Мантра 27
Уязвимость жизненно важна
В первые три года моего руководства «Карандашами надежды» организация отчаянно нуждалась в деньгах для развития, но я никогда не просил прямо пожертвовать определенную сумму. Ни единого человека.
Я терпеть не мог выпрашивать деньги. «Я предприниматель, а не сборщик средств», – повторял я всем, кто меня слушал. Я просто отказывался это делать.
С 12 лет я работал и всегда находил способ, ни от кого не завися, зарабатывать и откладывать деньги на жизнь, которую хотел создать, поэтому полагаться на других мне казалось неправильным и сейчас: если я начну просить одолжений, то буду чувствовать себя чем-то хуже других. Я не хотел просить денег, если не мог дать что-то взамен. Я знал многих, чье положение позволяло делать щедрые подарки, не получая за это ровным счетом ничего, но я не мог прийти к какому-нибудь знакомому, попросить его открыть кошелек и выписать чек. Мне претила эта мысль.
Но на самом деле все было иначе. Я боялся. Я боялся, что мне откажут. Боялся услышать «нет». Боялся, что на меня посмотрят как на человека, ожидающего подачки. Меня пугал момент, когда перестаешь влиять на ситуацию и даешь другому право себя судить. Я боялся признаться, что не могу сделать все самостоятельно. Поэтому я не признавался.
Сначала я выдумывал разные способы собирать средства, освобождавшие меня от личного дискомфорта. Продажа билетов или столиков на карнавалах и ежегодных гала-приемах выглядела как сделка. Кроме того, я полагался на наш сайт, который собирал пожертвования без необходимости вступать в неловкие разговоры, а лидирующая позиция в социальных сетях притягивала корпоративных спонсоров, которые вносили вклад взамен на сотрудничество в области маркетинга. Это создавало такой поток прибыли, на который способны лишь немногие некоммерческие организации, что выделяло «Карандаши надежды» и давало нам право доказывать, что мы зарабатываем деньги, а не просим.
Проблема в том, что сбор средств, когда отдельных жертвователей или глав фондов просят сделать взнос, – ключевая задача руководителя благотворительной организации. Создание преданной, активной базы спонсоров совершенно необходимо для долгосрочного успеха, а большинство крупных благотворителей предпочитают, чтобы их просили о помощи прямо. И тем не менее я всячески этого избегал. В поле зрения столько других важных дел, так зачем отдавать приоритет денежным вопросам, если вместо этого можно заниматься тем, что мне нравится: ездить по миру, работать с общинами, которые нуждаются в новых школах, совершенствовать наш прекрасный сайт, развивать потрясающую команду, которая расширит наши горизонты?
Что-то во мне щелкнуло, когда наш финансовый директор, Том, стал отцом. Я увидел его новорожденного сынишку Майкла, заглянул в его большие глаза и понял, на какие огромные жертвы идут наши сотрудники. Том и все работающие в «Карандашах надежды» изначально поддерживали меня и мою мечту, но теперь это была и их мечта тоже. Они мирились с низкой зарплатой, работали в неурочное время и отказывались от выгодных предложений работы, чтобы создать организацию, которую все мы рисовали в своем воображении. Теперь у этих людей появились собственные дети, и «Карандаши надежды» перестали быть моим личным занятием. Я отвечал и за финансовое благополучие своего персонала, и за образовательные возможности наших подопечных в странах, где мы работаем.
Я почти отказался от развлечений и отдал себя «Карандашам надежды», но внезапно осознал, что львиную долю энергии трачу не на то, что надо. Я игнорировал вещи, которых боялся. Сколько раз у вас в списке дел было 30 пунктов и вы сосредоточивались на 25 наименее важных? Сколько раз вы проверяли свою почту и занимались легким, а не важным серьезным письмом? Легко добиться маленьких побед, но они не сдвинут дело ни на шаг. В конце концов, настоящее значение имеют только большие победы, решение самых устрашающих задач.
