Однажды сырым и теплым вашингтонским утром Дональд Рамсфельд должен был сделать то, чего делать не любил: поговорить со своими подчиненными. С тех пор как он стал министром обороны, в Объединенном комитете начальников штабов у него создалась прочная репутация. Его считали своевольным, скрытным и — это слово повторяли снова и снова — высокомерным. И такое раздражение можно было понять. Заняв свой офис в Пентагоне, Рамсфельд отказался от традиционной роли лидера, который мотивирует людей; вместо этого он действовал как хладнокровный наемник, которому директор фирмы поручил провести сокращение штатов.

   Когда Рамсфельд получил это назначение, многие удивлялись, зачем ему вообще понадобился этот пост. 68-летний дед пятерых внуков, человек удачи, которая выражалась состоянием в 250 миллионов долларов, он к тому же уже занимал важный пост в администрации Джеральда Форда. Но Рамсфельд и не намеревался становиться обычным министром обороны, который всего-навсего наблюдает за военными действиями, это не соответствовало его амбициям.

   Последние 20 с небольшим лет этот человек возглавлял международные корпорации и заседал во всевозможных советах директоров, часто занимался судьбоносными для компаний слияниями и поглощениями, а также составлял планы болезненных реструктуризации. В 1990-х он мог считать себя человеком новой экономики: Рамсфельд возглавлял компанию, занимавшуюся цифровым телевидением, заседал в совете директоров другой многообещающей программы «решений электронного бизнеса» и был исполнительным директором фирмы по разработке биотехнологий, которая обладала уникальным патентом на изготовление лекарств от птичьего гриппа, а также на несколько важных лекарств для лечения СПИДа. Когда в 2001 году Рамсфельда пригласили в кабинет Джорджа Буша-младшего, он почувствовал, что должен создать военное дело XXI века — превратить войну в нечто скорее психологическое, чем материальное, сделать ее в большей степени спектаклем, а не борьбой, и заставить приносить больше прибыли, чем когда-либо раньше.

   Многое писалось о противоречивом проекте «трансформации», который заставил восемь генералов на пенсии просить по телефону Рамсфельда об отставке и из-за которого он вынужден был покинуть свой пост после промежуточных выборов 2006 года. Когда Буш заявил о его отставке, он назвал проект «радикальной трансформации» — а не Ирак или, если шире, не «войну против террора» — главным достижением Рамсфельда: «Эти труды Дона редко попадали в газетные заголовки. Но начатые им реформы, начатое им продвижение — это войдет в историю». Эти реформы действительно попали в историю, хотя не всегда было легко разобраться в том, из чего они состоят.

   Высокопоставленные военные презрительно говорят, что «трансформация» — «пустые громкие слова», а Рамсфельд часто как будто нарочно (что казалось почти комедией) старался доказать правоту своих критиков. В апреле 2006 года Рамсфельд вещал: «Армия проходит через процесс, который можно назвать крупной модернизацией. Она отказывается от классической дивизиональной структуры и переходит к принципу универсальных боевых групп... от сражений, ориентированных на рода войск, к сражениям без боевого соприкосновения, взаимодействию и далее — к взаимозависимости. И это нелегкая задача». Но такой проект на самом деле не был столь сложным, как это могло показаться с его слов. За этим жаргоном стоит попытка сделать ту революцию — в виде передачи работы подрядчикам и создания брендов, — которую он ранее совершал в корпоративном мире, самой сутью армии США.

   В течение 1990-х многие компании, которые по традиции сами изготовляли продукцию и управляли большим количеством постоянных работников, перешли на так называемую модель Nike: не нужно владеть фабриками, производите свою продукцию через сеть подрядчиков и субподрядчиков, вкладывайте свои средства исключительно в дизайн и маркетинг. Другие же компании выбрали альтернативный путь — модель Microsoft: сохранили сильный управляющий центр, сотрудники которого сосредоточены на выполнении ключевых функций, и отдали на аутсорсинг все остальное — от секретарской работы до написания кодов. Иногда компании, которые провели такую радикальную перестройку, были «оболочечными корпорациями», потому что представляли собой преимущественно форму без какого-либо материального содержания.

