сначала печатается в твёрдом переплёте по высокой цене, а потом появляется издание подешевле, в мягкой обложке. Издание с высокой ценой адресовано тем, кому не терпится узнать, что я написал, и библиотекам. Хорошо, что издатель сможет продавать в мягкой обложке дешевле, поскольку некоторые издержки этого варианта будут покрыты за счёт продаж в твёрдом переплёте, и книга дойдёт до большего числа читателей. Плохо, что ранняя версия книги намного дороже, чем могла быть, если бы издавалась только в мягком переплёте, так что некоторые покупатели книгу вообще не купят. Такова жизнь в мире ограниченных ресурсов: когда компании, обладающие властью дефицита, пытаются воспользоваться ею, ситуация почти всегда нерациональна. А значит, мы, экономисты, почти всегда сможем придумать что-нибудь получше.

Я говорю «почти», потому что компания, способная выстроить идеально индивидуальное ценообразование, не потеряет ни одной сделки: богатые или одержимые будут платить много, бедные или безразличные — очень мало, но ни один потребитель, готовый заплатить хотя бы по себестоимости, не получит от ворот поворот. Такая ситуация была бы эффективной.

Но будем реалистами. Крайне маловероятно, чтобы какая-нибудь компания обладала настолько детальной информацией о своих потребителях, чтобы совершать идеальные сделки. Для этого пришлось бы забраться в голову к каждому потенциальному покупателю и выяснить, насколько сильно он желает заполучить товар; а для правильной работы касс понадобился бы суперкомпьютер. Это просто неосуществимо. Но возможно, такая идея заставит вас задуматься. Что, если бы нам всё же удалось подключиться к мыслям каждого потребителя с помощью суперкомпьютера? Что, если бы у нас была вся необходимая информация, чтобы не упустить ни единой сделки? Был бы такой мир лучше?

Кое-что ещё могло бы привлечь ваше внимание. Когда корпорация «Пилюля» изменила свою глобальную ценовую политику, она сделала нечто, что было не только прибыльным, но также и эффективным, и справедливым ходом. Можно ли вывести закономерность более общего характера о том, при каких условиях жадность одного человека пойдёт на пользу всему обществу? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, продолжайте читать.