Одна из важнейших составляющих лидерства – встать перед зеркалом и сказать правду о том, что видишь. Даже если – и особенно если – правда не радует. А единственный способ привлечь других – это высказаться. И я решил, что пришло время попросить о помощи.
На следующем заседании совета директоров я, как обычно, представил материалы, а потом попросил разрешения искренне поделиться своими соображениями. Все происходило в конференц-зале на двадцать пятом этаже манхэттенского небоскреба с окнами от пола до потолка, выходящими на Таймс-сквер. Вместо того чтобы представить себя с сильной и привлекательной стороны, как я всегда старался делать на этих совещаниях, я обнажил свои слабости. Меня окружали десять умнейших, самых одаренных людей, которых я знал. Каждый достиг колоссальных успехов в бизнесе и благотворительности, и мне предстояло рассказать им о своем крупнейшем недостатке. Я совершенно не нервничал и был полон решимости – настолько сильно я нуждался в помощи.
– Я хочу научиться просить у людей деньги. Здесь мое самое слабое место, и это надо побороть.
Признав недостатки, я показал совету, что уязвим, но это нормально. Я выиграл доверие. Передо мной были лидеры отрасли с годами профессионального опыта за плечами. Каждый из них сделал на меня ставку как на руководителя, и до этой минуты я старался казаться совету неуязвимым: если у них были вопросы, у меня были ответы. Но признав, в чем мне нужна помощь, я углубил связь между нами и в результате только усилил их стремление помочь мне расти как лидеру и как личности.
Два моих друга и наставника из благотворительных организаций – Чарльз Бест, основатель , и Скотт Харрисон, основатель charity: water, посоветовали мне поучаствовать в программе для некоммерческих организаций Exponential Fundraising в гарвардском Центре Хаузера, где преподают гуру фандрайзинга Дженнифер Маккри и филантроп Джеффри Уокер. Через эту программу прошли лидеры многих образцовых фондов. Я получил частичную стипендию, и семинары оказались очень насыщенными по содержанию, но самым большим открытием были истории о торговых войнах, которые рассказывала Сидни, основательница Educators 4 Excellence, и Рид, создатель Equal Opportunity Schools. Однажды после целого дня занятий мы засиделись до двух ночи в общей комнате в общежитии Гарвардской школы бизнеса, и они начали вспоминать, как просили богатых филантропов делать крупные пожертвования. Рид попросил полмиллиона долларов, но получил 250 тысяч, а Сидни просила 50 тысяч и получила их, но сейчас считает, что надо было просить сто. Истории следовали одна за другой, а я сидел и молчал.
– Я никогда никого не просил выписать чек на конкретную сумму, – признался я в конце концов.
– Никогда? – переспросила Сидни.
– Никогда.
Они не могли в это поверить. Вот он я, моя организация добилась фантастического роста, мы основали более 50 школ, и тем не менее я еще ни разу не сделал такой обычной для основателя благотворительной организации вещи. Я подумал: «Что со мной не так?» И, задав этот вопрос, тут же понял, в чем корень проблемы.
Дело было не просто в страхе, но еще и в эгоизме. В центр уравнения я ставил самого себя. Я был лично привязан к «Карандашам надежды», поэтому чувствовал, как будто прошу для себя. При этом я не замечал, что эта просьба – не для меня. Я просто посол организации и детей, которым мы служим.
У организации имелись четыре офиса в разных странах, тысячи учеников в школах, миллионы обеспеченных учебных часов, поэтому дело было в чем-то большем. Дело было в наших четырехлетних первых ученицах Нит и Нут, которые теперь могут ходить в детский сад. Дело в гватемальских второклассниках, которые научатся читать и писать в школе «Карандашей надежды». Деньги я прошу не для себя, а для них. Эти средства изменят их жизни, а не мою. Как только я перенес внимание на детей и персонал, мысль о том, что надо просить, вдруг стала меня будоражить. Просьбы больше не ощущались как бремя. Они внезапно стали честью.