   По убеждению Рамсфельда, Министерство обороны США должно было совершить подобное преобразование. По словам журнала Fortune, прибыв в Пентагон, «господин генеральный директор... собирался произвести те же перемены, которыми он занимался в корпоративном мире». Хотя, разумеется, тут были существенные отличия. Корпорации таким путем освобождались от географической привязки к фабрикам и постоянных работников, Рамсфельд же представлял себе армию из большого числа постоянных отрядов с маленьким ядром кадровых военных, подкрепленных дешевыми наемниками из резерва и Национальной гвардии. В это же время подрядчики из таких компаний, как Blackwater и Halliburton, будут выполнять роль всевозможных служб: водить автомобили в условиях высокого риска, допрашивать пленных или оказывать медицинскую помощь. И если корпорации вкладывали деньги, сэкономленные на труде, в дизайн и маркетинг, Рамсфельд будет тратить накопления, сэкономленные на меньшей численности частей и танков, на новейшие спутники и нанотехнологии, разрабатываемые в частном секторе. «В XXI веке, — говорил Рамсфельд, — мы хотим перестать думать только о вещах, об их количестве и массе, но начать думать — может быть, даже прежде всего — о скорости, гибкости и точности». Он говорил совершенно так же, как чрезмерно активный консультант по управлению Том Питерс в середине 90-х о том, что компании должны выбирать: или они станут «"игроками" в сфере производства чистых идей», или же «поставщиками тяжелых вещей».

   Неудивительно, что генералы, задававшие тон в Пентагоне, все еще крепко верили в значение «вещей» и «массы», коль скоро речь шла о ведении войны. И их начали раздражать представления Рамсфельда об «оболочечной армии». Проведя всего семь месяцев на своем посту, новый министр наступил на ноги столь многим влиятельным людям, что все уже предвкушали его уход.

   И в этот самый момент Рамсфельд созвал редкое «общее собрание» для своих подчиненных в Пентагоне. Немедленно все начали строить предположения. Он хочет объявить об отставке? Собирается произнести зажигательную речь? Снова попытается скормить старой гвардии свою идею трансформации? В то утро понедельника аудиторию в Пентагоне заполнили сотни высокопоставленных военных, которых «явно переполняло любопытство», как рассказывал мне один из участников встречи. «Все думали: как он собирается нас убеждать? Потому что слишком многие испытывали к нему злость».

   Когда вошел Рамсфельд, «мы привстали в знак почтения и расселись». Сразу стало ясно, что речь не пойдет об отставке и он никого не собирается воодушевлять. Возможно, это была самая необычная речь из всех, когда-либо произнесенных министром обороны США. Он начал так:

   Когда стала ясна цель риторического хода Рамсфельда, лица слушателей окаменели. Большинство из них сделали карьеру на борьбе с Советским Союзом, и им не понравилось, что их сравнивают с коммунистами. Но Рамсфельд еще не закончил: «Мы знаем об угрозе. Цель столь же ясна, как и при борьбе с любым кокретным противником, поэтому надо применить все необходимые меры... Итак, сегодня мы объявляем войну бюрократии». И он это сделал: министр обороны не только назвал Пентагон серьезной угрозой Америке, но и объявил войну той организации, где сам работал. Аудитория была поражена. Как рассказывал один участник встречи, «он сказал, что враг — это мы. А мы тут думали, что служим нашей стране».

   Это не означало, что Рамсфельд хотел сэкономить деньги налогоплательщиков — он только что попросил Конгресс увеличить бюджетные расходы на 11 процентов. Его действия отвечали принципу контрреволюции корпоративизма, когда большая власть объединяется с большим бизнесом, чтобы перераспределить фонды в свою пользу. Он хотел тратить меньше на сотрудников и направить поток государственных денег непосредственно в сундуки частных компаний. Для этого он начал «войну». Каждое отделение должно было на 15 процентов сократить количество сотрудников, включая «каждую штаб-квартиру в любой точке земного шара. Это не просто приказание, это прекрасная идея, и мы ее осуществим».

   Он уже отдал распоряжение своим начальникам «выявить в Министерстве [обороны] те функции, которые лучше и дешевле выполнят другие службы». Он хотел знать, «почему Министерство обороны — последняя организация в мире, которая не пытается экономить? Когда вся промышленность работает на нас, зачем нам столько иметь и столь многое делать своими руками? Почему на наших базах по всему миру мы сами вывозим наш мусор и сами подметаем пол, а не поручаем выполнять это по контракту другим службам? И разумеется, мы можем в большей мере передать другим службам поддержку компьютерных систем».

   Он покусился даже на «священную корову» военных — на охрану здоровья солдат. Зачем нам так много врачей? — хотел знать Рамсфельд. «Многие наши потребности, особенно если дело касается общей практики или специалистов, не связанных с боевыми действиями, может эффективнее удовлетворить частный сектор». А жилье для солдат и их семей? Разумеется, эту проблему лучше решит «партнерство государственного и частного секторов».

   Министерство обороны должно сосредоточиться на своей главной задаче — «на ведении войны... Но во всех других случаях следует искать сторонних исполнителей, которые могут решить эти неключевые задачи квалифицированнее и эффективнее».

   Когда он закончил свою речь, многие из сотрудников Пентагона поняли, что Рамсфельду помешает осуществить свою идею лишь одна загвоздка. Это Конституция США, где ясно говорится, что национальную безопасность должно обеспечивать правительство, а не частные компании. «Я думал, что после этого выступления Рамсфельд потеряет свою должность», — сообщил мой источник информации.

   Но Рамсфельд не ушел, а про войну с Пентагоном в прессе почти не говорили. Это произошло потому, что спорное выступление Рамсфельда датировано 10 сентября 2001 года.

   Это было странным историческим совпадением: 10 сентября по CNN Evening News показали краткий сюжет под заголовком «Министр обороны объявляет войну бюрократии Пентагона», а на следующее утро тот же канал рассказывал о куда менее метафорической атаке на это же заведение, при которой 125 сотрудников Пентагона погибли, а 110 получили тяжелые ранения — те самые люди, которых Рамсфельд менее суток назад объявил врагами государства.

   Идея, которую выразил Рамсфельд в своей оказавшейся забытой речи, отражала стержневой принцип режима Буша: задача правительства состоит не в управлении, а в том, чтобы передавать задачи более квалифицированным и эффективным исполнителям из частного сектора. Как показал Рамсфельд, речь шла не о какой-либо прозаической цели типа экономии бюджета — это был настоящий крестовый поход, сопоставимый с борьбой против коммунизма.

   Но к тому времени, как команда Буша получила власть, приватизационная мания 80-х и 90-х (с полного одобрения администрации Клинтона, властей штатов и местных властей) уже привела к распродаже или передаче иным исполнителям крупных государственных компаний во многих сферах, от водоснабжения и электроэнергии до обслуживания автомагистралей и уборки мусора. И когда все эти ветви государства были отрезаны, остался только «ствол» — функции, настолько тесно связанные с представлениями о правлении, что сама мысль об их передаче частным корпорациям ставила под вопрос смысл государства. К ним относились армия, полиция, пожарная охрана, тюрьмы, пограничный контроль, спецслужбы, контроль за распространением заболеваний, государственная школьная система и управление государственным бюрократическим аппаратом. Однако предыдущие стадии приватизации были настолько выгодными, что многие компании, сожравшие государственные куски, с жадностью ожидали, когда же можно будет разобрать себе и эти ключевые функции, чтобы сделать их неиссякаемым источником обогащения.

   В конце 1990-х уже делались серьезные попытки нарушить табу, защищающее этот «ствол» от приватизации. Фактически этого требовала логика вещей. Рынок ценных бумаг в 1990-е годы получал сверхприбыль от нефтяных скважин России, телекоммуникаций Латинской Америки и промышленности Азии, а теперь таким источником богатств должно было стать само правительство США, и вопрос стоял особенно остро, потому что развивающиеся страны начинали все сильнее протестовать против приватизации и свободной торговли, закрывая пути дальнейшего роста.