Вскоре мне представилась такая возможность. За полгода до этого на нашем гала-вечере я встретился с нью-йоркским инвестором Полом Фостером. Он был другом продюсера нашего мероприятия и выкупил целый столик. Во время вечера я пригласил наших спонсоров за определенный взнос съездить со мной в Лаос. Поднялось 20 рук, мы собрали тысячи долларов, но когда я через несколько месяцев полетел в Лаос, только одна семья захотела лететь на другой конец планеты, чтобы там со мной встретиться, – Фостеры.
Как только я приземлился, меня встретила Ланой с «акульим блокнотом» в руке, и мы поехали прямо в Lemongrass Restaurant в Луангпхабанге на встречу с Полом и его семьей. В последующие дни мы побывали в Пхатхенге, посмотрели на нашу первую школу, искупались с детьми в речке. Спали мы в общей бамбуковой хижине в отдаленной деревне Пхайонг. Мы с Полом очень сдружились за эту неделю. Он рассказал мне, как работал главным трейдером известного инвестиционного банка, как стал президентом ведущего хеджевого фонда, активы которого увеличил до 20 миллиардов долларов, а потом, в 45 лет, оставил его и ушел на покой, чтобы заняться воспитанием детей.
Когда мы вернулись в Штаты, Пол и его семья побывали в офисе «Карандашей надежды». Путешествие в Лаос оказалось для них пробуждением. Пол отвел меня в сторону и сказал, что хочет активнее участвовать в нашей работе. Это был мой шанс: я решил, что попрошу Пола стать первым членом нашего консультативного совета, – это будет стоить 250 тысяч долларов в год. Это очень много, но я решил, что впервые не стану себя сдерживать и посмотрю, что из этого выйдет.
Я спросил Пола, можем ли мы встретиться в следующем месяце в Нью-Йорке, и он предложил престижный частный клуб в центре города.
– Наденьте пиджак и галстук, – предупредил он.
Я терпеть не могу деловые костюмы, поэтому пришел на эту встречу в черных джинсах. Пол, которого я видел только в шортах в Лаосе, встречал меня на просторной, выстланной ковром лестнице клуба. Я поднял глаза. Он был в классическом костюме: тонкая полоска, приталенная рубашка и узкий галстук. Я посмотрел вниз. Мои джинсы выцвели и протерлись по краям. Я чувствовал себя по-идиотски.
Он радушно меня приветствовал. Мы прошли в обеденный зал, Пол передал мне обеденное меню и посоветовал несколько закусок. Как назло, я совсем недавно решил попробовать соковую диету, поэтому смущенно заказал грейпфрутовый сок.
– Правда? – усмехнулся Пол, поедая аппетитно выглядящий салат с лососем. – Соковая диета? Слышал о таком. И как успехи?
– Если честно, отлично себя чувствую. Сижу на диете уже четвертый день, но до этой минуты голода не чувствовал.
Он рассмеялся, и лед наконец растаял. Пол признался, сколь важным было для него и его семьи путешествие в Лаос, а ближе к концу обеда сказал, что очень хочет помочь:
– Большинство людей не уволились бы из Bain, чтобы заниматься этим делом. Как я могу вас поддержать?
Это был шанс.
– Пол, ваши слова для меня очень много значат. Честно говоря, я пытаюсь собрать консультативный совет нашей организации, в который войдут люди, сделавшие большой вклад в нашу работу. Для меня будет невероятно важно, если вы станете его первым членом. После этого мы станем регулярно общаться, потому что я нуждаюсь в вашем наставничестве и советах. Я также буду очень признателен, если вы познакомите меня с людьми, которые, по вашему мнению, подходят для совета, и хочу, чтобы вы внесли взнос за три года. – Я хотел сказать: «По 250 тысяч в год», но струсил и вместо этого произнес: «Шестизначную сумму в год на “Карандаши надежды”».
Мое лицо было спокойным, но сердце бешено колотилось.
Пол сделал паузу.
– Шестизначная сумма в год – большой взнос. Не забывайте, что я сейчас не у дел, поэтому у меня нет активных доходов.
Это не было «нет». У меня все еще оставалось время для маневра.
– Вы рассмотрите возможность платить сто тысяч?
– Дайте мне поговорить с женой, и я с вами свяжусь, – ответил он. – Мне очень нравится то, чем вы занимаетесь, поэтому я правда хочу помочь. Предлагаю пока на этом закончить, мне надо идти домой, но я очень рад, что мы встретились. Держите меня в курсе, как продвигается диета.
Я вышел совершенно измотанный, но на душе было легко. Хотя все прошло не так гладко, как я надеялся, вопрос был задан. Успешно или нет, но я развивался ради организации. Я послал Полу вежливое письмо с благодарностью и некоторые материалы, чтобы помочь принять решение.
Через две недели он так и не ответил. Я начал беспокоиться, но тут получил от него письмо: «Можете мне перезвонить?»
Я позвонил сразу же. Мы несколько минут поговорили о пустяках, но оба знали, о чем будет идти речь. Я начал ходил взад-вперед по офису.
– Адам, у нас был большой семейный совет. Мы с женой долго все обсуждали, и решение далось непросто.
Я уже приготовился услышать, что такое финансовое обязательство им не подходит, и тут он сказал то, на что я так рассчитывал:
– Мы верим в вас и мы хотим вас поддержать. Мы станем платить по сто тысяч следующие три года.
Это была потрясающая новость. Я победно вскинул руки.
– Однако есть один вопрос, – продолжил он. – Как вы относитесь к критике?
– Хорошо. Прекрасно. Пожалуйста, продолжайте. – Я был готов на все что угодно.
– Во-первых, Адам, если вы просите у человека крупную сумму денег, одевайтесь должным образом. Нельзя приходить в джинсах на встречу в частный клуб. Вам придется купить красивый костюм.
Второе. Поведение после разговора. Разница между хорошими и превосходными лидерами в мелочах. В конце нашей встречи я попросил вас рассказать, как прошла ваша соковая диета. Вы пообещали мне сообщить, но не сделали этого. Если вы даете обязательство информировать меня о том, как идет соковая диета, надо дать мне знать, как она идет. Следует тщательно все спланировать, чтобы скрупулезно отслеживать такие вещи. Ничто не должно пройти мимо вашего внимания. Я сам преуспел в этой области, и это должно стать неотъемлемой частью вашего успеха.
С тех пор Пол познакомил меня с бесчисленным множеством звезд, многие из которых стали нашими важными спонсорами. Теперь после каждой встречи я отправляю письмо, в котором перечислены обязательства обеих сторон, – как взаимное уточнение позиций. Потом Пол звонит им и спрашивает, что они думают, собирает критические замечания и перезванивает мне, чтобы точно передать сильные и слабые стороны моего поведения во время встречи. У меня появился человек, который ежедневно до жестокости со мной честен и тренирует меня в самых важных областях личностного роста.
Мы все тратим уйму времени, выстраивая стены, чтобы скрыть от окружающих свои уязвимые места, но часто те же самые стены замыкают нас в нашей собственной беззащитности. Я показал свое истинное «я» совету директоров, а они помогли мне превратить слабости, которых я избегал, в новообретенную силу. Мы все знаем, какие задания важнее всего каждый день нашей жизни, но все равно предпочитаем оставить их напоследок. Делайте их первыми.
Сначала, попросив Пола сделать взнос, я надеялся побороть боязнь просить деньги в поддержку нашей организации. Его щедрость помогла мне с ней справиться, но в итоге я приобрел намного больше. Я преодолел те составляющие своего «я», которые нас сдерживали, и узнал, что сложнее всего взобраться туда, где ждет самая большая награда.