   Этот шаг был для доктрины шока новой фазой, где она замыкалась сама на себя. Ранее катастрофы и кризисы использовались для проведения программ радикальной приватизации постфактум, однако институты, имеющие власть как создавать катастрофы, так и ликвидировать их последствия: армия, ЦРУ, Красный Крест, ООН, сотрудники служб помощи при стихийных бедствиях, — оставались последним бастионом, находившимся в руках государства. Теперь же для захвата этого «ствола» метод использования кризиса, отработанный за три последних десятилетия, должен был стимулировать приватизацию инфраструктуры создания катастроф и ликвидации их последствий. Кризисная теория Фридмана достигла стадии постмодернизма.

   Главными создателями того, что можно назвать приватизированным полицейским государством, были наиболее влиятельные фигуры будущей администрации Буша: Дик Чейни, Дональд Рамсфельд и сам Джордж Буш-младший.

   За идеей Рамсфельда приложить «логику рынка» к армии стоит проект с 40-летней историей. В начале 1960-х он начал посещать семинары экономического отделения Чикагского университета. У него сложились особенно близкие отношения с Милтоном Фридманом, и когда 30-летний Рамсфельд был избран членом Конгресса, Фридман взял молодого республиканца под свое крыло, помог ему сформулировать политическую платформу в духе свободного рынка и наставлял в экономике. Эта близость сохранялась все последующие годы. Рамсфельд посещал ежегодные торжества в честь дня рождения Фридмана, которые устраивал президент фонда Heritage Эд Фолнер. «В Милтоне есть нечто такое, что, находясь рядом с ним и разговаривая с ним, я себя чувствую мудрее», — сказал Рамсфельд о своем наставнике, когда Фридману исполнилось девяносто.

   Это восхищение было взаимным. Фридман был в восторге от преданности Рамсфельда идее свободного рынка, так что он даже оказал сильное давление на Рейгана, чтобы на выборах 1980 года тот поставил в избирательном списке рядом с собой Рамсфельда вместо Джорджа Буша-старшего — и никогда не мог простить Рейгану, что тот отказался следовать его совету. «Я думаю, Рейган совершил ошибку, выбрав Буша кандидатом в вице-президенты, — писал Фридман в своих мемуарах, — в самом деле, это самое неудачное решение не только его предвыборной кампании, но и президентства. Кандидатом, которого я бы предпочел, был Дональд Рамсфельд. Если б выбрали его, я думаю, он стал бы президентом после Рейгана и мы бы не знали печального периода правления Буша-Клинтона».

   Когда Рамсфельду не удалось попасть в избирательный бюллетень вместе с Рейганом, он начал свою успешную карьеру в бизнесе. Став генеральным директором международной компании Searle Pharmaceuticals, производящей лекарства и химические реактивы, он использовал свои политические связи, чтобы добиться одобрения от противоречивого и весьма богатого Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов относительно аспартама (его продавали под названием NutraSweet); когда же Рамсфельд стал посредником сделки по продаже Searle компании Monsanto, он лично заработал около 12 миллионов долларов.

   Подобные крупные сделки превратили Рамсфельда в мощного корпоративного игрока и обеспечили ему место в руководстве таких компаний, как Sears и Kellog's. Статус бывшего министра обороны делал его незаменимым для любой компании, которая входила в военно-промышленный комплекс, как его называл Эйзенхауэр. Рамсфельд входил в руководство Gulfstream, производившей самолеты, а также получал 190 тысяч долларов в год как член совета директоров ASEA Brown Boveri (ABB), швейцарского инженерного монстра, который привлек к себе ненужное внимание, когда выяснилось, что ABB продала Северной Корее ядерную технологию, включая средство для производства плутония. Эта продажа ядерного реактора состоялась в 2000 году, в это время Рамсфельд был единственным человеком из Северной Америки в тамошнем совете директоров.

   Он уверяет, что не может вспомнить, чтобы они обсуждали эту сделку с продажей реактора, хотя компания настаивает на том, что «члены совета директоров знали об этом проекте».

   В 1997 году, когда Рамсфельд был назначен главой совета директоров фирмы Gilead Sciences, занимавшейся биотехнологиями, он уже был убежденным сторонником зарождающегося капитализма катастроф. Его компания получила патент на лекарство Tamiflu, которым можно лечить различные виды гриппа и которое является эффективным средством от птичьего гриппа. И если бы произошла вспышка крайне заразного вирусного заболевания (или его угроза), государству бы пришлось заплатить миллиарды долларов за продукцию Gilead Sciences.

   Выдача патентов на лекарства и вакцины для лечения заболеваний, угрожающих здоровью общества, до сих пор остается предметом споров. Несколько последних десятилетий в США не было эпидемий, но когда в середине 50-х годов в стране свирепствовал полиомиелит, болезнь вызвала горячие споры об этической стороне получения прибыли от болезней. В стране официально насчитывалось 60 тысяч больных полиомиелитом, и все родители боялись, что их ребенок заболеет этим приводящим к инвалидности и нередко смертельным заболеванием. Когда в 1952 году Джонас Солк, ученый Питтсбургского университета, разработал первую вакцину от полиомиелита, он отказался брать патент на лекарство от смертельного заболевания. «Тут не может быть патента, — сказал Солк в радиопередаче ведущему Эдварду Р. Марроу. — Можете ли вы запатентовать солнце?»

   Можно с уверенностью сказать, что, если бы солнце можно было запатентовать, Дональд Рамсфельд давно бы уже подал соответствующую заявку в Бюро патентов США. Его бывшая компания Gilead Sciences также владела патентами на четыре типа лекарства от СПИДа и тратила много сил на то, чтобы воспрепятствовать распространению дешевых непатентованных версий этих медикаментов в развивающихся странах. Деятели государственного здравоохранения США спорили с компанией, указывая, что некоторые важнейшие лекарства Gilead были разработаны на гранты из денег налогоплательщиков. Для самой же Gilead эпидемии означали рост рынка, и фирма провела напористую рекламную кампанию, призывая предприятия и отдельных людей запасаться Tamiflu просто на всякий случай. До своего возвращения в правительство Рамсфельд был настолько уверен, что скоро создаст новую индустрию с горячими деньгами, что даже помог учредить несколько частных инвестиционных фондов, специализирующихся на биотехнологиях и фармацевтике. Такие компании наживаются на апокалиптических картинах будущих свирепых эпидемий, заставляя правительства покупать по высокой цене жизненно важные препараты, патенты на которые держит частный сектор.

   Дик Чейни, протеже Рамсфельда в администрации Форда, также полагался на доходы от мрачного будущего, хотя для Рамсфельда рыночный бум создавали эпидемии, а для Чейни — будущие войны. Будучи министром обороны при Буше-старшем, Чейни сократил количество действующих подразделений и заменил их частными подрядчиками. Он заключил контракт с Brown & Root, инженерным отделением транснациональной корпорации, расположенной в Хьюстоне, Halliburton. Компания должна была оценить, какие функции, выполняемые американскими военными, можно передать частному сектору, чтобы это приносило выгоду. Неудивительно, что Halliburton нашла множество таких работ, и эти исследования легли в основу еще одного контракта Пентагона — программы усиления служб тыла гражданскими специалистами. Пентагон славился своими контрактами на миллиарды долларов с производителями вооружения, но это было новшеством: уже не поставки необходимого для армии оружия и оборудования, но обеспечение выполнения ее операций.

   Группе компаний поручили постоянное «материально-техническое обеспечение» военных действий США; стоит отметить, что это крайне неопределенная формулировка. Более того, в контракте не были указаны конкретные суммы денег, компания-победитель получала заверение, что все ее труды для армии будут оплачены Пентагоном, включая гарантированный доход, так называемый контракт «издержки плюс». Дни администрации Буша-старшего подходили к концу, и в 1992 году этот контракт получила именно компания Halliburton. Как писал сотрудник газеты Los Angeles Times Кристиан Миллер, Halliburton, «победив 36 прочих претендентов, выиграла контракт на пять лет — возможно, это не слишком удивительно, если вспомнить, что сама эта компания и разработала подобные планы».

   В 1995 году, когда в Белом доме сидел Клинтон, Halliburton назначила своим новым руководителем Чейни. Хотя отделение Brown & Root уже давно работало на армию США, под руководством Чейни Halliburton стала играть такую важную роль, что это изменило саму природу современной войны. Благодаря неясности выражений в контракте Halliburton-Чейни, когда последний еще пребывал в Пентагоне, компания могла бесконечно расширять представление о том, что входит в «материально-техническое обеспечение», так что в итоге Halliburton стала разрабатывать всю инфраструктуру военных операций США за океаном. Армии оставалось лишь предоставлять солдат и оружие — она была, так сказать, поставщиком содержимого, в то время как всем действием управляла Halliburton.

   В результате, что можно было наблюдать уже на Балканах, получились военные действия в стиле McDonalds. Развернутые за границей части напоминали опасный курорт для вооруженных до зубов людей. «Первым человеком, который встречает наших солдат по прибытии на Балканы, как и последним, который с ними прощается, является наш сотрудник», — говорил официальный представитель Halliburton, как будто бы речь шла о туристической фирме, а не об обеспечении армии. Это новшество внесла Halliburton: Чейни не понимал, почему война не может стать в Америке процветающей и высокодоходной отраслью сферы услуг — завоеванием с улыбкой.

   На Балканах, куда Клинтон послал 19 тысяч солдат, американские военные базы образовали маленькие города от Halliburton: чистенькие пригородные дома, окруженные забором, которые выстроила и обслуживала исключительно Halliburton. И компания старалась предоставить солдатам весь уют покинутой родины, включая закусочные, супермаркеты, кинотеатры и гимнастические залы, оснащенные всеми техническими новинками. Некоторые старые офицеры боялись, что такая коммерческая обстановка может дурно повлиять на воинскую дисциплину, но и они наслаждались этой роскошью. Halliburton старается позолотить все, за что ни берется, — сказал мне один из них. — Так что мы не жаловались». С точки зрения Halliburton положительные отзывы потребителей были хорошим бизнесом — они влекли за собой новые контракты, а поскольку доход вычислялся как процент от издержек: чем больше они расходовали, тем доходнее было предприятие. «Не волнуйтесь, это контракт "издержки плюс"» — стало ходовым выражением в зеленой зоне Багдада, но неимоверно щедрые расходы на войну начались еще в эпоху Клинтона. За пять лет руководства Halliburton Чейни увеличил денежные поступления в компанию от Казначейства почти вдвое — с 1,2 до 2,3 миллиарда долларов, а количество денег, полученных в виде федеральных займов и гарантированных ссуд, выросло в 15 раз. И труд Чейни был вознагражден. Прежде чем занять пост вице-президента, Чейни «оценивал стоимость своего имущества от 18 до 81,9 миллиона долларов, в том числе от 6 до 30 миллионов в виде акций Halliburton... Всего Чейни получил в качестве опциона около 1,26 миллиона акций Halliburton, из них 100 тысяч уже использованы, 760 тысяч можно продать, а еще 166 667 станут действительными к декабрю [2000]».

   Внедряя идеологию сферы обслуживания в деятельность правительства, Чейни рассматривал это как семейный бизнес. Во второй половине 90-х годов, когда он превращал военные базы в пригородные поселения от Halliburton, его жена Линн получала доходы от ценных бумаг, кроме того, работала в правлении Lockheed Martin, крупнейшего оборонного подрядчика. Она занимала это место с 1995 по 2001 год, когда в таких компаниях, как Lockheed, произошли существенные преобразования. Холодная война закончилась, расходы на оборону снизились, а поскольку почти все деньги такие фирмы получали благодаря контрактам с правительством на производство оружия, им пришлось искать новую модель для своего бизнеса. Lockheed и подобные ей производители оружия разработали новую стратегию и настойчиво стремились ее реализовать — они намеревались за деньги выполнять функции правительства.

   В середине 90-х Lockheed стала внедряться в отдел информационных технологий правительства США, она обслуживала систему компьютеров отдела и активно участвовала в управлении базами данных. Действуя преимущественно на виду у публики, компания настолько продвинулась на новой территории, что в 2004 году журналист газеты New York Times писал: «Lockheed Martin не управляет Соединенными Штатами... Однако она участвует в управлении ими в невероятных масштабах... Она сортирует вашу почту и подсчитывает ваши налоги. Она снижает расходы на социальную защиту и проводит перепись населения Соединенных Штатов. Она управляет космическими полетами и следит за движением самолетов. Чтобы все это совершить, Lockheed написала больше кодов компьютерных программ, чем Microsoft».

   Так была создана мощная команда из двух супругов. Дик помогал Halliburton взять в свои руки инфраструктуру войны за границей, а в это время Линн помогала Lockheed продвинуться на территорию правительства, взяв на себя решение его повседневных задач у себя в отечестве. Случалось, что муж с женой оказывались непосредственными конкурентами. В 1996 году штат Техас объявил конкурс для корпораций, желающих взять на себя программу социального обеспечения, — контракт на два миллиарда долларов в течение пяти лет, — и как Lockheed, так и гигант в сфере информационных технологий Electronic Data Systems (EDS), в руководство которого входил Дик Чейни, участвовали в конкурсе. В итоге в дело вмешалось правительство Клинтона и остановило этот аукцион. Хотя в целом оно с энтузиазмом относилось к посторонним исполнителям, однако принимать решения, кто достоин получать пособие, должно было оставаться неотъемлемой функцией правительства, которую невозможно приватизировать. Это вызвало возмущение и у Lockheed, и у EDS, и у тогдашнего губернатора Техаса Джорджа Буша-младшего, которому идея приватизации социального обеспечения казалась великолепной.

   Джордж Буш-младший как губернатор ничем особо не выделялся, за исключением одной черты: он передавал частным компаниям различные функции правительства, ради управления которыми его выбрали. Особенно это касалось безопасности, что уже предвещало приватизированную войну против террора, которую ему вскоре предстоит начать. При его правлении количество частных тюрем Техаса выросло с 26 до 42, из-за чего журнал The American Prospect назвал Техас того времени «всемирной столицей индустрии частных тюрем». В 1997 году ФБР произвело расследование в тюрьме округа Бразория в 60 километрах от Хьюстона после того, как местное телевидение показало видеозапись, на которой охранники избивают ногами заключенных, не оказывающих сопротивления, стреляют в них из оружия шокового действия, травят собаками. По меньшей мере, один из этих охранников был в униформе Capital Correctional Resources, частной компании, которая по контракту обеспечивает тюрьмы охраной.

   Этот инцидент в Бразории не охладил энтузиазм Буша относительно приватизации. Несколько недель спустя он встречался с Хосе Пиньерой, чилийским министром, приватизировавшим социальное обеспечение при режиме Пиночета. Вот как Пиньера описывает их встречу: «Его сосредоточенность на теме, жесты и вопросы сразу показали, что мистер Буш вполне понимает суть моей идеи: реформа социального обеспечения позволяет одновременно обеспечить достойную старость и создать мир рабочих-капиталистов, общество собственников... Его настолько это вдохновило, что в конце беседы он, улыбаясь, прошептал мне на ухо: "Пойдите и скажите все это моему младшему брату в Калифорнии. Ему это тоже понравится"».

   Будущий президент горел энтузиазмом выставить государство на аукцион, Чейни передавал функции армии сторонним исполнителям, а Рамсфельд получал патенты на лекарства, которые могли предотвращать эпидемии. Все это помогает понять, какое государство будут создавать эти трое, когда соединятся: это была идея совершенно «оболочечного» правительства. И хотя такая радикальная программа не стала основой предвыборной кампании Буша в 2000 году, можно было догадаться, что он не перестал об этом думать. «Существуют сотни тысяч федеральных служащих с полной занятостью, — говорил он в одной предвыборной речи, — они выполняют задачи, которые могли бы решать частные компании. Я намерен провести конкурс относительно как можно большего числа таких задач. Если частный сектор способен сделать это лучше, он и должен получить контракт».